组织中的例外原则

组织中的例外原则

由科学管理之父泰勒倡导的例外原则是管理学中的一项重要原则，所谓例外原则，是指一个组织的高层领导，把管理工作中经常发生的一般日常事物，拟定处理意见，使之规范化，然后授权给下级管理人员负责处理，而自己只保持对例外原则（即重要事项和新出现的问题）的决策权和对下属人员的监督权。这样即有利于发挥下级管理人员的积极性，提高工作效率，又能使领导者集中精力研究和解决重大问题。

圣经与例外原则

圣经里首段文字描述摩西的岳父杰思罗在观察了摩西一天繁忙活动之后，对摩西提出忠告说：“你这种方式不对头，你会累垮的。你承担的事情太繁重，光靠你个人是完成不了的，现在你听我说，我要给你一个建议，你应从百姓中挑选出能干的人，让他们审理百姓的各种案件，凡是大事由你处理，而所有的小事由他们去裁决，这样会分担许多容易处理的事”。

这段引文戏剧性地说明，一个大型组织的管理者，需要授权和只过问那些较低层管理者不能解决的例外问题。

诸葛亮与例外原则

正史对诸葛亮的肯定是他的清廉，鞠躬尽瘁，为国捐躯以及他治理四川的认真和严明，隆中对策充分显示了他的雄才大略，《三国演义》又是详尽的描述了其足智多谋、未卜先知的军事天才。然而诸葛亮却有一个致命的弊病，那就是缺乏宏观智慧，在他的领导生涯里，不自觉的忽视了例外原则。例外原则有两个要点：一是要栽培下属并放权，二是要充分发挥下属的才能，领导者不应事无巨细、亲力亲为，应集中精力解决好事关全局的战略问题．

1、诸葛亮不善用人才且不善栽培人才

诸葛亮顾虑刘备义子刘封个性刚猛，今后不易控制，让刘备斩刘封；诸葛亮不用魏延，误用马谡而失街亭。栽培人才是领袖的工作，然而在诸葛亮掌权的二十多年中，并不能栽培出蜀国的人才，蜀国人才凋零致使蜀国后期的倾颓。诸葛亮六出祁山，主将仍然是赵云、魏延等。“蜀国无大将，廖化当先锋”。

2．诸葛亮处事过于谨慎,凡事亲力亲为,而不能发挥下属的才能

诸葛亮亲自审阅簿书,主簿杨寓劝谏道“治理国家有一定的体系，上下不可互相侵犯权力。如今先生掌理朝政，亲自审阅簿书，流汗终日，难道不觉得辛苦吗？”

诸葛亮感谢他的提醒，后来杨寓死了，诸葛亮哭了三天，然而诸葛亮仍然不改亲力亲为的习惯。在军中他每天都早起晚睡，并且处分在二十鞭以上，都要他亲自批示。如此鞠躬尽瘁，234年诸葛亮六出祁山，出师未捷，就病死在了五丈原。

斯隆与例外原则

20世纪20年代，美国通用汽车公司新上任的总裁斯隆自觉地将例外原则运用于组织创新中，创造出战胜福特的奇迹。

在1920年经济衰退的影响下，通用汽车公司产品大量积压，陷于困境之中。1921年竞争对手福特汽车公司生产的T型较车占美国市场的55％。而通用的所有车型加起来只占11％的市场份额。针对这些情况，走马上任的斯隆制订了市场组分战略，不同的产品部门分别面向不同的收入阶层的需求市场。

新战略的实施带来一系列组织上的问题，若保留先前分散组织结构，难以对不同车型的开发设计、市场营销、采购供应以及通用零部件的生产等业务进行协调；若采用高度集中的职能制组织，则决策之大会使公司总部不堪重负，斯隆在仔细研究了公司现有的组织结构后，决定开创一种新的组织结构——多事业部组织，在这种组织内，每个事业部都面向一个分市场生产和销售汽车，并有自己的管理层对生产经营业务进行决策，总部不干预各事业部的日常业务，总部的基本功能是观察和评价各事业部的业绩表现。制订和协调公司的总体战略，负责全公司的研究和开发，以及公司的金融、法律事务。当时，福特汽车公司的老板享利·福特对通用的组织重组持怀疑态度，他认为新组织过于复杂而难以有效率。但事实上，通用的事业部组织结构很快显示了超强的生命力，从1927年到1937年间，福特亏了32亿美元，而通用却赚了20亿美元，到1905年通用汽车份额升至40％，而福特的市场份额锐减至16％，通用终于后来居上，成为美国汽车业新的执牛耳者。