索尼公司案例分析
索尼案例分析
第一章索尼在中国的基本情况索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。
它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。
以“全球化策略，本地化运营”的运营策略为目标，索尼在全球各地的市场都致力于本地化与全球化的融合与发展。
索尼（中国）有限公司于1996年10月在北京设立，是索尼集团统一管理和协调索尼在华业务活动的全资子公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持，推动索尼在中国市场业务的不断发展。
索尼集团做出承诺：把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼全球业务发展的成长引擎。
截止到2005财年，索尼在中国的总投资额超过10亿美元，员工人数达到约两万五千名。
索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。
在中国发展各项业务的同时，秉承以技术贡献社会的企业发展理念，索尼还积极投身于各项社会公益活动，在教育、文化、艺术，环保等领域投入了大量的精力与资金，以实际行动支持了中国的社会公益事业。
在一年一度的“2006中国慈善排行榜”上，索尼（中国）有限公司以公益事业的突出表现荣膺本年度最慷慨的跨国公司殊荣。
“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨，索尼（中国）有限公司将继续为成为中国的优秀企业公民而努力，希望为中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。
索尼(中国)有限公司官方网站的“企业社会责任”栏目自2008年上线以来，得到了包括索尼员工、消费者、供应商等在内的广大利益相关方的广泛关注，成为了公司与利益相关方沟通交流的有效沟通工具之一，本人谨代表索尼（中国）感谢各位的不懈支持。
索尼公司案例分析
索尼公司近年经济连年亏损案例分析一、问题背景索尼（SONY），是日本的一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。
索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一、美国好莱坞六大电影公司之一。
索尼公司在第二次世界大战后成立后，以技术研发为中心，研发出了晶体管技术、特玲珑映像管技术，在之后凭借着walkman随声听、PS游戏机等注重用户体验的产品占领了大部分电子产品市场，也通过收购哥伦比亚三星电影公司、米高梅电影公司等美国企业打进了欧美市场，发展了娱乐影音领域。
凭借这些索尼公司成为了世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品核心部件和信息技术等领域的先导之一。
它在音乐、影视、电脑娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。
然而进入了21世纪，随着互联网络和信息通信技术的加速发展，SONY所触及的电子领域已发生了巨大变化，在新世纪的竞争过程中，SONY正在逐渐丧失上世纪积攒下来的优势。
公司财年亏损，甚至有人造谣索尼公司濒临破产。
二、问题及解决方案分析1、产品设计与市场需求脱节在索尼看来，先驱精神始终放在第一位，利润才是第二位。
然而，正是因为索尼太注重创新，为了创新而创新，却没有注重市场的需求。
索尼成功与否是有设计师的理想主义与市场的现实主义所决定的，如果两者交织，那便会获得巨大的成功，如walkman随身听，PS 游戏机。
但当两者相悖时便会失败。
现在SONY的技术人员开始有了一种无视市场趋势而开发产品的倾向，比如说MP3格式的音乐播放器因其文件体积小、音质不错受到推崇，所以一向标新立异的苹果公司很好地注重了这个市场需求，推出了iPod数字音乐播放器，获得了全球范围内的成功，然而SONY公司由于执着于独自设计的Atrac音乐文件格式，希望能够再一次用独创的技术占领市场，但这样索尼是绝对不会得到消费者的支持的，结果只能是被市场排挤，受到市场的冷落。
SONY创新之道案例分析
连接“make”和“believe”的那一个“点”是梦想不现实相遇的地斱， 是超越现实的起点，也是索尼在将想法变为现实过程中担仸的角色。 make.believe 将想象不现实、设计师不工程师、硬件不软件、电子不娱乐、 以及索尼不索尼用户连接起来。
1946年5月，盛田昭夫先生以19万日元共同创 立了东京通信工业株式会社
1994
1993 1992
世界第一台高亮度、绿色发光二极管等离子平面显示器（Plasmatron）
广播用数字设备--Digital Betacam MiniDisc系列产品
1991
1990 1989 1988
采用超级特丽珑彩管的Kirara Basso 系列彩电
36英寸家用彩色高清电视--HD特丽珑 高分辨率8毫米摄录放一体机CCD-TR55 Mavica数销售网点，打开海外市场
2.使用统一品牌策略，强化品牌效应
3.打造高品质的品牌，实现高附加值
创新源于好奇 梦想成就未来 Believe that anything you can imagine, you can make real.
谢谢观赏
make.believe 象征着索尼的品牌精神。它代表了索尼的创造力，将想法变为现实的 能力，以及“创新源于好奇，梦想成就未来”的坚定信念。
一个统一的目标
1946年，在一起努力将想法变为现实的共同信念下，井深大和盛田昭夫创 立了索尼。那最初的火花带来了许许多多改变世界各地人们生活斱式的创 新。 今天，索尼通过影视、音乐、游戏、秱劢产品和电子产品继续改变着全球 各地消费者体验世界的斱式。 无论是一位音乐家头脑里的一首歌，一位导演的一个想法，戒者你想捕捉 的一幅画面，索尼都能提供令人们梦想成真的斱法和手段。
sony 设计管理案例
索尼设计管理案例分析日本索尼公司是由盛田昭夫、井伸大于1946年创办的,当时公司的资金只有19万日元,经过30年的发展,它的年销售额超过了6000亿日元,并将其业务成功拓展到世界,成为日本的代表性企业。
从1979年索尼推出Walkman卡式随身听以来,索尼便长期占据着消费电子产品时尚界的头号交椅,精巧、时尚、优质、似乎是索尼产品的代名词。
索尼之所以取得这样的成就,同那些无所不在的创新和充满灵性的设计是密不可分的,这些创新设计来源于其公司文化和对设计的重视及对设计的高效管理。
以下从五个方面结合索尼的文化、索尼设计来谈索尼的设计管理及对我们的启示。
一、重视产品的研发和设计索尼从建立伊始就重视技术的革新和产品的研发。
众所周知,索尼的工业设计核心———创造中心历史源远流长,而且其发展的轨迹和索尼的业务拓展密不可分。
索尼的第一个创造中心于1961年在东京成立;1968年,为了迎合索尼在美国飞速增长的业务,索尼在美国成立了第二家创造中心;在随后的10年时间,索尼将触角伸向欧洲,在1980年顺理成章地成立了欧洲的创造中心。
20世纪90年代,索尼嗅到了亚太地区的商机,于1993年将创造中心开到了新加坡,主要是开发以亚洲为市场的设计。
90年代末至2000年以来,中国市场的消费电子产品持续“高烧”,索尼高层认为在设计领域面临巨大的挑战,为了强化在中国的设计开发力量,完善设计集团功能,终于将第五家创造中心设在中国。
继2005年4月索尼在上海成立中国设计工程集团后,8月,隶属于设计工程集团的创造中心也正式成立,主要为索尼在中国设计的产品进行外观、界面及创意等工业设计,其设计团队将根据中国消费者的需求、喜好、生活方式等量身设计各类消费电子产品新品,范围涵盖家庭娱乐、信息产品、大屏幕彩电到便携产品等索尼的全线产品。
索尼全球工程设计集团创造中心是索尼战略核心重地,这一点我们从索尼的整个集团的组织架构及管理安排上可以看出:在索尼,全球工程设计集团创造中心直接对集团主管品牌策略和创造中心的高级副总裁盛田昌夫(索尼公司创始人盛田昭夫之子)负责。
索尼绩效分析
要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。
相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。
索尼绩效案例分析（上）绩效管理曾造就无数企业的辉煌，但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样遭遇绩效之痛。
索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。
而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。
由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。
天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……主要表现为：◆过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。
◆量化主义导向。
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。
”◆追求短期利益。
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。
”◆利益主义抬头，责任感缺失。
“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
索尼公司管理案例分析共16页PPT资料
C
促销是企业营销策略中非常重要的组成部分，要想有效地吸引 顾客的关注，并不断提高企业的知名度， 增强企业产品的市场竞争力，加强促销工作势在必行，在众多 促销方式中，广告与营业推广是企业较为常用的促销手段。 广告作为促销方式或者促销手段，是门带有浓郁商业性的综合 艺术。它以广大消费者为广告对象的大众传播活动。而索尼公 司借助娱乐的影响力，把娱乐作为一种有效的促销宣传方式。 因为娱乐的影响是全球性的，多方面的，它能够跨越不同国家 的社会文化和经济方面的阻碍，影响潮流趋势，个人习惯，生 活模式以及个人偏好等等。索尼整合电影，音乐，游戏等娱乐 元素，构成一个全新的商业帝国。 营业推广又叫销售促进，是指以激发消费者购买和促进经销商 的经营效率为目的，采取诸如陈列，展览，表演，赠物等非常 规，非经济性的，不同人员推广，广告和公共广西的促进销售 活动。
索尼公司背景
索尼公司是世界上民用专业视听产品、游戏产品、通讯产品和 信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以 及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公 司。 以“全球化策略，本地化运营”的运营策略为目标，索尼在全 球各地的市场都致力于本地化与全球化的融合与发展。索尼 （中国）有限公司于2019年10月在北京设立，是索尼集团统一 管理和协调索尼在华业务活动的全资子公司，旨在从事中国国 内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络， 并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支 持，推动索尼在中国市场业务的不断发展。
索尼公司的中国背景
• 索尼集团做出承诺：把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼全球业务发展的成长引擎。截止到2019财 年，索尼在中国的总投资额超过10亿美元，员工人数达到约两万五千名。索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部 资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平 台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。在中国发展各项业务的同时，秉承以技术贡献社会的企业 发展 理念，索尼还积极投身于各项社会公益活动，在教育、文化、艺术，环保等领域投入了大量的精力与资金，以实 际行动支持了中国的社会公益事业。在一年一度的“2019中国慈善排行榜”上，索尼（中国）有限公司以公益事业的 突出表现荣膺本年度最慷慨的跨国公司殊荣。“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展 的宗旨，索尼（中国）有限公司将继续为成为中国的优秀企业公民而努力，希望为中国社会和经济的发展做出自己长 久的贡献。索尼中国有限公司官方网站的“企业社会责任”栏目自2019
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人力资源外包管理案例分析-索尼公司一．索尼公司WorkWay1.1 索尼公司简介索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。
索尼公司在截止到20XX年3月31日结束的20XX财年中的合并销售额约达700亿美元。
在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。
目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。
1.2 外包的概念及分类外包( outsourcing)是发包方通过责任转移为核心内容的某种合约从接包方持续获得产品或服务以提高自身竞争优势的一种企业经营方式。
根据外包对象的性质，可将外包分为制造外包(manufacturing outsourcing)和服务外包(service outsourcing)。
制造外包通常是指对生产制造活动的外包。
在企业的所有外包活动中，除制造外包之外的其他外包活动都可被称为服务外包。
根据外包具体内容可分为设施管理外包、信息系统外包、人力资源外包、物流外包、研究与开发外包、财务管理外包和售后服务外包等。
本案例所要讨论的就是人力资源外包。
1.3 外包的优缺点外包的优点是可以将非核心的运输业务转交给其他企业，从而降低物流成本。
外包的缺点是风险较大，尤其在中国第三方物流市场还不是很成熟，可以选择的外包的合作方不是很多。
同时可能会有企业秘密泄露的问题。
本案例就很好的利用了外包的优点，并有效规避了一些缺点，效果显著。
1.4 人力资源外包的特点从外包服务的性质来看，但凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的业务，都可以由外包服务公司来完成。
本案例正是很好地利用了人力资源这些特点。
索尼公司成功及失败的原因分析
索尼公司成功及失败的原因分析10文秘一班08 苗宁由日本盛田昭夫所创立、引导的全球知名的综合性跨国企业集团——索尼，作为世界视听、通讯产品和信息技术等领域的先导者，世界最早便携式数码产品的开创者，如今却陷入了难以前进的窘境。
通过视频分析，我们可以看出一下几个问题。
一、成功的原因（一）无等级制度索尼的创始人盛田昭夫建立起无等级制度，不按年龄、资历等因素限制人才，只要出现好的、有创意的、新颖的想法，盛田昭夫都会加以重视，认真学习、研究、发展并运用这种创新思维，使之为企业服务，使企业更上一层楼。
在这一方面，盛田昭夫确实比其他很多企业管理人更胜一筹。
（二）思维两栖性在这一方面，我是这样理解的。
这个两栖性有两层意思，一是要使企业的产品适合不同阶层的人。
无论是平民，还是富人，都要有符合他们要求的产品。
另一个是产品的市场定位，盛田昭夫一开始就把索尼定位为一个国际型企业，当然其产品也要是国际型产品，既要在国内有市场，也要在国外站得住脚。
（三）品牌意识盛田昭夫在品牌的认知上确实是有见解并且是正确的。
从一开始打入国外市场就坚持自己的品牌——索尼，而不屈从于国内外的压力。
我们可以想象一下，如果当时盛田昭夫没有坚持用“索尼”，那么我想索尼根本不可能成为如今全球知名的企业集团。
在这一点上，不得不说盛田昭夫的管理才能是令人钦佩的。
（四）战略眼光首发随身播放器、迷你耳机等一系列创新之举，使得索尼在创立之初直接打入市场，并取得好成绩。
这种市场眼光是索尼当时制胜的法宝之一。
二、失败的原因索尼如今的局面，我觉得很大一部分都是由于以个人为中心造成的。
以上所述的四点成功原因，同时也是索尼失败原因。
这四点大部分都是盛田昭夫个人的思想观念，包括他的无等级制度，其实说到底还是在盛田昭夫个人控制下的无等级。
所以后来索尼很多失败的案例也是由于个人意识的主导，很有点成也萧何败萧何的意味。
案例分析索尼公司通过创造需求开发新产品
文摘要：现代企业为了谋求自身的不断发展，不仅应谊满足市场的现实需求，还应树立创新意识，不断挖掘消费者的潜在需求，以新产品、新观念来创造需求，引导消费．不断扩大内需，开发新市场，提高企业的竞争能力，使企业获得持续发展。
目前，我国大多数企业的市场营销观念已发生了根本性的变化，基本上实现了由生产导向型经济向需求导向型经济的转变，这无疑是很大的进步，也使一些企业在满足和适应消费者需求的营销观念指导下，取得经营的成功，获得了经济效益和社会效益。
然而，世纪之交，全球经济一体化趋势日益加强，企业所面临的市场环境也更加复杂多变企业若仍然是被动地适应市场的消费需求而不是主动的创造需求，将难以求得长期稳定的发展，会丧失占领市场的先机，最终可能被市场所淘汰．因此，现代企业应该悉心研究消费者的潜在需求，挖掘潜在市场，以创新产品来创造需求，引导消费，不断开发新市场，才能使企业在激烈的市场竞争中得到稳定持续的发展。
一、创造需求，引导消费，现代市场营销中的新观念传统的市场营销观念有三个明显的特征：顾客导向，整体营销，通过满足需求来获利。
但它过分强调适应顾客需求，没有把创造需求，引导消费明确提出，忽视了企业的自主创新，忽视了生产引导消费，这在当今的市场状态下就稍显不足不能更好的适应今天的经济发展与市场变化。
创造新的市场需求，就是以科学技术为契机去挖掘消费者的潜意识或消费者根本无法意识到的消费需求，开发出符合这种消费需求的产品来丰富消费、提高消费，形成新的产品市场。
引导消费主要表现在两个方面：一是向消费者提供有关商品、服务和企业经营的信息，引导消费者的购买方向．二是向消费者灌输、宣传，渗透有关产品、服务或企业本身的观念，促进消费者对于产品、技术、服务和企业的正确认识及对自己需求的认识，刺激和创造消费者的需求。
创造需求、引导消费，虽然也是由企业推出产品，但与传统的生产观念有根本的区别，其实质完全不同，它是以消费者为中心营销观念的进一步深化．从本质上讲，它是积极主动适应和满足需求，主动地引导消费需求向更高层次和更广泛的领域发展，在市场上为消费者提供更多的选择机会，它是一种深层次的满足消费需求。
市场营销索尼公司通过创造需求的案例
市场营销索尼公司通过创造需求的案例篇一：市场营销学案例分1市场营销学案例分析 .营销失败案例分析2021年01月02日市场营销学案例阐发案例阐发(1)索尼公司通过“创造需求”研发新产物（1）“创造需求”是首要基于消费者市场的何种特点？答：可诱导性2.索尼公司推出的新产物属于什么类型的新产物?答：改进型3.这种新产物的”构思”创意来源?答：消费者4.新产物研发熬头个阶段的工作应是什么?答：提出目标,搜集构想(2)休布雷公司巧定酒价1.产物定价需要考虑哪些因素?答：ABCD2.面对竞争者的价格挑战,企业抱负的竞争对策应该是答：ABCD3.休布雷公司在与敌手的竞争中采用的是什么定价策略?答：BC4.休布雷公司的定价策略为什么获患了成功?答：BC(3)美国福特汽车公司答：20百年初,福特公司的“T型车”经营成功,是因为其一系列经营决策适应了其时的市场环境,在供不应求的卖方市场上,T型车靠着低成本,低价格,广分销的优势,使福特公司迅速成为美国汽车行业的领先者.20百年20年代,美国汽车市场发生了变化,通用汽车公司迅速成长起来与福特公司相抗衡,其推行”汽车形式多样化”的经营方针,击败了只有一种”T型车”的福特公司,后来居上,成为美国最大的汽车公司.这个故事给我们的启示是,市场老是在不断变化,竞争无处不在,残酷无情,任何一个企业,岂论其在市场上处于何种位置,风险是相伴始终的.因此企业必须密切存眷环境的变化,及时调整自己的经营观念,提高自身的应变能力,才能在市场上立于不败之地。
(4)炭里寻商机1.李晶为什么能获得经营上的成功?答：因为她找准了市场,捉住了市场机会。
2.通过这个故事----首要任务?答：寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本和首要的任务,找准了市场机会,企业的经营活动就成功了一半,”企业市场机会=顾客没有被满足的需求”,企业营销人员要积极寻找,善于发明,通过市场调研阐发,确定自己的市场机会。
(5)肯德基及时处理苏丹红事件1.面对’苏丹红’事件----评价这些个措施.答：环境包含机会和威吓两方面的影响作用,阐发环境的目的在于发明机会,避免和减轻威吓.本案例中,肯德基公司面对威吓,采取了减轻策略,重新赢患了消费者的信任。
绩效主义一毁了索尼案例分析-第四组
绩效主义成就了三星毁了索尼面对索尼由过去的辉煌逐渐退化到如今的落寞，其前常务董事土井利忠认为，20世纪90年代中期之后，由于索尼引入美国式的绩效主义，而扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
这在李秉哲时代以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。
三星干部和员工与公司绩效绑定的收入有两种，一种是半年一次评定发放的“PI”（生产率奖金），另一种是一年一度评定的“PS”（利润分享）。
PI的数额由半年度业务目标达成情况来决定。
每个部门、BU和公司按照“EVA、现金流和每股收益”等指标的半年达成情况被分为A、B、C三级。
PS其实是“超额利润分享”。
每年三星总部都会给下面分子公司下达一个利润目标，经营年度结束后，如果实际利润超过目标利润，超出部分的20%作为奖金分配。
2006年，三星电子超额利润达到2.52亿美元，当年提取用于员工分配的奖金就高达5040万美元。
索尼绩效考核案例分析
xx绩效考核案例分析索尼的绩效之痛“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。
”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。
而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。
由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。
天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了“挑战精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者……索尼公司在绩效考核中存在的弊端（一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。
（二）量化主义导向。
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。
”（三）追求短期利益。
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。
”（四）利益主义抬头，责任感缺失。
“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
”（五）不信任感破坏团队精神。
“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。
但我认为事实上做不到。
它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。
这样一来就不可能有团队精神。
”绩效考核知识点（一）什么是绩效考核所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
企业用人的成功案例
企业用人的成功案例篇一：讨论案例索尼公司用人之道索尼公司的选人、用人之道194年5月，第二次世界大战以后，两个从战火硝烟中退下来的日本青年井深大和盛田昭夫不甘虚处乱世，以500美元为资本，雇请了20个人作帮手，在一座百货公司的废墟上成立了一家公司。
50余载过去了，这家公司业已发展为日本著名的电子设备制造企业，在国际上也享有举足轻重的地位，它下设72个子公司，共有3000多家工厂分布在7个国家，整个企业拥有4万多名职工，年销售额高达50亿美元，这就是日本的索尼公司。
井深大和盛田昭夫携手创业，风雨同舟几十年，使索尼公司的规模不断壮大，事业蓬勃发展，这在很大程度上要归功于他们独到的管理艺术。
日本索尼公司十分重视招聘人才的工作，因而在激烈的竞争中一直保持着领先的地位。
该公司招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。
该公司对应聘人员的入选考试极其严格，每个应试人员都要经过30个经理以上干部的面试。
而且由这30个面试官所作的评分表在5年内有效，也就是说，5年前新进员工所获得评分，必须在5年的工作过程中一一应验，这当然也是对经理人员评估能力的考验。
面试通过后，还要经过集训考试，考试长达三天三夜，内容包括第一天的笔试，第二天的市场调查习作，第三天作“20年后的日本”的作文。
此外，该公司不惜投入大笔的经费，还要作一次集训考试，以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否。
经过这种层层考试被选进来的员工素质都比较高，即使如此，公司对这些人并不放松，继续实施彻底的在职训练。
公司建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，另有工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。
为了进一步帮助在职人员求知，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。
有了人才，还要使用得当。
为此，该公司设立了人事开发室，如果对现有工作不满而希望调到另一个部门，可自行申请，该室给予保密，经调查属实可立即调职，以消除在职人员的不满情绪。
案例分析：日本包装减量化的典型案例
日前，上海市包协接待了日本包协“包装与环保”代表团，中日包装专家就包装、包装废弃物、环境等问题开展了交流，特别就当今困扰社会经济生活发展的问题开展深层次的切磋研讨。
会上日本专家向上海同行介绍了他们在产品包装减量化的先进经验，有不少物流师案例值得我们借鉴、学习。
一、索尼公司电子产品的新包装索尼公司的四原则来推进该公司的产品包装。
他们不但遵循“减量化、再使用、再循环”循环经济的“3R”原则，而且还在替代使用（replace）上想办法，对产品包装进行改进。
我们来看几个实例。
1998年该公司对大型号的电视机的泡沫塑料材料（EPS）缓冲包装材料进行改进，采用八块小的EPS材料分割式包装来缓冲防震，减少了40%EPS的使用；有的产品前面使用EPS材料，后面使用瓦楞纸板材料，并在外包装采用特殊形状的瓦楞纸板箱，以节约资源；另外对小型号的电视机采用纸浆模塑材料替代原来的EPS材料。
二、大日本印刷株式会社的新型包装该企业产品包装贯彻环境意识的四原则，即包装材料减量化、使用后包装体积减少、再循环使用、减轻环境污染的原则。
（1）包装材料减量化原则采用：减少容器厚度、薄膜化、削减层数、变更包装材料等方法；（2）使用后包装体积减少原则采用：箱体凹槽、纸板箱表面压痕、变更包装材料等方法，产品案例见，此饮料瓶使用完毕后，体积变得很小，方便回收；（3）再循环使用原则：例如采用易分离的纸容器，纸盒里面放塑料薄膜，使用完毕后，纸、塑分离，减少废弃物，方面处理；还有一种可易分离的热塑成型的容器。
（4）减轻环境污染原则：该企业在包装产品的材料、工艺等方面进行改进，减少生产过程中二氧化碳（CO2）的排放量，保护环境。
三、东洋制罐株式会社的包装产品由东洋制罐开发的塑胶金属复合罐TULC（ToyoUltimateCan）罐，以PET及铁皮合成之二片罐，主要使用对象是饮料罐。
这种复合罐既节约材料又易于再循环，在制作过程中低能耗、低消耗，属于环境友好型产品。
索尼公司案例分析
班级：工商088班姓名：梅云松学号：0805000817索尼公司案例分析在上述案例中有两个事件展开了索尼的跌宕兴衰。
事件一：笔记本电脑锂电池着火事故。
后果：约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
是索尼公司的到重创。
可能原因：绩效考核制度的出现，“老化处理”是保证电池质量的工序之一。
电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。
这就是“老化处理”。
至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。
但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
所以想要不被忽视就必须完善这一制度，使员工都能够深度可的认识了解这种制度。
事件二：转机：尖端产品ps3游戏机的开发上市，给索尼公司带来了新的希望。
开始时销售情况非常好。
亏损：每台约亏损3.5万日元，年亏损亏损2000亿日元。
原因：关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量时间的流逝，人员的更替，井深大的精神没有被后人所继承。
绩效考核制度的出现，引发了如下3个方面的问题：1 “激情集团”消失了。
由井深大领导下的索尼蒸蒸日上，员工们不知疲倦、全身心投入开发的集体，这也是后人没你能够继承近身打的这种精神。
一个集团的工作激情又两房的因素决定，一个是外部因素一个是内部因素，内部因素是本质因素，外部因素是其辅助因素。
我认为，在建立在内部因素的基础上，适当的开展辅助因素能够更加有效地提高员工们的工作激情，也能使员工们感觉工作并不是一个枯燥乏味的事情，而是对此充满无比的兴趣和动力，提高员工们的满足度，从而提高公司的竞争力。
2：“挑战精神”消失了。
绩效考核制度的出现产生了绩效主义。
绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。
”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
索尼营销案例之体验式营销
索尼营销案例之体验式营销Sony体验营销案例分析一：引言：你如何理解一杯咖啡的价值？当咖啡被当成“货物”贩卖时，一磅卖300元； 当咖啡被包装为商品时，一杯就可以卖25元；当其加入了服务，在咖啡店中贩卖，一杯最小要35～100元；但如能让顾客体验咖啡的香醇与生活方式，一杯就可以卖到150元甚至好几百元。
这就是体验的力量。
体验营销通过看（See）、听（Hear）、用（Use）、参与（Participate）的手段，充分刺激和调动消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、关联（Relate）等感性因素和理性因素，重新定义、设计的一种思考方式的营销方法。
这种思考方式突破传统上“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在消费前、消费中和消费后的体验才是购买行为与品牌经营的关键。
二：索尼简介索尼是世界最大的电子设备制造公司。
索尼公一直致力于构筑一个完善的硬件、内容服务及网络环境，使消费者可以随时随地享受独具魅力的娱乐内容及服务。
为了实现这一梦想世界，索尼集团将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，进一步推进经营资源的集中。
虽然成立只有64年，是却在世界各地创超了无数的产品和销售的奇迹。
何以如此年轻的公司在如此竞争激烈的电子产品市场独领风骚，除了高质量给予消费者信心保证之外，体验营销也是不可忽视的亮点。
三：索尼体验营销1：索尼体验营销平台数码工作坊：是开设在国内主要城市的索尼产品连锁商店，数码工作坊为了给广大消费者提供增值服务，专门设立了会员制，并成为索尼全线产品的顾问型销售的新概念店。
以贴近用户的方式，为喜爱索尼产品、追求时尚娱乐生活的朋友提供数码新产品的体验和数码解决方案、个性化增值服务和会员活动的场所。
VAIO销售店：以“体验营销”为理念的 VAIO 销售店展示了 VAIO 电脑与其他数码产品在不同使用场景中的应用解决方案，同时也给顾客提供了试用、试拍、试摄、试玩等现场体验机会。
索尼公司技术创新与市场调整案例分析
索尼公司技术创新与市场调整案例分析近年来，索尼公司一直致力于技术创新和市场调整，以应对激烈的市场竞争和不断变化的消费者需求。
本文将以索尼公司为案例，分析其在技术创新和市场调整方面的做法和取得的成就。
1. 公司背景索尼公司成立于1946年，总部位于日本东京。
起初，索尼公司主要从事电子产品制造业务，如电视、收音机等。
随着时代的变迁和技术的发展，索尼公司逐渐拓展到音乐、电影、游戏等领域，成为全球领先的综合性电子和娱乐公司。
2. 技术创新索尼公司一直注重技术创新，不断推出具有突破性的产品和解决方案。
例如，索尼在20世纪80年代推出了Walkman便携式音乐播放器，引领了移动音乐时代。
随后，索尼不断开发MP3播放器、数码相机、高清电视等新产品，满足消费者对音乐、影像等领域的需求。
此外，索尼还积极投资研发，加强与科研机构、大学的合作，以提升技术创新能力。
例如，索尼与美国斯坦福大学合作开发了高分辨率全景相机，为虚拟现实技术的发展做出了贡献。
3. 市场调整面对竞争激烈的市场环境，索尼公司积极进行市场调整，以适应市场需求的变化。
例如，索尼在早期主要以制造电子产品为主，但随着市场的发展，手机、平板电脑等移动终端的需求逐渐增加，索尼将重心转向了移动设备领域，并开始开发和发布智能手机等产品。
此外，索尼还在游戏领域进行了市场调整。
面对移动游戏的兴起和竞争对手的崛起，索尼推出了PlayStation系列游戏机，并将其与其他娱乐内容进行整合，打造了全新的游戏和娱乐平台。
4. 成就与挑战索尼公司在技术创新和市场调整方面取得了一定的成就。
通过不断推出创新产品和投资研发，索尼在全球范围内建立了良好的品牌声誉和市场地位。
例如，索尼的PlayStation游戏机系列在全球范围内拥有庞大的用户基础，并成为游戏行业的领军品牌。
然而，索尼也面临着一些挑战。
首先，技术创新和市场调整需要耗费大量的资金和人力资源，索尼需要不断投入以保持竞争力。
其次，市场变化和竞争对手的崛起使得索尼需要不断调整战略和产品组合，以适应市场需求的变化。
日本索尼公司的全球物流
案例 日本索尼公司的全球物流
案例内容
一、提高企业核心竞争力是关键
随着经济全球化的发展趋势，通过节约物资消耗 和提高劳动生产率来降低生产成本的传统焦点已经转 向非生产领域，特别是物流领域内，索尼集团公司也 不例外。
二、充分发挥全球物流供应链作用
索尼集团公司在国际市场上长久立于不败之地的 奥秘是：“竭尽全力，接近客户，要想客户之所想， 急客户这所急，凡是客户想到的，索尼争取先想到， 凡是客中还没有想到的，索尼必须抢先想到”。
案例 日本索尼公Βιβλιοθήκη 的全球物流三、物流服务的三大要求
索尼集团公司向系统内的各个爱索尼物流公司提出了三大 要求：
（1）竭尽全力缩短从产品出厂到客户物中的过程和时间， 特别的要缩短跨国转运，多式联运和不同类型运输方式之 间货物逗留时间，必须做到“零逗留时间，零距离，零附 加费用，零风险”物流服务。 （2）大力加强索尼集团公司和物流供应链服务方之间的合 作关系，始终保持电子数字信息交换联系的畅通。 （3）当前最紧迫任务是在东欧地区和中国地区迅速建立索 尼物流的基础设施。索尼集团物流公司总经理三岛先生认 为：“如果物流服务质量低劣，任何严重问题都可能产 生。”索尼公司有如此优势，相信明天会更好。
物流案例与实践
案例 日本索尼公司的全球物流
【案例概要】
本案例描述的是日本索尼公司的全球物流系统的运作状况。日本索 尼公司把落实成交条件、扩大物流成本节约作为提高企业核心竞争力 的关键之一。索尼集团公司通过一系列的物流具体运作，包括物流服 务商的选择、信息技术的应用、全球物流网络体系的整合等等，使索 尼集团公司的全球物流系统的网络功能得到了很好的发挥，因此索尼 集团公司从战略高度去审视和经营物流的理念取得了巨大的成效。
企业转型失败案例3篇
企业转型失败案例3篇篇一：索尼公司失败的转型日本公司普遍实行“年工制”，企业把员工“包养”起来，员工在组织中“论资排辈”，是比较典型的“情感型文化”。
正面的情感型文化凝聚力强，并给予员工以较大的创新空间，因此上个世纪的大型日本企业均以“创造性”而俾睨天下，其中尤以“索尼”最具有代表性。
九十年代以后，日本公司开始引进美国注重“绩效考核”的管理模式，致使公司出现各种问题。
索尼董事土井利忠于2012年在《IT时代周刊》上撰文“绩效主义毁了索尼”，详述了一个失败的目标型文化是怎样把企业的创新意识给毁掉的，现摘录其文章主旨如下：错误的变革索尼连续4年出现亏损，去年更亏损64亿美元。
为什么？我认为，是绩效主义毁了索尼。
所谓绩效主义，是指“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作“。
从1995年左右开始，索尼逐渐实行绩效主义，不仅成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
绩效主义试图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。
但是，衡量业绩首先必须把各种工作要素量化，而很多工作是无法简单量化的。
因实行绩效主义，索尼内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理“工序都受到轻视。
索尼不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评估的目光审视部下。
最后导致的结果是，业务部门相互拆台，想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。
另一方面看上去很合理的绩效制度，大家都极力逃避责任。
这样一来，就不可能有团队精神。
现在的索尼与井深大时代的索尼最大区别是“自豪感“方面的差别。
当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。
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精心整理索尼公司近年经济连年亏损案例分析
一、问题背景
除了对市场需求定位过于传统之外，索尼对目标客户定位也有欠缺，一直以来索尼产品的目标市场主要是北美，亚洲（主要是日本），欧洲里的中高端客户群，但随着中国的经济高速发展，中国人口众多有十分多的廉价劳动力，也有非常多的高技术精英，其中更是有无数有固定中高收入的白领等工作者。
毫无疑问中国的市场是巨大的，许多企业如苹果、耐克已经早早打入了中国市场，然而索尼目标客户定位仍然在他们观念中的中高端客户，索尼由于比其他竞争对手晚进入中国已经付出了代价，但是很明显索尼在中国的营销与宣传力度还是远远不够的。
解决措施：索尼应该有一个与时俱进的意识，在互联网时代，瞬息万变，只有不断的调整自己，不断的汲取新信息，公司才可以跟上时代，推出与时代需求相符的产品。
另外索尼应该把握住中国及亚洲本土人口中的人才和低廉的人力资源。
其实整个亚洲人口环境对于SONY乃至其他企业来说都是个可利用的契机，因为亚洲拥有大量的廉价劳动力，不少的跨国企业已经把其主要生产基地放到了亚洲，并且亚洲也拥有大量的高精尖人才。
由此可知，如果SONY能在中国成功克服人口挑战，克服人口挑战，未来将更加繁荣。
3、成本高销量低，生产效率低
索尼是在自己设厂的市场销售该厂生产的产品，所以在上个世纪，索尼业绩辉煌时在欧洲美国设置的工厂已经成了累赘，近几年，索尼在深重的业绩危机之下，关闭日本和美国的工厂，把制造业务转移到中国等低成本区，也为此付出昂贵的固定成本。
并且索尼还要投资在研发、设计等，这些高昂的成本已经吞噬了索尼的大部分利润。
另外因为每一次产业跃迁都来自于技术推动，索尼公司一直以来有着强烈的技术崇拜情结，也形成了其特有的“垂直一体化”业务模式，即从核心部件到整机生产全部的产业链条都掌握在自己手中。
其出发点是独占价值链中的全部价值，并很好地控制成本。
但这种模式切断来自供应商及客户的技术流动，降低供应商之间的竞争力，代价昂贵，利润减少。
索尼的电子产品价格一向偏高，这使得目标客户只在高端市场，而错过了低端市场的巨大利润，21世纪以来，三星、苹果竞争对手占领了大部分市场，索尼的电子产品销量降低且远远不如其他电子产品企业。
解决措施：索尼应该调整生产结构，应对现在全球一体化的经济结构，可以将不同的职能部门安放在世界各个角
几年联合国发表的主要的国家或企业申请专利的状况中显示ONY的专利已经不及松下的1/2，而三菱电机紧跟在后面。
另一个强劲对手三星已经在技术创新上远远超过了SONY这样的电子巨头了。
这直接导致了索尼电子部门在如今电子领域的的竞争力大大下降，试想消费者们谁会去用高价格去购买性价比低的产品呢？
解决措施：索尼应秉承一直以来的不断创新，不断进取的宗旨，增大在核心企业研发的投入，并将市场与创新联系起来，增加产品的可产出性。
三、案例启示
1、企业管理要学会在历史找教训。
上个世纪索尼因推出的BETA是“非通用格式”败给了松下的VHS，如今索尼又因为执着于开发Atrac格式无视Mp3的普及败给了苹果，如果索尼早就认识到要适应主流那就可能不会败给苹果。
2、企业的对市场的定位及扩大很重要。
企业推出的产品如果没有市场那便会亏损，企业必须要在
准确定位的市场上扩大市场挖掘潜在客户，这样利润才会最大化。
3、企业应在时代的进步中不断更新观念。
4、对于创新型企业来说，保持创新精神永远是最重要的。