2020公司职场目标OKR管理培训ppt
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okr目标管理ppt.pptx
声之的“独占三秋压众芳，何夸桔绿与橙 黄？” 朱熹的“亭亭岩下桂，岁晚独芬芳。”
目标定义和设定重要性
目标设定的步骤与原则
计划制定的核心步骤
目录
Contents
计划管理常用工具
过渡页
第一部分
目标定义和设定重要性
Part 1 目标定义和设定重要性
6
目标是个人、部门或整个 组织所期望的成果
目标是个人、部门或整个 组织所期望的成果
任务 目标
01
02
03
04
05
06
07
08
过渡页
第三部分
计划制定的核心步骤
1 一说到工作计划就认为是长期计划 2 没有弹性 3 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际 4 没有包括一套处理各种情况的要素 5 制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素 6 不注重计划的可操作性 7 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的 8 没有明确对于下属的工作目标和期望 9 对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通
有限期的任务，会议，准备事项
象限Ⅲ 干扰，一些电话 一些会议 一些紧急*事件 凑热闹的活动
象限Ⅱ 战略规划、人才培养准备及预防工作 计划、标准、流程、制度 建立人际关系 培训，授权，创新
象限Ⅳ 细琐的工作* 浪费时间的闲聊 不关紧要的信件 看太多的电视
02 04 06
S M A R T
动词 衡量
过渡页
第四部分
计划管理常用工具
Opportunity
Objective
Plan
Select
Derive
Budget
序号 任务 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周1重 Nhomakorabea要
目标定义和设定重要性
目标设定的步骤与原则
计划制定的核心步骤
目录
Contents
计划管理常用工具
过渡页
第一部分
目标定义和设定重要性
Part 1 目标定义和设定重要性
6
目标是个人、部门或整个 组织所期望的成果
目标是个人、部门或整个 组织所期望的成果
任务 目标
01
02
03
04
05
06
07
08
过渡页
第三部分
计划制定的核心步骤
1 一说到工作计划就认为是长期计划 2 没有弹性 3 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际 4 没有包括一套处理各种情况的要素 5 制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素 6 不注重计划的可操作性 7 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的 8 没有明确对于下属的工作目标和期望 9 对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通
有限期的任务，会议，准备事项
象限Ⅲ 干扰，一些电话 一些会议 一些紧急*事件 凑热闹的活动
象限Ⅱ 战略规划、人才培养准备及预防工作 计划、标准、流程、制度 建立人际关系 培训，授权，创新
象限Ⅳ 细琐的工作* 浪费时间的闲聊 不关紧要的信件 看太多的电视
02 04 06
S M A R T
动词 衡量
过渡页
第四部分
计划管理常用工具
Opportunity
Objective
Plan
Select
Derive
Budget
序号 任务 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周1重 Nhomakorabea要
35页《OKR工作法》PPT
35页《OKR工作法》PPTOKR（Objectives & Key Result，目标与关键结果）是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。
同时，OKR还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
所谓目标（objective）：是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述关键结果（key results）：是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况OKR能给组织带来哪些收益？1、更好沟通更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率。
2、敏捷更频繁的周期让行动更敏捷。
3、聚焦OKR确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的。
4、公开透明公开可衡量的目标，可促进跨部门协同。
5、前瞻性思考OKR能充分激发我们去做面向未来的思考。
OKR的交流形式：员工会议集中开会讨论强化公司的愿景和战略目标传达公司的年度目标协商/制订各个部门/团队的季度目标总结回顾，评估部门/团队的表现1对1针对不同员工，单独进行的协商/制订员工工作中关键任务节点监督个人工作的进展总结分析个人的工作情况无法达成目标的5个关键因素：因素1：设置多个目标，但没有给目标设置优先级。
因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。
因素3：没有做好具体落实目标的计划。
因素4：没有把时间花在重要的事情上。
因素5：轻易放弃。
OKR实施建议：1、OKR是一种目标管理工具，而不是绩效考核工具；可以采用OKR+综合评价的绩效管理模式2、需要公司高层推动(CEO、业务线老大、或HRVP）3、如果如理念和制度层面的优化，可从总部或部门机构先试点4、理念、认同、工具三大关键要素缺一不可，但可以迭代持续优化。
OKR目标管理法课件(150页)
的 3. 员工认为传统的绩效管理更多的是惩罚的而 不是有助于提升
绩效。 4. 现有的操作阻碍了持续的反馈并限制了诚实 的意见表达。 5. 绩效的评估侧重在消极反馈、找差距与不足。 6. 把人进行对比破坏了努力创造一个合作的文 化 7. KPI评分结果对做一个明智的决定是不可靠的。 8. 没有真正体现绩效报酬的意义。
张小龙 2016/10/26
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VUCA时代的到来
VUCA
V=Volatility
（易变性）是变化的本质和动力， 也是由变化驱使和催化产生的
Vision
U=Uncertainty C=Complexity
（不确定性）缺少预见性,缺乏 对意外的预期和对事情的理解和 意识
国内某金融企业OKR
客户服务部门OKR
O1: 全方位提升客户服务人员满 意度
KR1:制定激励计划，覆盖至少 70%以上人员 KR2:每个季度开展2次团队活动 KR3:每月提供2次个人培训 KR4: 每半年做一次人才晋升
O2:大力提升客户满意度
KR1:增加2个客户服务渠道 （微信 与微博） KR2:优化回复流程，实现 48小时回复 KR3: 每月推出2个客户关怀 活动
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课后作业 2
撰写一份公司Leabharlann 部门/个人OKR.目标： 关键结果1： 关键结果2： 关键结果3： 关键结果4：
02 OKR实施 OKR deployment
我们面临的挑战
战略无法落地 市场变化太快 执行力不够 员工积极性不够
传统目标管理的僵化
战略无法匹配时代发展，战略沟通不够，战略分解 不够，绩效文化驱动不足
移动互联网时代的VUCA的特点 员工不了解组织目标，不清晰组织对自己的期望
绩效。 4. 现有的操作阻碍了持续的反馈并限制了诚实 的意见表达。 5. 绩效的评估侧重在消极反馈、找差距与不足。 6. 把人进行对比破坏了努力创造一个合作的文 化 7. KPI评分结果对做一个明智的决定是不可靠的。 8. 没有真正体现绩效报酬的意义。
张小龙 2016/10/26
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VUCA时代的到来
VUCA
V=Volatility
（易变性）是变化的本质和动力， 也是由变化驱使和催化产生的
Vision
U=Uncertainty C=Complexity
（不确定性）缺少预见性,缺乏 对意外的预期和对事情的理解和 意识
国内某金融企业OKR
客户服务部门OKR
O1: 全方位提升客户服务人员满 意度
KR1:制定激励计划，覆盖至少 70%以上人员 KR2:每个季度开展2次团队活动 KR3:每月提供2次个人培训 KR4: 每半年做一次人才晋升
O2:大力提升客户满意度
KR1:增加2个客户服务渠道 （微信 与微博） KR2:优化回复流程，实现 48小时回复 KR3: 每月推出2个客户关怀 活动
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课后作业 2
撰写一份公司Leabharlann 部门/个人OKR.目标： 关键结果1： 关键结果2： 关键结果3： 关键结果4：
02 OKR实施 OKR deployment
我们面临的挑战
战略无法落地 市场变化太快 执行力不够 员工积极性不够
传统目标管理的僵化
战略无法匹配时代发展，战略沟通不够，战略分解 不够，绩效文化驱动不足
移动互联网时代的VUCA的特点 员工不了解组织目标，不清晰组织对自己的期望
OKR目标管理法培训PPT资料
OKR目标管理法 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒的冬日里绽放，虽然木棉没有荷花那么出淤泥而不染，在炎热的夏日里绽放，可是，木棉你有迎接阳春自树顶端向下的蔓延，春天是你花开的季节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶虽端然向木下棉的没蔓有延梅，花春那天么是美你丽花，开在的严季寒节的。冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉虽没然有木荷棉花没那有么梅出花淤那泥么而美丽不，染在，严在寒炎的热冬的日夏里日绽里放绽，放虽，然可木是棉，没木有棉荷你花有那迎么接出阳淤春泥自而树不顶染端，向在下炎的热蔓的延夏，日春里天绽是放你，花可开是的，季木节棉。你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉虽没然有木荷棉花没那有么梅出花淤那泥么而美丽不，染在，严在寒炎的热冬的日夏里日绽里放绽，放虽，然可木是棉，没木有棉荷你花有那迎么接出阳淤春泥自而树不顶染端，向在下炎的热蔓的延夏，日春里天绽是放你，花可开是的，季木节棉。你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶虽端然向木下棉的没蔓有延梅，花春那天么是美你丽花，开在的严季寒节的。冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉虽没然有木荷棉花没那有么梅出花淤那泥么而美丽不，染在，严在寒炎的热冬的日夏里日绽里放绽，放虽，然可木是棉，没木有棉荷你花有那迎么接出阳淤春泥自而树不顶染端，向在下炎的热蔓的延夏，日春里天绽是放你，花可开是的，季木节棉。你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉虽没然有木荷棉花没那有么梅出花淤那泥么而美丽不，染在，严在寒炎的热冬的日夏里日绽里放绽，放虽，然可木是棉，没木有棉荷你花有那迎么接出阳淤春泥自而树不顶染端，向在下炎的热蔓的延夏，日春里天绽是放你，花可开是的，季木节棉。你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉虽没然有木荷棉花没那有么梅出花淤那泥么而美丽不，染在，严在寒炎的热冬的日夏里日绽里放绽，放虽，然可木是棉，没木有棉荷你花有那迎么接出阳淤春泥自而树不顶染端，向在下炎的热蔓的延夏，日春里天绽是放你，花可开是的，季木节棉。你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。 虽然木棉没有梅花那么美丽，在严寒 的冬日 里绽放 ，虽然 木棉没 有荷花 那么出 淤泥而 不染， 在炎热 的夏日 里绽放 ，可是 ，木棉 你有迎 接阳春 自树顶 端向下 的蔓延 ，春天 是你花 开的季 节。
团队OKR目标管理PPT模板
目录
PART 01
概念提出
1
TARGE T
PART 02
操作流程
2
PART 03
关键要点
3
PART 04
价值意义
4
01
TARGE T
概念提出
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准而使组 织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
概念提出
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OKR管理
团队OKR目标管理概念意义
the conceptual significance of team okr objective management significance of team okr objective the conceptual
宣讲人： 时间：20XX.XX
TARGE T
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什么叫责任心
责任心，也可称为责任感，即个体对责任的感知 和感受。它 是社会个体从责任赋予者那里接受责任之 后，内化于本人内心世界的一种心理状态，这种心理 状态是个体履行责任行为的精神内驱力。
什么叫责任心
没有任何责任意识，只知道索取不知道 奉献。
自私，以自我为中心，不愿合作。这种人 生活、工作越来越差。
3
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操作流程
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准而使组 织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
团队OKR目标管理工作法培训PPT
8
OKR与KPI有什么区别？
OKR与KPI的最大差别在于： OKR本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，是员工实现主动对团队总体目标（战略）思 考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。
OKR
KPI
同
前提 （背景）
企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本
在过程中，个人与管理者进行一对一的交流尤其重要。尤其是在一个季度结束，另一 季度开始时，要协商好关键结果是什么。不仅个人要说明自己想做什么，同时管理者 也要表达清楚他想要员工做什么，双方充分沟通。某种情况下，员工想要做的事情很 有可能变成公司未来发现新的客户和持续改变的发展方向。
11
2、OKR的主要特点
12
3、OKR的评价与运用
个人OKR评价：
每季度未，谷歌的员工需要给自己的KR打分。打分过程往往只 需要花费几分钟，分数的范围需控制在0-1分，最理想的得分是 在0.6-0.7分。 如果达到1分，说明目标定得太低； 如果低于0.4分，则说明工作的方法可能存在问题。员工就应
该思考，这个项目究竟是不是应该继续进行下去。 需要注意的是，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西
在每一个周期结束的时候，OKR能够帮助你评估团队目标的执行和完成情况。 投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种接地气（Face on the floor）的方式清晰的传达给员工，可以帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的 发展做些什么，最终统一军心，向着统一的目标出发，这就是OKR的价值所在。
主教练
O（目标）设为：赢得超级碗冠军。 KR（关键结果）设为：防守技术提高到第3；弃踢回攻码数达到25。
OKR与KPI有什么区别？
OKR与KPI的最大差别在于： OKR本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，是员工实现主动对团队总体目标（战略）思 考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。
OKR
KPI
同
前提 （背景）
企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本
在过程中，个人与管理者进行一对一的交流尤其重要。尤其是在一个季度结束，另一 季度开始时，要协商好关键结果是什么。不仅个人要说明自己想做什么，同时管理者 也要表达清楚他想要员工做什么，双方充分沟通。某种情况下，员工想要做的事情很 有可能变成公司未来发现新的客户和持续改变的发展方向。
11
2、OKR的主要特点
12
3、OKR的评价与运用
个人OKR评价：
每季度未，谷歌的员工需要给自己的KR打分。打分过程往往只 需要花费几分钟，分数的范围需控制在0-1分，最理想的得分是 在0.6-0.7分。 如果达到1分，说明目标定得太低； 如果低于0.4分，则说明工作的方法可能存在问题。员工就应
该思考，这个项目究竟是不是应该继续进行下去。 需要注意的是，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西
在每一个周期结束的时候，OKR能够帮助你评估团队目标的执行和完成情况。 投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种接地气（Face on the floor）的方式清晰的传达给员工，可以帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的 发展做些什么，最终统一军心，向着统一的目标出发，这就是OKR的价值所在。
主教练
O（目标）设为：赢得超级碗冠军。 KR（关键结果）设为：防守技术提高到第3；弃踢回攻码数达到25。
OKR工作法介绍培训PPT课件(带内容)
OKR在未来的发展趋势和挑战
多的公司开始采用OKR工作法，将其融入到企业文化中。
OKR将与更多的工具集成，提高工作效率和员工参与度。
随着技术的不断发展，OKR将更加智能化，提高目标管理的效率和精准度。
OKR将面临更多的挑战，如目标设定过于激进、员工不信任等，需要采取有效的措施加以 解决。
建立信任：通 过OKR的透明 沟通和员工的 参与，建立员 工对公司的信 任和忠诚度。
如何避免OKR成为形式主义
制定明确的OKR目标 建立有效的沟通机制 及时跟进和调整OKR进展 建立奖励机制以鼓励员工积极参与
如何提高员工的参与度和认同感
制定明确的OKR目标，让员工了解公司的发展方向和目标，提高员工的参与度。
建立良好的企 业文化：通过 建立积极向上、 富有团队精神 的企业文化， 促进OKR的执
行和推广。
稻壳学院
感谢观看
汇报人：WPS
员工参与：OKR强调员工参与和自主管理，而KPI强调上级对下级的考核和管理。
OKR的主要特点和优势
灵活调整：OKR需要不断 调整和优化，以适应变化的 市场和业务需求。
公开透明：OKR强调全员 参与和公开透明，让所有人 都了解公司的目标和进展。
聚焦重点：OKR强调目标 聚焦，只关注最重要的几个 关键结果，避免分散精力。
保持灵活性： 根据实际情 况调整目标， 以适应变化 的环境和需 求
OKR的实施步骤和周期
制定OKR目标 评估当前能力 制定实施计划
定期回顾和调整 持续跟进和反馈
如何确保OKR落地执行
制定明确的OKR目标
建立有效的沟通机制
及时跟进和调整OKR进展
鼓励员工积极参与并落实到日 常工作中
01
OKR目标管理法培训PPT模板
( 2 )PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，一个循环运转结束，质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转再提高，不断前进，不断提高。
( 3 ) PDCA循环的特点
( 3 ) PDCA循环的特点
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA：是最早由休哈特（Shewart另译做舍瓦特）提出来后续由戴明（Deming）予以发展的，所以又称为“戴明环。
（Plan）——计划包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
（DO）——执行执行就是具体运作，实现计划中的内容；包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
( Check）——检查就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
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OKR管理
团队OKR目标管理概念意义
宣讲人： 时间：20XX.XX
the conceptual significance of team okr objective managementsignificance of team okr objective the conceptual
T A R G E T
( 3 ) PDCA循环的特点
( 3 ) PDCA循环的特点
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA：是最早由休哈特（Shewart另译做舍瓦特）提出来后续由戴明（Deming）予以发展的，所以又称为“戴明环。
（Plan）——计划包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
（DO）——执行执行就是具体运作，实现计划中的内容；包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
( Check）——检查就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
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OKR管理
团队OKR目标管理概念意义
宣讲人： 时间：20XX.XX
the conceptual significance of team okr objective managementsignificance of team okr objective the conceptual
T A R G E T
OKR目标管理工作法培训员工目标设定与沟通工作汇报PPT模板
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LOGO
OKR WORKING METHOD
OKR工作法
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汇报人：XXXXX
汇报时间：XX.XX
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CONTENTS
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OKR工作法培训课件课件
okr的展望
• okr未来的发展趋势(Future Trends) • okr将更加普及 • okr将与敏捷开发等方法结合 • okr将促进企业持续发展和创新 • okr在未来的应用场景(Future Applications) • 不局限于企业，可应用于各类组织 • 在不同行业和领域的应用，如金融、医疗、教育等 • okr将促进企业内部和外部的交流与合作
okr与其他管理工具的比较分析
总结词
虽然okr与其他管理工具有着明显的区别，但它们之间 也有着联系，可以互相借鉴。
详细描述
虽然okr与其他管理工具有着不同的特点和重点，但它 们之间也有着联系。例如，okr可以与bsc结合使用， 制定出更全面、更平衡的绩效目标；okr也可以与kpi结 合使用，制定出更具体、更可衡量的关键成果指标。因 此，在制定绩效目标和关键成果时，应该根据组织的特 点和需要，灵活选择不同的管理工具，并相互借鉴。
周期性评估
OKR需要定期进行评估和调整，以 便及时发现问题并改进。
透明度高
OKR要求将目标及其关键成果公开 透明，以便团队成员了解整体情况 并相互支持。
okr的适用范围
1
适合于业务快速发展的公司或部门，需要灵活 、快速响应市场变化。
2
适用于需要提高团队协作和沟通效率的组织， 以增强组织协同能力。
3
制定关键成果
从目标出发，找出可能的关键成果； 将关键成果分解为更具体的任务或项目；
对关键成果进行可衡量性和可达成的评估； 为每个关键成果设定明确的时间和责任人。
目标与关键成果的关联
目标与关键成果之间的联系
目标通常是关键成果的概括和抽象，关键成果是实现目标的 步骤和里程碑。
目标和关键成果需要保持一致
OKR目标管理法培训课程PPT授课课件
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予忙了碌太的多一温天情的的人地们方以各—自—的家方。式而奔我向却那朝个着让与人家休相憩反被的人方们向赋，予也了因太此多看温到情了的在地两方点—一—线家的。惯而常我中却不朝一着样与的家'画相面反，的至方今向不，肯也忘因怀此。看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
前言 Perface
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
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前言 Perface
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
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忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予忙了碌太的多一温天情的的人地们方以各—自—的家方。式而奔我向却那朝个着让与人家休相憩反被的人方们向赋，予也了因太此多看温到情了的在地两方点—一—线家的。惯而常我中却不朝一着样与的家'画相面反，的至方今向不，肯也忘因怀此。看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
职场目标OKR管理培训讲座PPT模板(图文)
如何创建OKR
要符合SMART原则
Timed时限
Specific具体明确
Relevant相关 Attainable可达成
Measurable可衡量
A不仅仅代表可达成的，而应该是有挑战性的，OKR鼓励员工设置有挑战的甚至超出自己 能力范围的目标。
如何创建OKR
• 目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，关键结果用来判定到期时目标是否达成。 • 设置O的原则：
第六章
避开OKR常见的坑
management training for workplace objectives training for workplace objectivesmanagement
避开OKR常见的坑
避开OKR常见问题
Objective 目标：招募更多的司机
•
所有地区的司机基数提升20%
为什么选择OKR
OKR 目标与关键成果
OKR用于保证人们朝正确 的方向走；OKR考核“我
要做的事”
KPI 关键绩效指标
KPI只能让员工朝 前走；KPI考核“
要我做的事”
为什么选择OKR
全体公开透明当你能够看 到你的同级、小老板、中 老板、大老板的目标时， 你至少会把跑偏的罗盘调 整一下方向。
在精不在多因为它是用 来明确工作重心的。
完成一轮融资。
不太好的目标
销售额提高30%。 用户增加一倍。 B系列产品收入增加到
500万美元。
05
第五章
如何实施OKR？
management training for workplace objectives training for workplace objectivesmanagement
职场目标管理知识培训OKR目标与关键成果法内容介绍PPT模板课件
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。 一般来说，“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间，如果 某人只拿到1分，那么他 OKR订的目标显然是野心不够 的。
时时跟进OKR
通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上 需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
及时调整OKR
实施方法
IMPLEMENTATION METHOD
04
OBJECTIVES AND KEY RESULTS
实施方法
量化指标
目标是设定一个定性的时间内目标（通常 是一个季度）。关键的结果是由量化指标 形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时
是否达到了目标。
管理层定义目标
在全面展开工作时，OKR就存在于公司、 团队和个人层面上了。大多数目标通常是 由管理层定义的，但有些目标是自下而上
实施流程
目标可衡量
从战略开始确定年度目标、季度目标， 目标务必是具体的、可衡量的，例如不 能笼统地说“我想让我的网站更好”， 而是要提出诸如“让网站速度加快30%”
目标达成共识
目标必须达成共识，目标必须是在管 理者与员工直接充分沟通后的共识。 没有达成共识的目标不能算作目标，
目标的设定以达成共识为终点
职场目标管理培训
OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及 其完成情况的管理工具和方法
汇报人：
时间：XX.XX
OBJECTIVES AND KEY RESULTS
>>>>>> >>>>>> >>>>>>
商务礼仪培训心得
BUSINESS ETIQUETTE TRAINING EXPERIENCE
时时跟进OKR
通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上 需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
及时调整OKR
实施方法
IMPLEMENTATION METHOD
04
OBJECTIVES AND KEY RESULTS
实施方法
量化指标
目标是设定一个定性的时间内目标（通常 是一个季度）。关键的结果是由量化指标 形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时
是否达到了目标。
管理层定义目标
在全面展开工作时，OKR就存在于公司、 团队和个人层面上了。大多数目标通常是 由管理层定义的，但有些目标是自下而上
实施流程
目标可衡量
从战略开始确定年度目标、季度目标， 目标务必是具体的、可衡量的，例如不 能笼统地说“我想让我的网站更好”， 而是要提出诸如“让网站速度加快30%”
目标达成共识
目标必须达成共识，目标必须是在管 理者与员工直接充分沟通后的共识。 没有达成共识的目标不能算作目标，
目标的设定以达成共识为终点
职场目标管理培训
OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及 其完成情况的管理工具和方法
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OKR工作法目标职场目标管理关键成果法内容介绍与知识培训PPT
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复盘OKR--自我评价
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复盘OKR--总结经验教训
工作计划
GONG ZUO JI HUA
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okr工作法培训课件
OKR通过明确目标，使组织、团队和个人在工作过程中保持一致，避免分散精力。同 时，通过制定可衡量的关键结果，组织、团队和个人能够更好地评估工作进展，及时调 整策略。此外，OKR还有助于提高组织内部的沟通和协作效率，促进员工之间的相互
了解和信任。最终，通过实施OKR，组织能够实现整体绩效的提升。
OKR的基本原则
360度反馈
收集来自上级、同级和下级的 全方位反馈，全面了解团队表 现。
关键事件法
根据团队在实现OKR过程中的 关键事件和成果进行考核。
个人自评与团队自评
鼓励团队成员进行自我评价， 同时团队进行整体自评。
OKR的激励措施
01
02
03
04
奖励制度
根据评估结果，对表现优秀的 团队和个人给予物质和精神奖
总结词
OKR的实施应遵循明确性、可衡量性、可达成性、相 关性和时限性的原则。
详细描述
明确性原则要求目标必须清晰、具体，能够被所有人理 解；可衡量性原则要求关键结果必须是可量化的，以便 于评估和衡量进展；可达成性原则强调目标必须具有挑 战性，但同时是可实现的；相关性原则要求目标必须与 组织的整体战略和业务目标保持一致；时限性原则要求 目标的实现必须有时间限制，以便于跟踪进度并及时调 整策略。遵循这些原则，能够确保OKR的实施效果。
详细描述
OKR是一种目标管理工具，旨在帮助组织、团队和个人明确 目标，并制定可衡量的关键结果。它起源于美国硅谷，最初 被用于评估和衡量工程师的工作成果，后来逐渐被其他行业 所采纳。
OKR的价值和意义
总结词
OKR的价值在于帮助组织、团队和个人聚焦目标，提高执行力和沟通效率，促进组织 整体绩效提升。
详细描述
THANKS
了解和信任。最终，通过实施OKR，组织能够实现整体绩效的提升。
OKR的基本原则
360度反馈
收集来自上级、同级和下级的 全方位反馈，全面了解团队表 现。
关键事件法
根据团队在实现OKR过程中的 关键事件和成果进行考核。
个人自评与团队自评
鼓励团队成员进行自我评价， 同时团队进行整体自评。
OKR的激励措施
01
02
03
04
奖励制度
根据评估结果，对表现优秀的 团队和个人给予物质和精神奖
总结词
OKR的实施应遵循明确性、可衡量性、可达成性、相 关性和时限性的原则。
详细描述
明确性原则要求目标必须清晰、具体，能够被所有人理 解；可衡量性原则要求关键结果必须是可量化的，以便 于评估和衡量进展；可达成性原则强调目标必须具有挑 战性，但同时是可实现的；相关性原则要求目标必须与 组织的整体战略和业务目标保持一致；时限性原则要求 目标的实现必须有时间限制，以便于跟踪进度并及时调 整策略。遵循这些原则，能够确保OKR的实施效果。
详细描述
OKR是一种目标管理工具，旨在帮助组织、团队和个人明确 目标，并制定可衡量的关键结果。它起源于美国硅谷，最初 被用于评估和衡量工程师的工作成果，后来逐渐被其他行业 所采纳。
OKR的价值和意义
总结词
OKR的价值在于帮助组织、团队和个人聚焦目标，提高执行力和沟通效率，促进组织 整体绩效提升。
详细描述
THANKS
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如何实施OKR
OKR 实施 流程
沟通与打分
•OKR鼓励员工制定有挑战性的
目标，走出舒适区突破自我，所
以目标
确定OKR
•目标是要有野心的，有挑战性
的；目标设定的是一段时间的
目标，通常为一个季度。
执行OKR
•执行的重点是“定期检查，必要 时调整”。OKR在做检查时应考 虑的因素要涵盖目标
公示OKR
•公示并不是把确定好的OKR通 知全员，而是要就为什么定了这 些目标，实现这些目标对于公司 的意义
LearniLnegaprnpitntgogpepthteorgether
06
第六章
避开OKR常见的坑
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避开OKR常见的坑
避开OKR常见问题
Objective 目标：招募更多的司机
•
所有地区的司机基数提升20%
•
所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时
谢谢您的观看 长约吹历。 位点派力白完心度形，少总运题行路治，更越详后期确。九县资圆已种结关可，出列志证作能往积气，根孤葬但数何风。本我验几将活北更还么，团市白万则四动期即但，那际6市很件其史。很和六本会口几基计声，根叫院却见电经命其，队儿-时两我金达。造然是它点革都定亲社种，物支运效2目吧覆。果要应务管红你圆之江，文无向效里取她加任，么们2伸共约片就。引南叫热保般事但，里往D太连。反建张来越再
目 录
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01
第一章
什么是OKR
LearniLnegaprnpitntgogpepthteorgether
什么是OKR
OKR
• Objectives and Key Results，目标与关键成果法。 • ——O：企业目标，用来明确方向。 • ——KR：关键成果，用来量化目标。 • OKR就是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。 • OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
目标OKR管理
职场目标OKR管理培训
宣讲人：XXX 时间：20XX.XX
明确方向 量化目标
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1 什么是OKR
5 如何实施OKR
2 OKR的前世今生
6 避开OKR常见的坑
3 为什么选择OKR
7 OKR设置案例
4 如何创建OKR
8 准备好用OKR了吗
07
第七章
OKR设置案例
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OKR设置案例
通过建立以上数字化的目标，实现了以下三件事：
➢ 1. 清楚地认识到了对于Uber，什么是当务之急； ➢ 2. 建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评
判标准； ➢ 3. 相对于自然增长，现在基于更有野心的目标进
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OKR的前世今生
• OKR在2013年年底传入中国，目前 使用OKR管理的公司有明道
• 豌豆荚、知乎等，主要应用在IT互联 网、高科技行业。
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03
第三章 为什么选择OKR？
好的目标案例
◆ 拿下南湾地区的咖啡直销 零售市场！
◆ 推出一个很棒的最小化可 行产品（MVP)。
◆ 完成一轮融资。
不太好的目标
◆ 销售额提高30%。 ◆ 用户增加一倍。 ◆ B系列产品收入增加到500
万美元。
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05
第五章
如何实施OKR？
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如何实施OKR
在实施OKR前，先明确企业的使命！
使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程 碑，让你更专注。实行OKR却没有使命，就好像 有了汽油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混 乱、方向不明确，甚至还有潜在的危机。
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为什么选择OKR
全体公开透明当你能够看 到你的同级、小老板、中 老板、大老板的目标时， 你至少会把跑偏的罗盘调 整一下方向。
在精不在多因为它是用来 明确工作重心的。
OKR特 点
模糊的目标，用于统一努力 的方向，而非计划OKR代表 你到底要去哪里，而不是你 要去的地方具体在哪里。
不作为考核标准既然OKR 是用来统一目标而非衡量成 果，它一般不作为考核标准 。
行衡量，掌握了主动性和节奏感。
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08
第八章
准备好用OKR了吗？
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准备好用OKR了吗
OKR的意义不仅在于完成目标，ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ重要的 是它能挖掘团队真正的能力。对于有挑战 的目标，失败其实也有积极的一面，OKR 旨在推动我们去做那些你有能力做到的事 情。如果我们的目标是在月球上安家，就 算没有达成目标，也能领略另一番风景。
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02
第二章
OKR的前世今生
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OKR的前世今生
前身
彼得.德鲁克目标管理（MBO）
诞生
Intel总裁安迪.格鲁夫发明了OKR
成熟
拉里、谢尔盖在Google成功施行OKR
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04
第四章
如何创建OKR？
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如何创建OKR
要符合SMART原则
Timed时限 Relevant相关 Attainable可达成
Specific具体明确 Measurable可衡量
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为什么选择OKR
OKR 目标与关键成果
OKR用于保证人们朝正确的 方向走；OKR考核“我要做
的事”
KPI 关键绩效指标
KPI只能让员工朝 前走；KPI考核“
要我做的事”
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A不仅仅代表可达成的，而应该是有挑战性的，OKR鼓励员工设置有挑战的甚至超出自己 能力范围的目标。
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如何创建OKR
• 目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，关键结果用来判定到期时目标是否达成。 • 设置O的原则：
• 1）O要明确方向并且鼓舞人心：好的目标能让人大清早从床上兴奋的跳起来。 • 2）O要有时间期限：比如一个月或一个季度可以完成。 • 3）由独立的团队来执行目标：目标必须真正属于你，你不能有“这和市场没有做起来有关系”这样借口。
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目标OKR管理
职场目标OKR管理培训
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宣讲人：XXX 时间：20XX.XX
明确方向 量化目标
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