id部绩效考核表

完整的绩效管理过程包括：绩效目标、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等。

ID的绩效管理不是简单的设计任务管理，它特别强调设计项目运作中的沟通、辅导及设计师能力的提高。

作为绩效管理来说不仅要强调结果导向，而且更要重视达成目标的过程。

对设计项目工作结果的关注，导致了设计的绩效评价；对设计项目工作过程的关注，则导致了设计的绩效辅导。

ID的项目绩效管理1、结果导向原则。

结果是衡量一个设计项目完成好坏的最重要的指标，这个"结果"就是PBC（Personal Business Commitment）的达成情况。

现在的发展趋势是从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向。

绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度。

2、阶段性原则。

将设计项目的绩效目标按设计过程的不同阶段进行分解，考核其阶段性目标完成情况，使绩效目标更具体和具备可操作性。

3、客观性原则。

注意定量与定性相结合，以"测"为主，以"评"为辅，强调以设计过程和设计结果的数据与事实说话，使整个设计项目的评估尽可能做到客观公正。

4、全方位考核原则。

考核信息要尽可能进行全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边相关调查意见）。

5、绩效关联原则。

设计团队、项目主管、设计师是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响着团队成员的绩效设计项目绩效目标的来源作为工业设计项目绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将设计师，设计项目的目标，设计项目的操作流程和谐地统筹起来，使设计师的执行行为与工业设计部门发展的长期战略目标、公司理念等相联系起来，形成协同效应。

绩效目标的来源：1.ID项目经理、ID设计师与助理ID设计师各有其所对应的不同的职位责任。

2.ID部门总目标、业务流程最终目标，是该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标一）3.ID项目的终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二）4.个人绩效目标、对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献PBC（Personal Business Commitment）--建立在职位基础上的个人绩效承诺绩效承诺应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的，是团队测评指标的分解。

每项目标应该用路标或输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数，见表1。

表1实施PBC需要注意：强调管理而不是考核；强调设计主管与设计师共同参与而不是单向命令；强调双向沟通而不是一言堂。

目标量化--分阶段目标绩效目标需制定整个设计项目的目标及分阶段目标，即造型项目最终需要达到一定的造型质量并能顺利结案，各阶段需要有阶段性的成果体现。

ID项目一般来讲分为设计输入、草图阶段、效果图阶段和手板阶段等，运作时需要对所界定的各阶段依照PBC进行分解制定阶段性目标工业设计的项目绩效考核管理工业设计绩效考核是立足于设计师现实工作的考核，强调设计师的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在部门的工作时间进行评价。

设计的绩效考核必须自然地融入ID部门日常管理工作中，才有其存在价值。

设计主管与设计师双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。

完成管理任务、帮助设计师提升能力，同样都是设计主管义不容辞的责任。

绩效考核要能做到有效、及时、定期。

考核不能只是简单的"评"，要体现激励作用，通过绩效评价可以推动公司人力资源的流动，在合适的岗位上安排合适的人。

工业设计项目绩效考核管理的原则及指导方针绩效考核原则：责任结果导向原则、目标承诺原则、相关评价原则、客观性原则绩效考评的指导方针：分层考核。

不同层次的人不在一起考评，同层次的人在一起考评。

对于设计师主要考核其"任务绩效"，而对于设计项目经理则需要有更多的"周边绩效"部分。

分阶段考评。

设计项目的不同阶段有不同的侧重点，需根据不同阶段的特点制定各阶段的考评内容。

综合评价。

建立综合评价体系，多方听取意见，使评价做到全面客观。

要有反馈及投诉的渠道。

考评产生意见分歧时随时向仲裁委员会投诉。

使员工有合理的言路渠道工业设计项目团队的考核方法团队考核重点在于团队目标定额设定，即定出团队的PBC。

目标考核的核心问题在于目标的评定方法，结果性的指标可以看作量化硬指标，过程性的指标可以看作非量化软指标。

团队绩效考核与leader个人绩效目标的关系：团队绩效就是团队leader的结果性的绩效目标，而leader的过程性绩效为其个人绩效目标。

ID项目运作考核需包括以下阶段内容：1)设计输入。

包括小组讨论、设计调研、竞争产品分析与策略等。

2)草图阶段。

该阶段的关键点在于创意的产生及方案的选择。

项目经理须将项目组内各设计师对方案的贡献度做出说明。

评估包括草图各阶段获得的方案，特别需要对创意的来源以及贡献人做出说明。

3)效果图阶段。

主要考核效果图阶段的设计师工作情况，涉及效果图绘制及评审筛选。

4)手板阶段。

主要考核手板阶段的设计师工作情况，如手板建模、工艺编制、手板中选情况等。

考核按项目流程分阶段进行，ID项目的流程按上述编号4个流程进行ID项目经理的职责：责：ID项目经理要对项目质量以及流程质量负责。

这是项目经理职责的重要指标，必须保证：一、项目最终方案保持较高的造型质量，二、按期完成造型任务并保证项目文档完整真实。

三、保持项目期间组内良好的气氛与积极工作态度。

权：为保证方案质量，项目经理有权调控项目组内成员，变更工作流程，依据项目实际情况，可对常规项目操作程序作适当调整，以符合项目实际运作需要。

项目经理有依据项目组意见决定草图阶段方案选用的权力。

利：项目经理的考核与项目组实际工作完成情况相挂钩。

ID设计师职责：1)在项目中积极配合项目经理工作，协助项目经理完成项目任务。

2)依据定位要求进行方案设计。

3)对所提出的方案考虑公司生产可行性。

4)所提方案具有较强的创新精神，要体现出对潮流的把握和目标消费群体的喜好。

5)所提方案的数据和工艺文档要完整。

工业设计项目考核细则考核一般所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。

与工作有关的因素是工作质量、工作数量以及工作效率等；而与个人因素有关的因素是依赖性、积极性、适应能力和合作精神等个人特征。

项目主管通过最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成考核。

另外，当项目主管为设计师打出最高或最低等级时，应给予特别说明。

如对一名设计师的积极性评价为不满意，则项目主管需提供这种较低评价结论的书面意见。

这种书面意见的目的在于，避免出现武断或草率的判断。

ID项目绩效评价的业绩评定表如表2、表3所示。

对各种因素和等级定义得越精确，项目主管就会越完善地评价出设计师的业绩。

表格见EXCEL 表格：工业设计项目组考核表与工业设计项目组组员考核表表格执行标准1）质量标准调研与定位--是否做到准确可靠？是否找到需求的关键对应点？是否对造型产生实质性推动作用？草图--是否对应定位要求？是否具备新颖性和独创性？是否满足品牌诉求需要？形态是否具备竞争力？效果图--是否真实反映草图特点？是否在工艺上具备可实现性？图面效果是否上乘？手板--是否真实反映效果图特点？结构上所具备的可行性？材料工艺的可行性？手板外形是否具备竞争力？质量一般情况不能做加分，如果方案在公司获得较高评价，可以做加分，加分分4等，加分一般最多不能高于5分。

（2）数量标准设计输入的"量"的依据为1、是否有消费者互动？2、有几次小组讨论？3、有没有数据分析工作？4、有没有和其他部门的沟通？草图数量要求根据具体项目情况而定。

粗草一般总数和入选数要达到3：1以上。

精草总数和入选数达到1：1以上（精草入选数指选中能够进入效果图的草图）。

效果图入选数指效果图评审后能够进入手板的效果图数。

手板入选数指手板评审后能够进入产品流程的手板数。

草图阶段数量一般不能做加分，效果图和手板评审结果如果选用较多可以加分。

（3）时间标准工业设计项目团队的绩效考核时间，是以设计项目的运作为基础，根据项目的周期将考核时间与项目阶段对应。

项目正常情况下不能加分，只有时间比提交给PDT 产品经理的时间提前可以加分，一般加分最多不能高于2.5分。

（4）参与人数在保证按时、高质量、足够的数量的前提下，尽量采用少的人。

正常情况下无加分，只有在参与人数相对于一般情况下少但确保了质量、数量的前提下才有加分。

工业设计的项目绩效反馈管理一般而言，绩效反馈沟通包括三个步骤：面谈准备、实施面谈、面谈效果评价。

绩效沟通不能仅仅看作是反馈评价结果，绩效沟通是设计主管和设计师共同探讨，提高设计师绩效的又一个机会。

绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制订。

设计主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次(也可每月执行一次)，对设计师该季度（月） 绩效状况回顾展望。

设计师由于其专业特点和工作特性，往往个性较强，思维活跃，特立独行，不愿主动找领导沟通，因而，在有效沟通上或多或少会存在一些障碍。

针对从事研发的ID 设计师，选择正确的沟通过程无疑是非常重要的。

好的沟通技巧易使员工敞开心扉，发现很多工作中存在的不足和改进的良好建议，对部门工作的提升具有很好的参考价值，如图3。

图3。