基于战略目标的绩效管理-KPI和OKR5.5
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上级考评
客户考评
自我考核
同级考评
下级考评
全方位考核法 ——360°考核
1 优点
2
1. 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避
免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、
“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”
和“考核盲点”等现象，减少误差。
2. 让员工了解企业对绩效管理的重视。
3. 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的
4%
业务部
当期已处理客户投诉次数/英处理客户投诉次数 *100%
6%
业务部，品质部 客户满意度调查
3% 人力资源部，考勤系统 人事考勤处罚统计表
11 部门培训计划完成率 部门业务能力提升，培训计划执行状况
90%
5%
人力资源部
实际完成培训时间/计划培训时间*100%
12 出口货柜货物准确率 对物流传输，车辆调度的管理
解释：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最 佳业绩的现代管理方法。
建立员工 工作目标列表
明确业绩 衡量办法
实施业绩评 价
MBO小故事
三组人分别向着10公里以外的三个村子进发：
第一组的人既不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。 刚走出两三公里，就开始有人叫苦；走到一半的时候，有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远， 何时才能走到头，有人甚至坐在路边不愿走了；越往后，他们的情绪就越低落。 第二组的人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有里程碑，只能凭经验来估计行程的时间和距离。 走到一半的时候，大多数人想知道已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是， 大家又簇拥着继续往前走。当走到全程的四分之三的时候，大家情绪开始低落，觉得疲惫不堪，而路程 似乎还有很长。当有人说：“快到了！”“快到了！”大家有振作起来，加快了行进的步伐。 第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里都有一块里程碑。 人们便走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行进中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情 绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。
教学管理
宣传
内部管理
学生管理
招生
师资队伍建设
开源节流
创新发展
成本管理
办学投入
业务拓展
科研
学习与成长
人力资本积累
信息资本积累
组织资本积累
平衡积分卡（BSC ：Balance Score Card ）
1 优点
2
1. 综合考虑了财务和非财务、内部客户和外部客户，
以及短期利益和长期利益的考核因素，有效融合。
1 优点
2
1. 将目标层层分解，并形成具体计划，有助于目标
的达成。
2. 增加公司内部的沟通和交流，增强目标的一致性。
3. 不以考核为目的，关注点从硬性的考核指标调整
到管理上来，利于工作的推动。
4. 对结果负责的同时，也对过程进行把控，提升管
理实效。
5. 提高员工的参与度，加强了员工工作的积极性、
主动性和能动性。
OKR与KPI有效实施的共同点
1、具有明确的战略目标。 2、员工职责清晰，分工明确。 3、促进员工和企业的绩效共同提升。
不同点
OKR
KPI
定义
是跟踪战略目标及其完成情况的自我管理工具及方法
是将企业战略目标进行层层分解，细化为具体的战术目标， 并以此来完成绩效指标的考核工具
指标产生方式
员工根据任务目标制定，上下级经过充分沟通，并动 态修正
自上而下分解目标
关注点
目的不在于考核团队及其成员，而在于通过绩效管理 通过财务性及非财务性指标，建立目标考核指标体系，推
实现自我提升，并提高目标完成质量——柔性
动业务前进——刚性
前提与假设 员工具有实现个人目标的意愿
员工需要外部力量推动以实现个人目标
实质
管理工具和方法（我要做的事）——主动
绩效考核工具（要我做的事）——被动
（当期出货笔数-当期出货延误笔数）/当期应出货 笔数*100%
5
订单、资料错误/修改/ 确保业务部门将客户订单需求正确传运
变更金额比率
到工厂计划中心、制造中心
90%
5%
ERP，财务部
（订单错误/修改变更金额）/（本年度预估销售金 额/12）*100%
6 客户档案完整率
部门的营销管理能力和表现
管理 Biblioteka Baidu标
形成目标 和关键成 果指标体
系
OKR案例
Google 克劳在
负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其
中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”
——当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。
针对这一较为宏观的目标，克劳列出了3个比较容易衡量的关键结果KRS，包括：
1次/季度 3%
业务部、管理部 管理事项统计表
关键绩效指标法（KPI ：Key Performance indicator）
1 优点
2
1. 在MBO基础上形成了更为具体明确的企业战略
驱动指标和业务流程目标管理指标。
2. 较好地突出和评估企业、部门及个人的工作重点。
3. 公司战略目标层层分解，目标明确，有利于公司
实施OKR的好处？？
＃ 规范思维，核心目标突出。 ＃ 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的。 ＃ 建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远。 ＃ 使大家的努力更加聚焦。
实施OKR的步骤 ？？
第一步：设定目标O
# 目标务必是具体的、可衡量的，最好带有时效性的。
K基P于绩I战效＆略管目O理标K的R
目录
第一章 常用的绩效管理模式 第二章 KPI vs OKR 第三章 绩效考核的常见问题与分析 第四章 如何有效地实施绩效管理
想得到什么，就考核什么！
你选择衡量什么，你就得到什么！
常用的绩效管理模式
全方位考核法 ——360°考核
解释： 360°考核是指帮助一个组织中的成员（主要是管理人员），从与自己发生工作关系的所有 主体（上司、下属、同事、跨部门协作相关人员）那里，获得关于本人绩效信息反馈的过程。
导向性
最终成果导向性
过程和结果导向性
OKR实施要点
OKR指标特点？？
# 简单：
操作简单，每个被考核者的目标不宜超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。 每个目标不超过4个具体KR （具体行动）。简单就是抓住重点，容易操作。
# 直接：
每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的。 不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能需要帮助完成。
# 透明：
每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。 一来有助于团队合作，二来有助于公平，三来是配合相应的激励手段，完成的不好是很丢人的咯~~
OKR的流程如何？？
1. 明确工作目标。 2. 对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的措施。 3. 共同努力达成目标。 4. 根据工作进展进行评估。
成品库存周转情况或变现速度
4 订单交期准确率
对订单的交期追踪能力
3000万/月 10%
80%
10%
60%
10%
80%
10%
业务部、ERP 财务部、ERP 财务部、ERP
业务部
当月结单金额/当月预计结单金额*100%
当月回款金额/当月应收金额*100% 周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存 额)/2*100% 周转天数=当月天数/成品库存周转率
8
报价和样品处理效率
处理客户投诉的工作态度和工作效率及 报价评估
9
客户满意度综合指数
用户对技术、产品质量、交货期、售后 服务等方面的综合满意程度
10 部门违纪次数
部门人员管理的状况，执行、协调各方 面的管理程度
98% 98% 80% 2次/月
4%
业务部
实际客户完整档案数/应建客户完整档案数*100%
建议企业愿 景和战略任
务
就愿景 和战略 任务达 成共识
量化指 标的确
定
绩效目 标值的 确定
绩效考 核的实
施
绩效考 核指标 的调整
BSC战略地图
财务层面
办学规模
长期稳定和持续发展
学费收入
其他收入
新的收入来源
客户层面
社会认可度和品牌影响力
教学质量
教学科研水平
社会声誉
学科专业建设
优秀师资
……
内部管理
人财物保证
监督，考核效果会打折扣。
3. 员工对目标认同感较高，促进了公司内部人际
3. 目标设定不好确定，易存在异议。
关系的改善。
4. 目标管理的协调和沟通成本较高，对管理者素
质要求也较高。
5. 基本是短期目标，忽视了长期目标。
关键绩效指标法（KPI ：Key Performance indicator）
解释：KPI是指企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是关键绩效指 标，不是一般绩效指标，是衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是对任职者工作任 务完成效果最直接、客观的衡量依据。
目标管理法（MBO：Management by Objectives）
1 优点
2 不足
1. 以目标为导向，层层分解，考核指标易度量。
1. 随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标
2. 目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、 积极性、创造性。
难于制订或变化较大较频繁。 2. 只订目标，而缺乏对行为和结果的有效指导和
明确企业总体 战略目标
确定部门 的战略目
标
内部流程 的整合与
分析
部门级关 键业绩指 标的提取
形成关键 业绩指标
体系
KPI模板
某业务部绩效考核指标
指标 NO 目标
主要管理
标准 权重 数据来源
备注
KPI 目标
1 业.务销售目标达成率 部门对市场管理、跟进力度
2 应收账款达成率
货款回收的管理和业绩
3
成品库存汇总周转率、 周转天数
3. 过分依赖考核指标，没有考虑人为因素和弹性 因素，容易陷入机械的考核方式，引起争端和 异议。
4. 因为工作的不同特性、周期和绩效行为的不确 定，不是对所有岗位都适用。
5. 每个人只对自己的结果负责，造成过程失控。
目标与关键成果法（OKR ：Objectives and Key Results ）
2. BSC的工作量极大，除了对战略的深刻理解外， 需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并 找出恰当的指标。
3. BSC不适用于个人，相比较于成本和收益，没 有必要把平衡记分卡分解到个人层面。
4. 短期内较难体现对战略的推动作用。
目录
第一章 常用的绩效管理模式 第二章 KPI vs OKR 第三章 绩效考核的常见问题与分析 第四章 如何有效地实施绩效管理
不足
1. 对管理者的领导能力有更高的要求。 2. 指标设定前需要充分的沟通，工作量较大。 3. 考核周期一般为季度，加大了考核和绩效反馈
的难度和工作量。
平衡积分卡（BSC ：Balance Score Card ）
解释：平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一 种评价系统。（财务、顾客、内部业务流程、学习成长）
战略目标的实现 。
4. 有利于组织利益与个人利益达成一致，员工个人
在实现个人绩效目标的同时，实现公司总体的战
略目标，公司与员工两者和谐共赢。
不足
1. KPI指标倾向于定量化的指标，有些指标难界定， 或者难量化。
2. 有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无 法测量，也因此无法制订KPI，不利于创新。
解释：OKR是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。 OKR包括目标（O）和关键成果（KR）两个方面。执行者基于公司战略明确自身业务目 标（O） ，并将目标分解为若干关键成果（KR）作为阶段性目标。
明确企业总体 战略目标
确定部门 的战略支
目标
和战略目 标相关的 关键成果
分析
关键成果 相关指标 的提取
看法，获得的信息更全面和准确。
4. 有助于被考核者多方面能力和素质的提升。
不足
1. 牵涉到的资源多，考核成本高，周期长。 2. 定性评价因素多，定量成分少，有一定主观性，
容易变为“公报私仇”工具。 3. 每个人对考核指标的理解不同，标准难以统一，
考核培训工作难度大。
目标管理法（MBO ：Management by Objectives ）
2. 将战略目标细化、具体化、内化的层层分解，形
成具体可测的指标，并落实到具体的工作行为中。
3. 克服了传统财务评估方法的短期行为，有助于各
级员工对组织目标和战略的沟通和理解。
4. 利于企业和员工的学习成长及核心能力的培养，
通过实施BSC，提高组织整体管理水平，实现企
业长远发展。
不足
1. BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战 略，各级管理者具备分解和沟通战略的能力和 意愿。
本季度，在3场业界大型活动上做演讲 本季度第二个月，协调Blogger十周年庆公关活动，要求所有协调事项准备到位获得
高层会议通过计划 本季度第一个月创建官方Twitter帐号，每月度30号参与定期讨论会议
目标与关键成果法（OKR ：Objectives and Key Results ）
客户考评
自我考核
同级考评
下级考评
全方位考核法 ——360°考核
1 优点
2
1. 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避
免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、
“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”
和“考核盲点”等现象，减少误差。
2. 让员工了解企业对绩效管理的重视。
3. 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的
4%
业务部
当期已处理客户投诉次数/英处理客户投诉次数 *100%
6%
业务部，品质部 客户满意度调查
3% 人力资源部，考勤系统 人事考勤处罚统计表
11 部门培训计划完成率 部门业务能力提升，培训计划执行状况
90%
5%
人力资源部
实际完成培训时间/计划培训时间*100%
12 出口货柜货物准确率 对物流传输，车辆调度的管理
解释：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最 佳业绩的现代管理方法。
建立员工 工作目标列表
明确业绩 衡量办法
实施业绩评 价
MBO小故事
三组人分别向着10公里以外的三个村子进发：
第一组的人既不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。 刚走出两三公里，就开始有人叫苦；走到一半的时候，有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远， 何时才能走到头，有人甚至坐在路边不愿走了；越往后，他们的情绪就越低落。 第二组的人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有里程碑，只能凭经验来估计行程的时间和距离。 走到一半的时候，大多数人想知道已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是， 大家又簇拥着继续往前走。当走到全程的四分之三的时候，大家情绪开始低落，觉得疲惫不堪，而路程 似乎还有很长。当有人说：“快到了！”“快到了！”大家有振作起来，加快了行进的步伐。 第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路旁每一公里都有一块里程碑。 人们便走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行进中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情 绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。
教学管理
宣传
内部管理
学生管理
招生
师资队伍建设
开源节流
创新发展
成本管理
办学投入
业务拓展
科研
学习与成长
人力资本积累
信息资本积累
组织资本积累
平衡积分卡（BSC ：Balance Score Card ）
1 优点
2
1. 综合考虑了财务和非财务、内部客户和外部客户，
以及短期利益和长期利益的考核因素，有效融合。
1 优点
2
1. 将目标层层分解，并形成具体计划，有助于目标
的达成。
2. 增加公司内部的沟通和交流，增强目标的一致性。
3. 不以考核为目的，关注点从硬性的考核指标调整
到管理上来，利于工作的推动。
4. 对结果负责的同时，也对过程进行把控，提升管
理实效。
5. 提高员工的参与度，加强了员工工作的积极性、
主动性和能动性。
OKR与KPI有效实施的共同点
1、具有明确的战略目标。 2、员工职责清晰，分工明确。 3、促进员工和企业的绩效共同提升。
不同点
OKR
KPI
定义
是跟踪战略目标及其完成情况的自我管理工具及方法
是将企业战略目标进行层层分解，细化为具体的战术目标， 并以此来完成绩效指标的考核工具
指标产生方式
员工根据任务目标制定，上下级经过充分沟通，并动 态修正
自上而下分解目标
关注点
目的不在于考核团队及其成员，而在于通过绩效管理 通过财务性及非财务性指标，建立目标考核指标体系，推
实现自我提升，并提高目标完成质量——柔性
动业务前进——刚性
前提与假设 员工具有实现个人目标的意愿
员工需要外部力量推动以实现个人目标
实质
管理工具和方法（我要做的事）——主动
绩效考核工具（要我做的事）——被动
（当期出货笔数-当期出货延误笔数）/当期应出货 笔数*100%
5
订单、资料错误/修改/ 确保业务部门将客户订单需求正确传运
变更金额比率
到工厂计划中心、制造中心
90%
5%
ERP，财务部
（订单错误/修改变更金额）/（本年度预估销售金 额/12）*100%
6 客户档案完整率
部门的营销管理能力和表现
管理 Biblioteka Baidu标
形成目标 和关键成 果指标体
系
OKR案例
Google 克劳在
负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其
中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”
——当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。
针对这一较为宏观的目标，克劳列出了3个比较容易衡量的关键结果KRS，包括：
1次/季度 3%
业务部、管理部 管理事项统计表
关键绩效指标法（KPI ：Key Performance indicator）
1 优点
2
1. 在MBO基础上形成了更为具体明确的企业战略
驱动指标和业务流程目标管理指标。
2. 较好地突出和评估企业、部门及个人的工作重点。
3. 公司战略目标层层分解，目标明确，有利于公司
实施OKR的好处？？
＃ 规范思维，核心目标突出。 ＃ 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的。 ＃ 建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远。 ＃ 使大家的努力更加聚焦。
实施OKR的步骤 ？？
第一步：设定目标O
# 目标务必是具体的、可衡量的，最好带有时效性的。
K基P于绩I战效＆略管目O理标K的R
目录
第一章 常用的绩效管理模式 第二章 KPI vs OKR 第三章 绩效考核的常见问题与分析 第四章 如何有效地实施绩效管理
想得到什么，就考核什么！
你选择衡量什么，你就得到什么！
常用的绩效管理模式
全方位考核法 ——360°考核
解释： 360°考核是指帮助一个组织中的成员（主要是管理人员），从与自己发生工作关系的所有 主体（上司、下属、同事、跨部门协作相关人员）那里，获得关于本人绩效信息反馈的过程。
导向性
最终成果导向性
过程和结果导向性
OKR实施要点
OKR指标特点？？
# 简单：
操作简单，每个被考核者的目标不宜超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。 每个目标不超过4个具体KR （具体行动）。简单就是抓住重点，容易操作。
# 直接：
每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的。 不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能需要帮助完成。
# 透明：
每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。 一来有助于团队合作，二来有助于公平，三来是配合相应的激励手段，完成的不好是很丢人的咯~~
OKR的流程如何？？
1. 明确工作目标。 2. 对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的措施。 3. 共同努力达成目标。 4. 根据工作进展进行评估。
成品库存周转情况或变现速度
4 订单交期准确率
对订单的交期追踪能力
3000万/月 10%
80%
10%
60%
10%
80%
10%
业务部、ERP 财务部、ERP 财务部、ERP
业务部
当月结单金额/当月预计结单金额*100%
当月回款金额/当月应收金额*100% 周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存 额)/2*100% 周转天数=当月天数/成品库存周转率
8
报价和样品处理效率
处理客户投诉的工作态度和工作效率及 报价评估
9
客户满意度综合指数
用户对技术、产品质量、交货期、售后 服务等方面的综合满意程度
10 部门违纪次数
部门人员管理的状况，执行、协调各方 面的管理程度
98% 98% 80% 2次/月
4%
业务部
实际客户完整档案数/应建客户完整档案数*100%
建议企业愿 景和战略任
务
就愿景 和战略 任务达 成共识
量化指 标的确
定
绩效目 标值的 确定
绩效考 核的实
施
绩效考 核指标 的调整
BSC战略地图
财务层面
办学规模
长期稳定和持续发展
学费收入
其他收入
新的收入来源
客户层面
社会认可度和品牌影响力
教学质量
教学科研水平
社会声誉
学科专业建设
优秀师资
……
内部管理
人财物保证
监督，考核效果会打折扣。
3. 员工对目标认同感较高，促进了公司内部人际
3. 目标设定不好确定，易存在异议。
关系的改善。
4. 目标管理的协调和沟通成本较高，对管理者素
质要求也较高。
5. 基本是短期目标，忽视了长期目标。
关键绩效指标法（KPI ：Key Performance indicator）
解释：KPI是指企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是关键绩效指 标，不是一般绩效指标，是衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是对任职者工作任 务完成效果最直接、客观的衡量依据。
目标管理法（MBO：Management by Objectives）
1 优点
2 不足
1. 以目标为导向，层层分解，考核指标易度量。
1. 随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标
2. 目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、 积极性、创造性。
难于制订或变化较大较频繁。 2. 只订目标，而缺乏对行为和结果的有效指导和
明确企业总体 战略目标
确定部门 的战略目
标
内部流程 的整合与
分析
部门级关 键业绩指 标的提取
形成关键 业绩指标
体系
KPI模板
某业务部绩效考核指标
指标 NO 目标
主要管理
标准 权重 数据来源
备注
KPI 目标
1 业.务销售目标达成率 部门对市场管理、跟进力度
2 应收账款达成率
货款回收的管理和业绩
3
成品库存汇总周转率、 周转天数
3. 过分依赖考核指标，没有考虑人为因素和弹性 因素，容易陷入机械的考核方式，引起争端和 异议。
4. 因为工作的不同特性、周期和绩效行为的不确 定，不是对所有岗位都适用。
5. 每个人只对自己的结果负责，造成过程失控。
目标与关键成果法（OKR ：Objectives and Key Results ）
2. BSC的工作量极大，除了对战略的深刻理解外， 需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并 找出恰当的指标。
3. BSC不适用于个人，相比较于成本和收益，没 有必要把平衡记分卡分解到个人层面。
4. 短期内较难体现对战略的推动作用。
目录
第一章 常用的绩效管理模式 第二章 KPI vs OKR 第三章 绩效考核的常见问题与分析 第四章 如何有效地实施绩效管理
不足
1. 对管理者的领导能力有更高的要求。 2. 指标设定前需要充分的沟通，工作量较大。 3. 考核周期一般为季度，加大了考核和绩效反馈
的难度和工作量。
平衡积分卡（BSC ：Balance Score Card ）
解释：平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一 种评价系统。（财务、顾客、内部业务流程、学习成长）
战略目标的实现 。
4. 有利于组织利益与个人利益达成一致，员工个人
在实现个人绩效目标的同时，实现公司总体的战
略目标，公司与员工两者和谐共赢。
不足
1. KPI指标倾向于定量化的指标，有些指标难界定， 或者难量化。
2. 有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无 法测量，也因此无法制订KPI，不利于创新。
解释：OKR是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。 OKR包括目标（O）和关键成果（KR）两个方面。执行者基于公司战略明确自身业务目 标（O） ，并将目标分解为若干关键成果（KR）作为阶段性目标。
明确企业总体 战略目标
确定部门 的战略支
目标
和战略目 标相关的 关键成果
分析
关键成果 相关指标 的提取
看法，获得的信息更全面和准确。
4. 有助于被考核者多方面能力和素质的提升。
不足
1. 牵涉到的资源多，考核成本高，周期长。 2. 定性评价因素多，定量成分少，有一定主观性，
容易变为“公报私仇”工具。 3. 每个人对考核指标的理解不同，标准难以统一，
考核培训工作难度大。
目标管理法（MBO ：Management by Objectives ）
2. 将战略目标细化、具体化、内化的层层分解，形
成具体可测的指标，并落实到具体的工作行为中。
3. 克服了传统财务评估方法的短期行为，有助于各
级员工对组织目标和战略的沟通和理解。
4. 利于企业和员工的学习成长及核心能力的培养，
通过实施BSC，提高组织整体管理水平，实现企
业长远发展。
不足
1. BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战 略，各级管理者具备分解和沟通战略的能力和 意愿。
本季度，在3场业界大型活动上做演讲 本季度第二个月，协调Blogger十周年庆公关活动，要求所有协调事项准备到位获得
高层会议通过计划 本季度第一个月创建官方Twitter帐号，每月度30号参与定期讨论会议
目标与关键成果法（OKR ：Objectives and Key Results ）