实华公司职位评价(要素计点法)

12
3级
2级
1级
责任的等级界定
5级 4级
对公司各部门、声誉、当前和未来 状况及总体经营业绩负有主要责任
直至法律责任
对公司主要部门、业务及声誉负有 主要责任和管理责任直至法律责任
3级
2级 1级
负责部门的管理与发展，审核分析 相关数据，编制部门计划，审定部 门预算 负责部门内部的日常接待以及行政 工作，并掌握相关信息，宣传和维 护公司形象 完成相关工作
20%
努力
10%
技能
15%
自主性
10%
10
报酬要素的等级评定
知识的等级评定 3级
具有本科以上学历，熟练掌 握与其相关的知识及广博的 人文知识，能解决领域中出 现的非常规的问题 具有本科以上学历，熟悉专 业知识，能够独立解决问题
2级
1级
具有大专以上学历，通过相 关学习，在指导下能够解决 问题
11
沟通的等级界定
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责任
决策
1 2 3 4 5 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3
70 91 118 154 200 59 77 100 68 89 115 150 59 77 100
努力 技能
自主性
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运用报酬要素分析和职位评价示例
总经理的评价过程及结果：
报酬要素 报酬要素权重（%） 10 15 报酬要素等级 3 3 点值 100 115
1级
根据公司的具体政策和程序执行任 务，可能需根据例外情况做出适应 性调整，工作需阶段性接受检查
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报酬要素不同等级所对应的点值 （几何法的比率差为30%）
报酬要素 报酬要素等级
1 2 3
几何法
59 77 100
知识
沟通
1 2 3 4 1 2 3 4 5
68 89 115 150 70 91 118 154 200
具有广博的知识储备，擅长沟通和协调 ，中英文写作和口头表达能力强，拥有 专科及以上的学历，接受过相关行业的 中级培训，拥有中级职称
2级
1级
学习能力强，能够运用相关知识，经验 解决问题，拥有高中以上的学历，接受 过初级及以上的业务培训
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自主性的等级界定
3级
2级
为公司确定战略地位，并为下属制 定范围广泛的目标，并对智能单位 与总体结果负责 在公司战略向导范围内制定部门政 策，就下属提出的例外问题解决建 议进行决策，工作每年接受检查
知识 沟通 责任 决策 努力 技能 自主性 合计
20
20 10 15 10 100
5
5 3 4 3 ——
200
200 100 150 100 965
20
建立职位等级结构
A级
职级 薪点范围 1000—975 生产 类 管理类 营销类 财务类 技术类
23 22 21
总经理
974-949
948-923
财务总 监
大堂服务 员、司机 保洁员
454-429
428-403
24
谢谢观赏
8
报酬要素的选取及其权重的确定
报酬要素 知识 报酬要素的定义 可以通过正规教育、生 活经验、工作经验以及 在职培训获得的关于事 实或规则的各种信息 主要指与他人进行交流 ，包括内部沟通和外部 沟通，它所关注的是沟 通的频率、方法及目的 主要指管理方面的要求 ，包括制定、监控或批 准预算，以及对人、只 能或者组织单位进行管 理监督，同时要求职位 承担的职责对实现组织 目标的贡献度 权重 10%
4级
与外部相关人员或公司内部相关岗 位交流频繁，有较强的个人魅力， 影响力极强，书面沟通具有很强的 感召力，十分关注就组织的某些问 题进行反馈 经常与外部相关人员或公司内部相 关岗位交流，沟通技巧较高，具有 较强的说服力和影响力，书面沟通 时文法规范，表达清晰，需经常就 组织的某些问题进行反馈 与外部相关人员或公司内部相关岗 位交流较少，能与他人进行较清晰 的思想交流，书面沟通能抓住重点 ，让别人易于理解，反馈工作进行 的较少 基本上不需要与别人有很多交流， 很少需要对组织的目标和自己业绩
4
职位评价的目的
1.为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依 据。 2.对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限 大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析 的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现 出工作岗位的综合特征。 3.为企业岗位归级列等奠定基础。 4.帮助员工适应组织变化。
5
职位评价的依据
1.组织战略（工作重点）：公司的发展战略是公司经营的 基本导向，也是职位评价的基本导向。职位评价的最终标 准时职位对公司战略实现的贡献程度。 2.职位说明书：职位的职责和任职资格要求等综合信息是 职位评价的基本和直接的依据。 3.员工基本情况：用于判断任职员工在任职资格方面的评 价结果。 4.员工数量及类别：用于判断任职员工在监督管理要素上 的评价结果
2级
1级
工作任务较明确，创造性的要求不 高，需要脑力或体力的投入，岗位 知识变化较慢，一般有明确的标准
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技能的等级界定
4级
具有出众的领导管理才能和良好的行业 管理观念，具有丰富的管理知识并具有 实际操作经验，拥有本科以上的学历， 接受过相关的高级培训或有高级职称
3级
熟练掌握并能运用相关的专业知识，具 有良好的综合素质，有较强的管理能力 ，具有团队精神，拥有本科层次的初级 以上的学历，接受过相关行业中高级培 训或拥有中级及以上职称
河北实华连接器制造有限公司 职位评价设计方案
目
录
1.公司简介
2.职位评价目的及依据 3.评价小组介绍
4.职位评价的动态管理
5.职位评价方案
6.职位评价的方法
7.实施评估
2
公司介绍
河北实华连接器制造有限公司是一家民营股 份制企业，一九九二年建厂。公司从生产 简单的接线端子开始，发展成为生产汽车 、摩托车、家用电器、计算机等系列性连 接器件的生产厂家。
沟通
15%
责任
20%
9
决策
对部门或者整个公司的 规划、预算等进行审批 ，决定策略或办法 职位所需要的付出，包 括完成这个职位所承担 的任务多样性、复杂性 、创造性、艰巨性 完成某种职位的工作所 需具备的经验、培训、 能力以及教育水平等 所获得的监督指导的类 型以及频率，职位承担 者是如何运用信息的
6
职位评价的动态管理
1.总经理授权考核薪酬委员会建立职位评价定期调 整或适时调整的制度和程序。 2.战略与组织：当公司战略和组织结构发生变化时， 应对职位进行重新评价和适当调整。 3.职位：职位的新设、撤销、合并、分立、职责调 整、任职资格调整，要求职位重新评价。 4.市场：当市场薪酬调查表明市场人才价格发生结 构性变化时，应考虑职位评价调整。
20 19 18 17
16 15
922-897
896-871 870-845 844-819 818-793 792-767
21
常务副 总经理
副总经 理
B级
14
13 12 11
766-741
行政主管
技术总监
740-715
生产部长
营销经理
财务部长
714-689
物资部长
技术部长
688-663
车间主任
营销内勤
7
职位评价方案
由于岗位性质及价值的差异性，我们针对不同的岗位设计 相应的评价方案。 由于企业规模限制，我们选择部分标杆职位进行评价。 公司标杆职位的选择：总经理、财务总监、常务副总经 理、副总经理（技术、物资）、总经理助理、行政部、 行政主管、行政助理、人事专员、后勤管理员、驾驶员、 保安、清洁工、财务部、财务部长、会计、出纳、物资 部、物资部长、采购员、仓库主管、库管员、生产部、 生产部长、车间主任、统计员、生产调度员、机电修理 员、技术部、技术总监、技术部长、化验员、质检员、 技术员、市场部、市场经理、经理助理、统计员、销售 部、销售经理、销售内勤、销售员、项目部、项目部经 理、项目部工程师。
会计
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C级
662-637 仓库主管
10
9 8 7 6
636-611
统计员
出纳
化检员
610-585
生产调度 员 总经理办 公室主任 总经理助 理 销售员
质检员
584-559
技术员
558-533
23
D级
532-507 行政文员
5
4 3 2 1
506-481
餐厅服务 员
部门领班
480-455
行政助理
3级 2级 1级
策
在工作范围内可做一般工作的简单 决策，但通常需要上级的参与和指 导
14
努力的等级界定
3级
工作任务极其复杂，对工作的创造 性要求极高，在岗位职责的实现中 ，需要体力或脑力高度投入，对岗 位所需的知识更新频率很高 工作任务处于组织的战术层面，十 分复杂多样，对工作中创造性要求 很高，在工作过程中，需要脑力或 体力的高度投入，岗位知识的更替 频率高
3
• 公司现有员工200多人，其中大专以上学历40人
，中专技校人才100多人，拥有十余位工程技术人 员，能独立开发设计各类端子、机器产品。 • 公司拥有高精度的生产设备。自建厂以来， 公司积极宣传实施ISO9002标准，建立了质量体系 ，并于九八年取得ISO9002质量体系认证，2003年 9月按GB/T19001-2000标准成功换版。公司不断追 求高品质，竭诚为顾客提供优质的产品和满意的 服务。
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决策的等级界定
5级
4级
在既定战略目标范围内独立做出重 大决策，所做决策在中长期内对公 司的未来发展及经营有广泛的影响 遵循既定的管理原则下，在多个领 域内做出有广泛而重大影响的决策 ，在决定前有时需要征询其他高层 管理者的意见，但个人仍需负全责 遵循既定职责权限范围，在一般被 认可的工作范围内可做出重要决定 ，但一般需要通报上级 在特定的专业知识领域及在工作职 责范围内偶尔做出一些有影响的决