三个国际采购案例的对比分析
高校政府采购管理的现状及国际借鉴研究
高校政府采购管理的现状及国际借鉴研究【摘要】本文主要从高校政府采购管理的现状分析、国际借鉴经验、美国、欧洲和日本的案例分析入手，探讨了各国在高校政府采购管理方面的特点和实践。
通过对比分析，总结出国际借鉴对高校政府采购管理的启示，并提出未来研究方向。
本研究旨在为提升我国高校政府采购管理水平提供参考，并为相关领域的学术研究提供理论依据。
通过深入研究，可以为高校政府采购管理的规范化、专业化发展提供有益的参考借鉴。
【关键词】高校政府采购管理、国际借鉴、现状分析、美国案例分析、欧洲的特点和实践、日本模式探讨、启示、未来研究方向、结论总结1. 引言1.1 研究背景高校政府采购管理作为高校管理的重要组成部分，直接关系到高校的运转和管理效率。
随着我国高校规模的不断扩大和经费的增加，政府采购管理的规范和科学化变得日益重要。
目前我国高校政府采购管理存在着一些问题和挑战，如管理体制不够完善、采购流程不够规范、监督机制不够严格等。
这些问题不仅制约了高校的发展，也影响了教育资源的合理配置和利用。
开展关于高校政府采购管理的现状及国际借鉴的研究显得尤为迫切和必要。
通过对国内外高校政府采购管理的比较和分析，可以发现问题的症结所在，学习和借鉴国际经验，为我国高校政府采购管理的改进提供参考和借鉴。
深入探讨国际高校政府采购管理的案例和实践，可以为我国高校政府采购管理提供新的思路和方法，促进高校采购管理的现代化和科学化。
1.2 研究目的高校政府采购管理的研究目的主要是为了深入了解当前高校政府采购管理的现状，为高校在政府采购活动中更加规范和高效地开展工作提供参考和借鉴。
通过对国际高校政府采购管理经验的研究，可以发现其中的优点和不足，为我国高校政府采购管理改进提供启示和方向。
研究还旨在促进我国高校政府采购管理的与时俱进，推动高校政府采购管理的规范化和专业化发展，提升高校在政府采购领域的整体水平和竞争力。
通过对研究目的的梳理和界定，可以为高校政府采购管理相关学者和从业人员提供指导，为高校政府采购管理实践提供理论支持和方法论指导。
电子商务案例分析：中国制造网B2B模式分析
案例分析：中国制造网一、中国制造网的领导人1、个人经历：沈锦华，出生于1967年2月，1987年，毕业于上海交通大学，获工学学士学位；1990年，毕业于东南大学，获工学硕士学位。
历任南化集团化工机械厂技术员、南京方正新技术有限公司经营部副主任。
沈锦华先生为焦点科技的创始人，现任本公司董事长兼总经理。
2、事业成就1996年1月，29岁的沈锦华创办南京焦点，致力于互联网技术的发与应用研究，探求运用互联网改善中小企业经营环境、提高中小企业盈利能力、推动中小企业稳定成长的最佳途径。
1998年2月，南京焦点注册国际顶级域名“”，同年3月推出中国制造网英文版，开始向以中小企业为主体的中国供应商提供第三方B2B电子商务平台服务。
2009年12月9日，焦点科技（中国制造网运营公司）成功登陆深圳中小板市场，它是中国继阿里巴巴、慧聪国际、环球资源、网盛科技之后，第5家登陆资本市场的本土B2B企业。
二、企业简介焦点科技股份有限公司(原南京焦点科技开发有限公司)，成立于1996年1月9日，是国内领先的综合型第三方B2B电子商务平台运营商，专注服务于全球贸易领域，在帮助中国中小企业应用互联网络开展国际营销、产品推广方面拥有超过十年的成功经验。
公司自主开发运营的中国制造网电子商务平台()作为第三方B2B电子商务平台为中国供应商和全球采购商(供求双方)提供了一个发布供求信息和寻找贸易合作伙伴的电子交易市场，为供求双方提供交易信息的发布、搜索、管理服务，提供初步沟通与磋商的手段与工具，及其它涉及供求双方业务与贸易过程的相关服务。
中国制造网电子商务平台（）由英文（）和中文版（包括简体版 及繁体版）组成，已成为全球采购商采购中国制造产品的重要渠道，英文版主要为中国供应商和使用英文的全球采购商提供信息发布与搜索等服务，中文版主要为中国供应商和使用中文的全球采购商提供信息发布与搜索等服务。
三、服务介绍1、会员服务中国制造网的注册免费会员可以通过虚拟办公室发布并管理企业、产品和商情信息；注册收费会员(目前为中国供应商)除享有注册免费会员的所有服务外，还可以发布网上展示厅、专业客服支持、在产品目录和搜索结果中享有优先排名的机会。
wto案例分析—欧盟对中国鞋业反倾销案-邓成艳
欧盟对中国鞋业反倾销案例分析11国贸3班邓成艳201101040125 European Union —Anti-Dumping Measures on Certain Footwear from China中国被欧美提起“双反”贸易救济调查早已司空见惯，但中国诉欧盟某些鞋类制品案则是中方运用WTO规则试图解决贸易争端的为数不多的案例之一。
围绕“市场经济国家待遇”、“个案待遇”、“税率从低原则”，专家组相关意见及其推理过程为今后我国企业更从容应对反倾销贸易争端积累了实践经验。
从该案来龙去脉入手，介绍了涉案主要实体性/程序性问题，然后进一步评析了“市场经济国家待遇”相关问题在欧盟反倾销规则语境下的情况。
案件事实经过中欧鞋类制品案（WT/DS405/R, European Union —Anti-Dumping Measures on Certain Footwear from China）是欧盟成立十年来经手的最大一起反倾销案——涉案企业数量超过200家；起因在于欧盟对进口鞋取消配额保护后，一些成员国的制鞋业无法应对来自低成本国家的竞争。
在中国鞋到来之前，欧盟每年生产的皮鞋中，意大利约占40％。
根据中国加入WTO的协定，2005年起，欧盟结束了长达十年的对中国鞋配额保护，中国鞋出口猛增。
当地媒体称，一双中国鞋的批发价才三、四欧元，而意大利鞋的生产成本至少是这个价钱的5倍到6倍。
在此背景下，以中国为首的鞋类产品对欧盟有些成员国相关产业及劳动力就业市场造成了巨大冲击，如同此前的打火机案、紧固件等贸易产品，遭到欧盟当局的反倾销救济也不意外。
但此次中国政府再一次启动WTO贸易救济程序规则，维护本国鞋类产业利益。
围绕本案前后过程，可以分为以下四阶段：第一阶段，2006年10月7日征收正式反倾销税之前阶段。
第二阶段，2006年10月6日至2008年10月5日的征收正式反倾销税。
第三阶段，从2008年10月起到2011年3月为期终复审及延长征收反倾销税阶段。
国际商务谈判
P81案例分析题【案例1】日本某公司向中国A公司购买电石，此时是他们交易的第五个年头。
去年谈价时，日方压了中方30美元／吨，今年又要压20美元／吨，即从410美元／吨压到390美元／吨，据日方讲，他们已拿到多家报价，有430美元／吨，有370美元／吨，也有390美元／吨。
中方谈判小组了解到每吨370美元是个体户的报价，每吨430美元是由生产能力较小的工厂供货。
A公司与其供货厂李厂长共4人组成了谈判小组，由A公司代表孙先生为主谈。
谈判前，李厂长与A 公司达成了价格意向，工厂基本同意以每吨390美元供货。
孙先生对李厂长说：“这价格对外不能说，谈判价格我来掌握。
”孙先生又向其主管领导汇报。
主管领导认为价格不取最低，因为我们是大公司，讲质量和服务，谈判中要灵活，但让步要小，最后成交价可以在每吨400美元以下。
回到谈判桌上，经过磋商，以400美元／吨成交，比李厂长底价高了10美元／吨。
工厂十分满意，日方也非常满意。
问题：(1)怎么评价该谈判结果?(2)该谈判中方组织与主持上有何经验和教训?这是一次成功的双赢谈判，谈判结果应给予肯定，因为仍处在中高档的价格水平。
中方谈判团的成功，主要原因首先是市场调查工作到位，了解了不同报价企业的实际情况；其次是谈判分工明确，价格部分由公司代表谈判；第三是谈判准备方案到位，体现出有审，有防。
【案例2】某县一家饮料厂欲购买意大利固体果汁饮料的生产技术与设备。
派往意大利的谈判小组包括以下四名核心人员：饮料厂厂长、县主管工业副县长、县经委主任和县财办主任。
问题：(1)你认为如此安排谈判人员说明中国人的谈判带有何种色彩?会导致什么样的后果?(2)如何调整谈判人员?做出调整的主要理论依据是什么?说明中国人的谈判带有严重的封建官僚色彩。
会导致谈判破裂或损害中方利益的结果。
.应该指派具有相应专业知识和能力的商务人员、技术人员和法律人员替换原小组中的3名政府官员参与谈判。
.是国际商务谈判中有关谈判组织结构的理论。
商务谈判与沟通技巧案例
商务谈判与沟通技巧案例商务谈判与沟通技巧案例篇一：商务谈判与沟通技巧实训《商务谈判与沟通技巧训练》课程教学标准课程代码: 40032206课程名称：商务谈判与沟通技巧训练课程类型: 集中性专业实践总学时：一周实验学时：一周学分：2适用对象: 商务英语专业先修课程：商务英语谈判与沟通英文名称：Business Negotiation and Communication Practice第一部分前言一、课程性质与地位该课程是对商务谈判与沟通技巧的实际操作进行模拟演练，是具有很强的实践性、操作性的课程。
实践教学是对学生进行基本培训的环节，使学生把所学的专业基础知识和相关理论知识相结合，达到巩固专业理论的效果，并培养和提高学生的外贸业务磋商能力，英语口头表达能力和与人沟通的能力，为今后在涉外商务场合顺利进行沟通和洽谈打下实践基础。
二、课程基本理念通过对学生进行全面严格的实践训练，使学生具有较系统的商务英语谈判的能力，提高在外贸活动各个环节中应用英语的能力和英语口头交际的能力。
并通过案例分析和和实际训练，使学生具备一定的谈判能力。
三、课程设计思路本课程通过创设仿真商务环境，就所需掌握的知识点与技能点进行典型教学，有针对性的开展实践活动，让学生在实际情境中掌握和运用所需知识，跨越理论与实际件的界限，以达到融会贯通的水平。
第二部分课程目标一、总体目标本课程的目标在于通过该门课程的学习和训练，掌握谈判与沟通的基本原则和主要方法，以及在交流与谈判中所应注意到的特殊之处。
使学生熟悉商务谈判的基本程序与结构，增强谈判和沟通技巧的运用能力，增加感性认识，巩固与深化已学的理论和方法，提高在国际商务活动各个环节中应用英语和谈判技巧以及沟通知识的能力，培养学生的语言能力、思辨能力、沟通能力、应变能力及团队合作精神。
还要求学生在实践中培养分析问题、解决问题的能力，做到理论与实践相结合，理论指导实践，实践检验理论。
二、分类目标1、知识目标使学生能将商务英语谈判的基本理论和谈判与沟通的系统知识运用到外贸活动实践中，能胜任外贸业务对外交流的要求。
SCOR模型案例分析
03
关注客户价值和创新能力
在保持成本和效率优势的同时，注重提升客户价值和创新能力，实现可持续发展。
SCOR模型的发展方向
结论
06
研究总结
通过对SCOR模型的应用，我们发现该模型在供应链管理领域具有很高的实用性和有效性。通过SCOR模型，企业可以全面了解自身供应链运作情况，识别存在的问题和瓶颈，并制定相应的优化措施。
员工参与度调查
通过员工参与度调查，了解员工对SCOR模型的接受程度以及实施过程中的意见和建议，评估SCOR模型对员工工作积极性的影响。
评估方法
经营数据对比分析结果显示，实施SCOR模型后，企业的经营效率得到了显著提升，具体表现在生产周期缩短、库存降低等方面。
财务指标分析结果表明，SCOR模型的应用有效提高了企业的经济效益，降低了运营成本，增加了企业的盈利能力。
详细描述
运用SCOR模型，该零售企业实现了库存管理的改进，降低了库存成本并提高了库存周转率。
该零售企业存在库存积压、缺货和过期等问题。通过SCOR模型分析，企业明确了库存管理中的关键环节和问题所在，采取了有效的改进措施，如建立科学的库存预测体系、优化库存布局和配送路线等。改进后，企业库存成本降低，库存周转率提高，整体经营效益提升。
04
加强国际合作与交流，借鉴国际先进经验和做法，推动SCOR模型在全球范围内的推广和应用。
THANKS
感谢观看
某物流企业通过引入SCOR模型，对运输流程进行了优化。企业运用SCOR模型对运输计划、调度、跟踪等环节进行了标准化和协同，提高了运输路线的优化程度和车辆的装载率，减少了运输延误和成本，提高了客户满意度。同时，SCOR模型的应用还帮助企业更好地应对市场变化和客户需求，提升了企业的竞争力和市场地位。
国际工程项目物资采购特点与难点分析及优化措施
99第2卷 第32期国际工程项目物资采购特点与难点分析及优化措施丁 江（中国水利水电第八工程局有限公司，湖南 长沙 410004）摘要：采购环节一直是国际工程项目成本控制的重点，其直接关系着国际项目的有序发展和经济收益。
在当前严峻的市场态势以及多元化的业主需求下，强化采购过程管理，对于提升项目物资采购管理水平来说，显得尤为重要。
鉴于此文章结合文章所在单位多年来国际项目物资采购管理实际情况，针对国际工程项目物资采购的特点与难点进行分析，并提出应对措施，旨在为类似项目提供参考。
关键词：国际工程；物资采购特点与难点；应对措施中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：2096-6164（2020）32-0099-02物资采购管理是整个国际工程项目管理工作的重要组成部分，其采购管理水平的高低直接决定了国际工程项目是否可以在工期范围内保质保量的完成；同时，物资采购管理工作和整个项目的成本控制工作之间有着十分紧密的联系。
1 国际工程项目概述国际工程是在社会经济高度发展、高度融合、高度互通的基础上形成的。
国际工程的建设发展离不开国际标准制度的支撑，同时还需要丰富的国际项目运营经验，具有强有力的人才队伍储备。
这是因为，只有具备上述的优势，才能在国际工程的承包市场中，占据有利地位，形成核心竞争力。
在中国企业承包的国际工程项目中，采购管理是一项重难点工程，只有做好设备物资的合理采购，提高项目整体管理水平，才能厚积薄发、打造精品、创造辉煌。
以文章所在单位为例，国际工程项目涉及水利水电、房建、火电、市政、路桥等多个领域，主要分布在东南亚、南亚、中东、西非、中东非、南非与南美几大区域，年经营产值规模70亿元人民币左右，物资采购金额在25亿元人民币左右（不含设备）。
国际工程项目物资采购从组织方式上划分，主要包含当地采购、国内采购、第三国采购与项目间调剂。
2 国际工程项目物资采购的主要特点和难点现阶段，中国企业所承包的国际工程，主要集中亚洲、非洲、拉丁美洲以及其他地区的发展中国家，很多国际项目地处经济欠发达的地区，因为经济发展水平低，物质资源匮乏，大多项目物资都需要以进口的方式引进，进口过程流程复杂，环节较多，采购周期长，操作起来十分繁琐。
中美招投标对比工程实例
中美招投标对比工程实例一、背景介绍在国际工程领域，招投标是一种常见的竞争方式，其中包含了中国和美国两个重要的市场。
本文将通过比较中美两国在招投标领域的相关法律规定、流程和实际案例，探讨二者之间的异同点。
二、法律规定1. 中国法律规定中国的招投标法律体系相对严谨，主要包括《招标投标法》、《政府采购法》等相关法规。
这些法规规定了各类工程的招投标条件、程序、评标标准等内容，旨在保障招标过程的公平和透明性。
2. 美国法律规定美国的招投标法律体系相对较为灵活，各州拥有自己的招投标法规，例如《联邦采购规定》、《联邦采购条例》等。
这些法规也强调了公平竞争和透明度，但在具体规定和执行上可能存在一定差异。
三、招投标流程对比1. 中国招投标流程•公告阶段：发布招标公告，确定投标资格条件。
•投标准备：准备投标文件，满足技术、商务要求。
•评标阶段：评标委员会评审投标文件，确定中标单位。
•合同签订：与中标单位签订合同。
•履约阶段：执行工程项目，确保合同完成。
2. 美国招投标流程•需求鉴定：确定工程需求及预算。
•公告发布：发布招标公告，吸引投标人。
•招标审查：审查投标人资格和文件。
•评标和中标：评审委员会进行筛选并确定中标人。
•合同签订及履约：签订合同，履行合同义务。
四、招投标工程实例比较1. 中国工程实例在中国，某市政府拟开展一项市政公建工程，通过公开招标的形式选定施工单位。
招标过程中，严格按照法定程序进行招标文件的编制、资格审查、评标、中标等环节，最终选定一家具备技术资质和价格合理的公司中标。
2. 美国工程实例在美国，某州政府计划修建一座大型桥梁工程，通过招标方式确定承建商。
在招投标过程中，承建商需要提交详细的施工计划、工程预算等资料，经过评标委员会评审后，确定中标承建商。
五、结论通过对中美招投标法律规定和流程的比较，可以发现两国的招投标制度在宗旨和原则上存在一定的相似性，都强调公平竞争和透明度。
然而，在具体的操作细节和执行方式上存在一些差异，这也反映了不同国家在法治精神和市场经济体系方面的不同理念和实践经验。
2015国家高级采购师题库及答案解析
国家高级采购师（一级）试题理论部分一、单选题1．关于道德的说法中，正确的是（A ）。
A、道德是处理人与人之间、人与社会之间关系的特殊行为规范B、道德总是发展变化的，判定一个人的道德优劣是不可能的C、道德中的“应该”与“不应该”因人而异，没有共同道德标准D、在维护社会秩序上，道德只起表面作用，难以深入人心2. 下列行为不违背职业道德的是（B ）。
A、在单位的电脑上读小说B、拷贝和使用免费软件C、用单位的电话聊天D、私下打开同事的电子邮箱3. （D）是企业为了完成生产和销售计划，从适当的供应厂商，在确保可靠质量的前提下，以适当的价格，适时购入必需数量的物品或服务的一切管理活动。
A、采购作业B、采购活动C、采购过程D、采购管理4. 市场营销是企业通过创造和引导（A ），并且通过与其他个人和组织交换产品来满足需要和欲望，以实现企业经济目标和社会目标的一切活动。
A、需要和欲望B、生产和消费C、生产和流通D、市场行为5. 政府采购主要采用的方式是（B ）。
A、邀请招标B、公开招标C、竞争性谈判D、询价6. 企业在自制与外购成本收益分析时，首先考虑的就是预测（D ）。
A、自制成本B、自制效益C、外包成本D、外包效益7．家乐福的“harmonie”系列属于（A ）。
A、硬品牌B、软品牌C、原有品牌D、创新品牌8．目前世界上大多数集团公司譬如壳牌石油、飞利浦等都采用的集团公司管控模式是（B ）。
A、操作管控型B、战略管控型C、战术管控型D、财务管控型9．商品价格变化趋势通常有四种类型，分别是：确定性运行趋势、（A ）、不规则波动趋势、确定性波动趋势与不规则波动趋势组合。
A、与一般市场运行相符合的周期性波动趋势B、稳定运行趋势C、随机运行趋势D、非周期性波动趋势10．企业进行中长期内部需求分析时，影响内部需求的外部变量的价格因素包括：商品价格、相关商品价格、生产要素价格和（ C ）。
A、拍卖价格B、成交价格C、生产者预期价格D、参考价格11．确定采购目标必须有参照系，通常是将行业中出类拔萃的企业作为企业目标的测定基准，即所谓的（ A ）。
商务谈判学案例分析6篇
商务谈判学案例分析6篇商务谈判学案例分析 (1) 某工厂要从日本A公司引进收音机生产线，在引进过程中双方进行谈判。
在谈判开始之后，日本公司坚持要按过去卖给某厂的价格来定价，坚决不让步，谈判进入僵局。
我方为了占据主动地位，开始与日本B公司频频接触，洽谈相同的项目，并有意将此情报传播，同时通过有关人员向A公司传递价格信息，A公司信以为真，不愿失去这笔交易，很快接受我方提出的价格，这个价格比过去其他厂商引进的价格低26%。
▲评点：在一条路走不通的时候，往往应该去探索另一种方法，在本例中，我方运用了传播假情报，获取了主动权，取得了胜利。
商务谈判学案例分析 (2) 云南省小龙潭发电厂，就6号机组脱硫改造项目于20xx年跟丹麦史密斯穆勒公司签订了一系列脱硫改造合同，改造后检测结果，烟囱排放气体并未达到合同所承诺的技术指标。
该电厂于20xx年又与史密斯穆勒公司为此事进行交涉，要求对方进行经济赔偿。
索赔谈判前，我方在确认对方的责任方面进行了大量调研和数据收集工作。
首先，咨询清华大学、北京理工大学等国内该领域的知名专家，在理论上对这一问题有个清楚的认识。
其次，对改造后烟囱排放气体进行采样分析以及数据计算。
另外，对比分析对方提供的石灰品质以及脱硫效率。
根据调研结果，对照20xx年原合同中的条款和参数，我方最终认定是史密斯穆勒公司的负责。
在索赔正式谈判中，双方在责任问题上各执一词，谈判出现了僵局。
史密斯穆勒公司采取了“打擦边球”的策略，试图推脱责任，把赔偿金额压到最低。
合同要求脱硫率是90%，脱硫率瞬间值达到了这一指标，甚至还高于90%。
但我方要求的是长期值而不是瞬间值，对方试图以瞬间值逃脱一定责任，而我方则以平均值说明问题。
我方经过长期统计，平均值仅有80%左右，远远没有达到合同要求。
在脱硫剂石灰上，丹麦的国家制度规定石灰原料由国家提供，而我国则由企业自己提供。
史密斯穆勒公司认为，脱硫效率低是我方未提供合适的石灰造成，我方应负一定责任。
惠普并购康柏案例分析
惠普并购康柏案例分析目录一、内容概述 (2)1.1 并购背景 (2)1.2 研究意义 (4)二、并购双方概况 (5)2.1 惠普公司 (6)2.2 康柏电脑公司 (7)三、并购动因分析 (8)3.1 市场份额提升 (10)3.2 技术整合与创新 (11)3.3 成本节约与效率提升 (12)3.4 品牌扩张与国际市场进入 (13)四、并购过程描述 (15)4.1 并购宣布 (16)4.2 交易结构 (17)4.3 审批与完成 (17)五、并购后的整合策略 (18)5.1 组织结构调整 (19)5.2 人员整合 (21)5.3 业务整合 (22)5.4 文化融合 (24)六、并购效果评估 (25)6.1 财务指标变化 (26)6.2 市场份额与竞争力 (27)6.3 用户与员工反馈 (29)6.4 长期绩效影响 (30)七、案例启示与政策建议 (31)7.1 对企业并购的启示 (33)7.2 对政府政策的建议 (34)八、结论 (35)8.1 并购活动的总结 (36)8.2 未来发展趋势预测 (37)一、内容概述本文档旨在对惠普并购康柏这一重要并购案例进行深入分析，以期为读者提供有关并购策略、整合过程和管理实践的全面了解。
通过对这一案例的研究，我们将探讨并购的基本原理、成功与失败的关键因素以及如何在并购过程中实现战略目标。
我们将介绍惠普和康柏两家公司的背景信息，包括它们的市场地位、业务范围和竞争优势。
我们将详细阐述惠普为何选择收购康柏，以及并购的动机和目标。
在分析并购的原因时，我们将关注市场环境、竞争态势和企业战略等因素。
我们将重点关注并购过程中的管理挑战，包括组织结构、文化融合、人力资源整合等方面。
在这一部分，我们将通过实际案例分析，揭示惠普在并购过程中所面临的问题及其解决方案。
我们还将探讨如何通过有效的沟通和协调机制，确保并购双方的利益最大化。
1.1 并购背景在信息化飞速发展的时代，计算机产业经历了多次技术革新与市场变革。
2023年tcl并购汤姆逊案例分析论文(优秀5篇)
tcl并购汤姆逊案例分析论文篇一tcl并购失败案例分析资料并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌，就是市场对公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。
１.企业并购中的风险源分析从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。
第一个是战略风险。
企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最具有吸引力的竞争位置，没有一个适用所有公司的最好战略。
每个公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源，确定一个适合自己的并购战略。
错误的并购战略将从根本上导致并购的失败，并可能危及企业的生存。
不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完整性，都可能导致并购方低估并购成本，过高估计并购收益，由此造成收益－成本分析的失误，产生风险。
第二个是信息风险。
并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究，并在此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测，以此来确定并购的收益。
由于市场信息不对称，目标企业为了自身利益，可能向并购方提供虚假信息。
并购方若认同不能识破虚假信息，就会做出错误决策，增加并购风险。
第三个是法律风险。
针对企业的并购行为，各国都有不同的法律法规，往往增加并购成本而提高并购难度。
如果没有对并购法律进行认真研究，往往陷入繁杂的法律纠纷中，大大降低并购后所获取的商业利润，破坏企业的社会形象。
第四个是政府干预风险。
政府为了维护社会的稳定，增加就业，促进当地经济的发展，就会遵循“优帮劣，强管弱，富助贫”的原则，重点放在职工安置及其福利保障等社会问题上。
从而导致并购活动偏离了实现企业资产最优组合的目标，为并购后企业的经营活动种下苦果。
【内审】采购比价审计经典案例
导语采购比价是制造业公司较为基本和常态的采购行为，当前行业比较常用的采购定价是按五金产品主要原材料的市场价格加加工费之模式，因此原材料的市场价格取数是否准确、采购定价是否准确，属于内部审计必须关注的内控风险点。
本案例以某公司铜件五金采购为例进行详细描述，请大家细细琢磨，对采购比价审计项目具有非常大的借鉴意义。
铜件是被审计单位重要的采购物资，年采购量在6000万元以上。
铜件的上游原材料为铅黄铜，公司铜棒采用HPb59-1和HPb58-2A铅黄铜，依据铜件定价机制，铜件价格受铜棒市场行情影响，具体公式如下：铜件价格=（铜件吨加工费+铜棒吨价）*产品克重*10-6公式中铜件每吨加工费是包括：下料、红冲、车削、电镀、包装、运输、利税等综合费用，在年度合同中加以明确，作为一个常量在合同期内维持不变，不同规格铜件的吨加工费略有不同。
那么，问题来了采购比价审计该如何切入呢？一、审计过程再现01遇到的挑战首先，初步数据分析，未果。
依据被审计单位提供的铜件吨加工费和铜棒吨价的数据，对2019年该公司采购的铜件价格作初步分析，可以看到被审单位严格按照定价公式计算铜件价格，看不出什么问题。
其次，分析过程中虽有一点进展，但获得审计标准挑战更大。
我们发现定价机制中的铜棒吨价作为一个变量非常重要，这个价格直接影响所有铜件的最终定价。
由于我们缺乏铅黄铜的行情信息，铜棒价格的取数对我们来说是一个难题，在摸索铜件执行价格过程中我们走了很多弯路。
铅黄铜是一种合金铜，主要金属元素是铜、锌和铅，另含铁、铝等微量元素，网上很难获取数据，要获取历史数据就更难。
02深思熟虑后，有所突破........进一步思考后做了一个大胆审计假设.....能否依据铜、锌和铅的现有数据，对铜棒购买价格的走势进行分析呢？想到就Just to do it ，小心求证，假设依据有色合金材料的行业标准，HPb59-1主要金属元素的比例有严格规定，其中铜>58.5%，铅含量<1.9%，余量元素主要是锌，这些主要金属元素是合金铜的主要价格成本，近似推算公式为：HPb59-1铜价=58.6%铜+1.8%铅+38.9%锌其中38.9%锌高于实际材料成本，可理解为由36.3%锌、2.6%微量元素和加工费组成，即38.9%锌=36.3%锌+2.6%微量元素+加工费，计算结果如下：HPb59-1铜棒执行价与理论价走势对比如下图：从上图可以看出，上半年被审单位执行价（购买价）与理论价存在明显差异，尤其1-2月份存在明显的背离，下半年渐趋一致。
三种经典的采购成本变动分析方法
三种经典的采购成本变动分析方法任何一种管理分析都是为了达到一定的管理目的，对采购成本变化的分析也不例外。
管理目的不同，分析方式也必然会不同。
Ol采购成本指数与关联大宗商品一、采购成本指数要了解经过一段时间（一月、一季度、一年等）的采购成本变化后企业的相对竞争力变化，首先需要的是了解整个企业的采购成本变化，而不是每一个具体的品类或物料的采购成本变化。
所以就需要有一个直观而确切的指标来反映企业采购成本的“总体变化”。
这就必须用到一个系统工具：采购成本指数。
说到指数，大家都可以理解这是一种反映全局变化情况的指标。
比如股市上的股指，就是反映的股市上全部股票的总体变化情况的。
有了股指，我们不必了解每一只股票的具体情况就知道整个股市是在向好还是相反。
我们来看一下在企业的采购人员如何为本企业制定和计算采购成本指数。
以下表数据为例，在三个月里，企业采购的两种物料A、B的价格一直在变化，有涨有落，那么对企业而言，总体采购成本到底是上升了还是下降了呢？显然我们不能简单的用平均价来表示采购成本的变化，因为物料A和B对企业的重要程度是不同的。
1、权重在总体成本变化的分析中反映出“重要程度”的方法，就是“加权”。
用“权重”来反映“重要程度”。
采购成本加权时通常就用采购金额来做“权重”。
就表示采购金额越大的物料越“重要”，其价格变化对整体采购成本的变化影响越大。
用采购金额计算“权重”时，权重二单项采购金额/总采购金额。
假设A、B两种物料的采购量如下：那么A物料在1月的权重=50/物0+200）=0.20,以此类推。
2、加权单价经过加权算出来的平均单价称为“加权单价”，加权单价二E （每种物料的单价X该物料权重）。
上表中的1月份A、B两种物料的算法如下：3、成本指数采购成本指数的算法也很简单：设定第一期（在指数计算里称为“基期”）的加权单价（18.00）对应的指数为100,以后各期（在指数计算里称为“报告期”）的加权单价与基期加权单价的比值Xloo 就是报告期的成本指数。
国际EPC和EP+S项目管理模式分析
国际EPC和EP+S项目管理模式分析摘要：国际项目管理模式种类繁多，本文借鉴我院菲律宾项目，对国际项目EPC合同模式和EP+S合同模式进行分析对比，供以后类似项目的执行提供参考。
关键词：EPC EP+S设计；设备供货；施工管理；成功关键因素0 引言随着我国电力市场的快速发展，中国电力企业走出去的步伐进一步加快，国际上承揽的电站工程越来越多，大部分项目采用的合同模式为EPC总承包模式。
而有部分企业，为降低风险，而采用EP+S模式。
本文对EPC和EP+S合同模式进行分析比较，并对各自的风险进行描述。
1 合同定义1.1 EPC合同（设计、采购、施工）EPC合同是一个交钥匙合同。
EPC承包商按照合同约定，负责工程项目设计、采购、施工、调试及试运行阶段的所有工作，此外还涵盖培训、运维服务及质保期等工作，对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。
1.2 EP+S合同（设计、采购、施工督导）EP+S是一个贸易加服务分包合同，EP承包商负责工程设计、设备采购，有时根据合同不同，还承担系统调试及试运行等工作。
EP+S承包商在施工期间、单体和系统调试阶段向业主提供咨询服务，诸如安装手册、现场问题处理的建议，此外还根据合同不同，协助业主对现场施工进行管理等。
2 EPC和EP+S合同对比EPC和EP+S合同，在实际执行过程中，因管理承包商主体不同，导致这两种合同模式在执行过程中有比较大的差异。
2.1 设计方面国外业主都比较注重图纸设计，要求现场施工必须符合图纸设计，即使原图纸设计方案不是十分合理。
而图纸变更，国外业主一般要求提供详细的解释。
在EP+S模式下，我方所有的设计变更及设备材料的变更都暴露在业主眼皮底下，需要设计进行大量的解释性工作，甚至业主拒不接受。
而在EPC承包模式下，对于一些小的变更或者设计优化，可在不引起业主关注的情况下，在内部协调解决。
2.2 设备供货设备供货清单不详细，且部件号和设计院设备KKS编码不对应。
供应商管理案例范文
供应商管理案例范文案例一：柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。
控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。
在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。
寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的 2.5倍。
小组将在全球范围内选择供应商。
小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。
然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。
根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。
这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。
请结合柯达公司的案例，回答以下问题：1．从柯达公司的控制系统中，我们通常供应链的生产节奏控制指的是什么？2．柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？3．从柯达公司成功案例中，我们应当在供应链管理中如何选择供应商？供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。
供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。
从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。
供应商的激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。
在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。
给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
浅谈国际药品平均价格水平比较的方法学初探
浅谈国际药品平均价格水平比较的方法学初探一、标题：国际药品平均价格水平比较的意义及方法论分析二、意义：药品是人们生活中必不可少的品种之一，针对国际药品平均价格水平比较展开研究，可以帮助我们了解全球药物市场价格变化的趋势，为制定国际贸易政策、指导本国企业开展药品进出口贸易提供重要参考。
三、方法论：国际药品平均价格水平比较，可以采用一下三种可行的方法：1、对同一品种的药品在多个国家的价格进行对照，对比价格变化趋势；2、对同一需求量的药品在多个国家的价格进行对照，科学分析价格区间；3、对药品市场在不同国家的供需关系进行比较，结合品种、销售情况等因素进行相关研究。
四、案例一：针对普遍存在的药品价格波动情况，可以深入探究其背后的原因，进而制定出具有针对性的优化方案。
以去年G20多国领导会议的讨论为例，会议达成一致，共同呼吁建立一个网络，来分享各国的最终受益方、生产安全、药品价格透明度、产品质量等方面的信息。
五、案例二：通过分析中国药品市场，可以发现在该市场中，原料药供应不足和医药市场垄断等诸多因素导致了药品的高价现象。
解决这种高价的局面，需要进一步调整国内药品产业结构，推动各大企业进行技术升级、提高生产能力和较低成本等方面进行创新，降低药品成本，提升整体利润水平。
六、案例三：药品的价格在全球范围内浮动幅度较大，特别是在医疗需求旺盛的欧美市场，价格普遍偏高，而在亚洲和非洲等地区则相对较为便宜。
此外，还存在多个国家或地区对于特定药品设立价格管控的情况，对药品进出口贸易产生一定影响。
七、案例四：在发达国家，对药品的监管和审批体系更加规范严格，价格也相应会更高。
例如，美国通常会在药品上市一年后进行价格调整，药商必须在价格调整前60天通知FDA，然后才能将药品价格公示于市场，这种调整机制使得药品价格比其他国家的同类药品更高。
八、案例五：在中国进口药品市场，多数医院采购常常伴随着医生的开药操作，价格较为透明。
而在国外市场来看，大约90%的药品销售是在药店完成的，价格体系更为复杂，增加了进行全球药品价格比较的难度。
中联重科收购意大利CIFA案例分析
中联重科收购意大利CIFA案例分析2008年9月8日，中联重科联合投资机构弘毅投资、高盛、曼达林基金与意大利CIFA 公司正式签署整体收购交割协议，以2.71亿欧元的现金收购方式，完成对CIFA的全额收购。
一、中联重科为什么要收购CIFA？中联重科目标要成为大型跨国公司，需要对企业进行全球化改造。
其步骤需要在三个层面上完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入的比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进行扩张。
并购奠定了企业进一步并购的基础。
中联重科成立于1992年，自2001年以来，中联重科耗资共4亿元，陆续收购了英国保路捷、湖南机床等公司，尤其是2003年通过收购浦沅集团，收入由2003年的11.73亿元跳跃到2004年的33.80亿元，同比增长188.11%。
这些连环收购，使中联重科业务从最初单纯的混凝土机械到起重机械、混凝土机械、环卫机械、路面机械、土方机械等多个领域，成为目前国内产品链最为完整的工程机械企业。
中联重科销售收入也从2000年上市时的2.45亿元提升到2007年的89.73亿元。
在全球化扩张的路径选择上，中联重科认为收购比直接建厂更有效，并购成为中联战略发展中的重要选择方式。
股东希望出售CIFA为中科重科提供了机会。
2007年10月，需要现金偿还债务的MA--GENTA和两个持股家庭均对外表示希望出售.从公司战略来看，中联认为必须要完成这桩收购。
全球排位第三的企业，它要卖，这不是所有的行业都会有的，也是不所有的企业都能碰到的机遇。
如果中联的竞争者收购了，中联将要面临的整个行业格局就是两个概念了。
在工程这个行业买了就变成老大，这不是常有的机会。
作出拟收购这个决策后，中联的并购工作小组进行了缜密的调研，从人力资本、制造成本、销售渠道等方面进行了详细评估。
中联的并购小组发现，CIFA的员工大都居住在工厂周围15公里半径的区域内，对企业产生的黏性非常强，而在这样发达国家的市场上，新建工厂的招工是非常难的，因为它不具备像中国这样大量廉价劳动力转移的情形。
项目采购管理
要点二
详细描述
国际视野、规范操作
国际工程项目招标采购需要具备国际视野，了解国际市场 和相关法律法规。在招标过程中，应遵循国际惯例和规范 操作程序，确保招标过程的公正、公平和透明。同时，应 加强与国际供应商的合作与交流，提高采购效率和竞争力 。
案例三：国际工程项目的招标采购实践
总结词
文化差异、沟通桥梁
01
02
03
建立长期合作关系
与优秀供应商建立长期合 作关系，共同发展，实现 共赢。
沟通与协调
加强与供应商的沟通，协 调解决合作过程中出现的 问题，确保项目顺利进行 。
合同管理
签订详细、明确的采购合 同，明确双方的权利和义 务，降低合作风险。
供应商开发与培育
01
市场调查与分析
定期进行市场调查，了解行业动 态和供应商发展状况，为供应商 开发提供依据。
咨询服务采购的流程
需求分析
明确项目需求和目标，确定所需咨询服务的 内容和范围。
供应商选择
通过市场调研、供应商评估等方式，选择合适 的咨询服务供应商。
合同签订
与选定的供应商签订咨询服务合同，明确服务内 容、质量要求、价格、付款方式等条款。
服务实施
按照合同约定，供应商提供咨询服务，项目方进行 配合和协调。
07
项目招标采购
招标采购流程
制定采购计划
01 明确采购需求，确定采购方式
（公开招标、邀请招标等）， 并制定招标文件。
发布招标公告
02 通过官方渠道发布招标信息，
吸引潜在投标人参与。
投标人资格预审
03 对报名参与投标的单位进行资
格预审，筛选符合条件的投标 人。
投标评审
04 组织专家对投标文件进行评审
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三个国际采购案例的对比分析
从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。
一、胜利油田
在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。
还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。
中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。
采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。
一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。
一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。
这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧
张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。
二、海尔
与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。
以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
三、通用
与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。
相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购
权集中到总部统一管理。
目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。
对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。
同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。
采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。
但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。
更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。
从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。
而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。
从这个角度上讲，是否“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。
南京律师
沈阳律师。