北大案例——中粮包装

中粮包装：如何让“上帝”一直享受“我”的服务？或者：中粮包装：如何用别样的魅力留住客户？张祖安《北大商业评论》研究部总监中粮包装：如何让“上帝”一直享受“我”的服务？ (1)让人羡慕的高端客户群（二级标题） (2)创新的营销模式（二级标题） (3)模式起源于降低风险（二级标题） (4)精耕细作式的客户关系管理（二级标题） (6)分好客户级别并开发它（三级标题） (6)培养客户并提升它（三级标题） (6)监测风险并控制它（三级标题） (7)与客户打成一片（二级标题） (8)重视文化和使命的力量（二级标题） (9)“非国企”文化（三级标题） (10)关键的领军人物（三级标题） (10)来自集团高层的信任（三级标题） (11)在今天，不管在哪个行业，“顾客是上帝”已成共识。

但问题是，“上帝”太难伺候了：有时候，买了产品，却不给报酬；有时候，口味变化，移情别恋；有时候，与销售员日久生情，远走高飞；有时候，面对竞标，坐地压价。

那么，如何让“上帝”成为企业的专有资源，并且一直享受“我”的服务？在对中粮包装有限公司（以下简称中粮包装）调研的过程中，我们发现，在中粮包装的高端客户中，前五大客户的合作均超过九年，与加多宝集团、海天调味食品、美的电器、上海庄臣、松下集团等与中粮包装的业务往来都在十年之上。

门槛低，入行容易，小公司遍布全国，互相竞相压价，是包装行业的整体情况。

那么，在走钢丝般的市场环境中，为什么中粮包装与客户的友谊之花能够常开不败？中粮包装是中粮集团旗下主要包装业务的公司。

在2005年，中粮包装发展方向还不是很明确，麦肯锡咨询公司曾经建议中粮集团砍掉此项业务。

如今，中粮包装已经成为中粮集团重要的九大业务板块之一，是中粮集团在包装领域实施投资与管理的专业化业务企业，也是中国最大的金属包装企业。

纵观企业的发展历程，我们发现，中粮包装的成功正是来源于其在行业独具一格的整体服务营销模式，而支持这个模式的，是其精耕细作的客户管理机制，全新全意服务客户成功的文化，以及核心高管团队的使命感。

让人羡慕的高端客户群（二级标题）很难想象，我们平常接触的生活用品，其包装很多来自中粮包装，比如每5罐王老吉凉茶中就有4个空罐是由中粮包装制造，每5个旋开盖中就有2个旋开盖是由中粮包装生产，每5个气雾剂产品中就有1个使用中粮包装提供的空罐，每5个罐装奶粉中就有1个空罐是由中粮包装制造。

在饮料罐、喷雾罐和旋开盖行业，中粮包装产品的市场份额皆为第一名，各占25%、35％、35%，在皇冠盖行业为第二，占12%的市场份额。

2009年，中粮包装在香港成功上市，并实现全年营业额30.67亿元。

中粮包装拥有一批非常稳定的高端客户群。

在包装行业，这是让人非常羡慕的事情。

（如图）图：中粮包装稳定的高端客户群那么，中粮包装是如何让客户成为惺惺相惜的伙伴？其整体服务营销模式真有那么大的魅力吗？创新的营销模式（二级标题）中粮包装的成功来与其全员营销密切相关。

与一般公司强调面向市场不一样，中粮包装更强调服务“上帝”，即“全心全意服务客户成功”。

在这里，公司的董事会、总经理、及技术、采购、品控、生产、财务等人员都是销售员，并且作为一个有机的整体，与客户的相应层面的人无缝对接，为客户提供“点到点”的主动服务。

而客户与中粮包装的感情也与日俱增，甚至“上帝”变“夫妻”，“两情愉悦，恩爱有加”。

在包装行业，这种整体参与的营销模式可谓首创，也显得颇有竞争力。

中粮包装将此称为“整体服务营销模式”。

具体来讲，在与客户签订合同前，技术部门要在产品外观设计、印刷工艺、技术标准等各方面服务客户；而同时，公司的财务人员要做好客户的资信调查，确定是否可以与其合作、可以有怎样的付款条件和资金周转规模等，事前就要考虑风险防范。

在生产阶段，中粮包装的营销、销售和生产团队与客户进行沟通，以确保对客户的需求做出及时反应。

在产品交付阶段，则有专人跟单，做到货到人到，及时解决客户在使用产品过程中可能存在的质量在供货规避风险。

模式起源于降低风险（二级标题）上世纪90年代，饮料行业群雄突起，由于企业和市场均不成熟，一些一时赫赫有名的饮料品牌各领风骚三五年后，就销声匿迹了。

而“赊销”几乎成为当时金属包装行业的惯例。

当时的中粮包装所属企业也为此付出了惨痛的代价，眼睁睁看着一家家饮料企业关门倒闭，多多少少都会有一些应收账款无法收回。

受1997年亚洲经济危机的影响，1998年的中粮包装正处于生存和发展的关键时期，企业缺少订单，工厂开工不足。

而当时风头正健的健力宝则主动来到中粮包装，想与其进行深度合作，但合作前提仍然是“赊账”。

中粮包装管理层根据对市场的深入了解，考虑当时饮料罐市场紧缩，有前景且具规模的饮料品牌不多，同时中粮包装有两条进口设备的折旧很高，订单不足会直接导致亏损。

不做，预算完不成、企业亏损难免；做，质量、交付、信用风险一旦控制不好就会给企业带来极大的损失。

公司管理层经过多次讨论，大家统一了认识，决定背水一战。

由于给健力宝配套空罐的供应商多达四家以上，加之业务发展迅猛。

因此风险控制是当时成败的关键。

那么，如何做好风险控制呢？中粮包装认真分析了此项业务的各个环节，派出了两拨人员。

一拨是技术人员，在健力宝生产企业各灌装点进行技术指导，为公司产品的顺利使用打好基础；一拨是销售人员，长期驻守生产企业总部进行跟单服务，做到货到人到，及时发现并解决问题。

这样，与竞争对手相比，中粮包装能以更快的时间跟踪客户服务，更及时地了解客户财务状况，从而在第一时间实现货款回笼。

同时，中粮包装的管理层、生产、技术和财务根据走访制度和市场情况进行定期拜访，一是深入了解此品牌饮料业务的发展动态，联络感情；二是掌握其资金状况，规避销售风险。

“我们的人员就在对方上班，我们的管理层和财务人员跟他们的管理层和财务人员会进行不定期的沟通，这样，我们就对对方很了解。

现在，有些企业的罐装线就租我们的厂房，或者将厂房建在我们的旁边，像邻居一样，这样的了解就更深了。

而在市场里，我们的业务员会看他们是4月的产品还是3月的产品，还是2月的产品，我们从中可以看出他们的库存和货架期，我们会根据我们监测到的各种数据统一进行风险评估，从而降低风险，也更好地为对方服务。

”中粮包装总经理张新说。

1998年至1999年，与健力宝的业务合作基本顺利，中粮包装当年的平均月订单达到了1200万罐。

最重要的是，在后来健力宝因经营不善，面临倒闭时，与其他供应商不同，中粮包装实现了风险控制，收回所有应收款后全身而退。

这在健力宝的供应商中可谓“一枝独秀”。

此举为中粮包装度过历史上又一个困难时期起到了重要的作用。

BOX：中粮包装为客户提供了哪些独特的价值？邢以群浙江大学管理学院教授浙江大学组织与战略研究所副所长中粮包装通过为客户提供全面的增值服务，建立了独特的客户增值体系，从而具有独特的竞争力。

通过这些体系，中粮包装使企业产品和服务高技术含量、高附加值化，实现最大的客户价值，同时也提升公司自己的市场价值，实现客户与企业双赢。

这套独特的客户增值体系包括：产品服务增值：中粮包装采用“定制营销”模式，充分挖掘与培养客户的需求偏好，按客户的要求“度身定做”包装。

同时，公司还向客户提供全过程、全方位的个性化和专业化服务，客户要求的要做好，客户没有要求的也要替客户想到，提升客户的满意度和忠诚度，形成价格壁垒，培养贵族。

技术增值：利用技术包装中心的优势，中粮包装为客户提供个性化产品设计与对口的技术服务。

售前技术人员会免费向对方提供技术支持，邀请专家参加技术开发研讨会，共同解决技术上的难题，让客户感觉到中粮包装的设计与技术更为专业，促使客户更多产品设计与技术职能转移到中粮包装来，从而实现公司由生产制造企业向服务制造企业的转型。

管理增值：中粮包装在向客户输出产品的同时还输出他们的理念和管理方法，一方面促进对方对中粮包装的理念、文化和价值观的认同，另一方面也通过向客户输出中粮先进的管理方法，帮助其提升自身的人员素质和层次。

共生营销增值：共生营销就是两个或两个以上的企业通过分享市场营销中的资源，达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的的一种营销模式。

中粮包装与在生产、销售和使用上具有一定关联性的上、下游企业实行共生营销，建立双赢的战略合作伙伴关系，共同开拓市场，把产品的开发、销售引向深入，一起做大市场蛋糕。

例如，与上游的原材料供应商，如马口铁供应商，油漆供应商等，联合开发新的产品，分享研发费用，提高产品的质量或创新“卖点”，从而提高市场竞争力；与下游的饮料制造商、化工企业等共同调研终端目标市场，分享顾客信息，降低营销成本，或互打品牌，优势互补，提高营销效率。

品牌增值：从价值链增值这一角度分析，一个优良美观的包装不仅会提升产品的质量，而且能增强消费者的信心，因而会成为客户宣扬的资本，让包装成为客户产品的一个重要买点，构成产品竞争力重要组成部分，实现价值顺利转移。

中粮包装为名企业做嫁衣，提高了档次和影响力，成为包装名企业；反之，中粮包装为名产品包装，亦提升了客户的品牌形象，增强了客户对中粮包装的偏爱度，真正做到了“你中有我，我中有你”。

精耕细作式的客户关系管理（二级标题）然而，公司的资源是有限的，特别是董事长、总经理不能事必躬亲，如何在资源有限的情况下不让任何一个客户漏网？如何全面了解客户需要并满足他们？如何既做朋友，又要监测他们，管控风险？中粮包装机智地破解了这些难题，公司建立了四大营销运作机制，包括客户分级分类管理机制、客户培养提升与维护机制、风险控制机制、营销员激励机制。

这保障了整体服务营销体系在企业各部门得以有效实施。

分好客户级别并开发它（三级标题）中粮包装把客户分为两类，一类是公司现有客户，一类是公司潜在客户。

前者分为三类：公司级战略客户、公司级一般重点客户、非重点客户；后者又分为两类战略级开发客户和其他潜在客户。

如实行集团化管理，年销售额在一亿元以上或毛利总额2000万元以上的客户，由公司多个利润点供货的客户划为公司级战略客户，如王老吉，中粮包装专门成立“战略客户部”实施管理。

销售规模在细分行业位列前3位或属国际知名品牌在细分行业的直属分支机构为战略级开发客户，中粮包装采取的策略是：管理总部组建专项客户服务团队，实施整体服务营销，一个客户一个策略，进行重点提升、培养与维护管理。

“这项工作短期内很难看出效果，它是一个长期培育的过程，有些效果可能会在三五年以后才能显现，然而一旦获得这样的客户，它又会为企业带来巨大的成长性。

”作为跟踪研究中粮包装十多年的资深管理学者，浙江大学管理学院邢以群教授认为。

培养客户并提升它（三级标题）张新认为：“只有客户成功，我们才可能成功。

”根据《公司应收账款管理制度》中规定的信用等级，中粮包装将公司客户分为小客户、中客户、大客户三类，针对这三类客户分别采取不同营销策略，以使小客户变大，大客户变稳。