解决问题、群策群力

二、学会系统思考
• A、从看部分转为看整体； • B、从把人们看作无助的反应者，转为 把他们看作改变现实的主动参与者； • C、从对现况只作反应， 转为创造未来。 • 太空中的感悟……
这种现象你熟悉吗?
系统思考—— “重圆破镜”的艺术
一头牛如果被切成两半，会 得到什麽？
―Ding a cow in half does not give two.‖
三、行动学习法
• 1、什么是行动学习法？ • 瑞文斯教授的定义： • 行动学习（Action Learning）就 是一个团队针对现实中真实的问题， 进行讨论、分享的学习过程。
•
行动学习是一小组人共同解决组 织实际存在的问题并从中学习的过程 和方法。
关于行动学习
行动学习=结构性的知识+质疑+反思+行动
扁鹊的医术
大哥 最好 •治病于病情发作之前，名 气无法传出，仅家人知道； •治病于病情初起之时，名 气只及于本乡里； •治病于病情严重之时，名 气响遍全国！
二哥 次之
扁鹊 最差
扁鹊：“长兄最好，中兄次之，我最差”
寻找小而有效的高杠杆解！
演练场——小组讨论
• 1、制约我们银行服务质量提升的最大 问题是什么？ • 2、我们以前是如何解决这类问题的？ 效果如何？ • 3、―根本解‖——高杠杆解在哪里？ • 全体分享：
关于组织的“冰山理论”
冰山水面上的部分是事件、现象。 冰山的水面以下部分是组织的系统 结构部分，占整个系统的90%。
理解世界的层次—— 你是在哪个层面上解决问题？
层次： 事件层面 模式层面 事件 模式 系统结构 系统结构 层面 心智模式 愿景 关注： 作用： 杠 杆 预防式 作 用 创造性 建设性
行动学习的四类学习过程
• 行动学习是一种综合的学习模式，包 含四类重要的学习过程：
– 学习知识：从已有的知识中学习； – 体验经验：从个人的经验中学习； – 团队学习：从小组其他成员的经验中学习； – 探索性的解决问题：在解决实际问题的过 程中学习；
行动学习法要点
1
要点一
2
要点二
让人们参与解决实际的工作问 题，并在解决问题的过程中通过 相互影响而使“学习发生”。
左脑 右脑 逻辑思考 形象思考 语言能力 直觉 文字处理 擅长图象 重局部分析 重整体整合
想一想：
• 有一个人，欲到深山顶上的寺庙向主持方丈 拜求佛理。于是，某日他用了一整天时间登 上山，方到了山顶寺庙。 • 他在寺庙中驻留了3天，倾听方丈的教诲。 • 第4天，他沿着来时的路下山回到家里。 • 试问： • 他在经原路下山时，会经过一个地点，在 此处与上山那天经过此处是同一个时间。你 如何证明这是正确的？
60%的维修工人 为半年内上岗的
高层激励基于 短期盈利
公司高层追 求短期盈利
老员工待遇低 于行业25%
去年底有50多名老 司机及有经验的维 修人员被另一新成 立的个体公交
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系统思考
反应
事件层面 趋势层面 系统结构层面
调节
预防 创新
心智模式
寻找问题的“高杠杆”解
4、找出的原因要具体（为可见数据）； 5、运用“连问五个为什么”工具。
因果环路图范例
间接 原因 直接 原因 间接 原因 间接 原因 间接 原因 中心 问题 直接 原因 间接 原因
间接 原因 直接 原因
间接 原因 间接 原因 间接 原因
深层 原因
深层 原因
因果分析网络图
上半年统计表明， 31%的车次运行延迟
•
•探讨： • “如果……则 如何？”
发生型
探索型 改进型
设定型
一、突破观念的局限
• 我们的“所见”往往受限于“所知” • 美国汽车公司高管的“眼力”问题 • 缺乏用新眼光看事物的能力。
•
智力游戏
• 如何用四条相连的直线把9个点连接 起来？
6
7
1、心智模式的作用
人们的思维受限于他的心智模式 我们看到的只是我们眼中的世界 小故事： 吃饱的小兔子
细节
趋势
反应式
全景
你是在哪个层面上解决问题？
事件 层面 •症状解—— •“救火”，问题还会回来。 •发现规律、趋势—— •“预防式”管理。 •根本解—— •找到问题根源和高杠杆点， •创造性建设性地解决问题。
模式 层面
结构 层面
案例分析
事件层面 模式层面 事实 办公室灯 灯泡更换 泡又烧坏 的时间间 了 隔比以前 快了4倍 系统结构层面 供电系统运行高峰 时会引起灯泡烧坏， 还可能引起更严重 的问题
• “空杯心态” • 比尔·盖茨： • “Forget it” = “For get it” • 彼德·杜拉克： • “Unlearning”
18
4）学会深度汇谈（Dialogue）
•即：每人全部摊出心中的设想，大家 真正公开对话、一起思考.
• 人人都有盲点，
• 视团队伙伴为最重要的资源
有效深度汇谈的基本条件
3
最为重要的是学习者要成 为一个实践者，而不是仅 仅成为有学习实践经验的 人。
4
要点三
要点四
“行动”是作为一条通向学习 的途径而存在的。解决问题自 然是好，但是从经历中导致 “学习发生”比拥有解决问题 的方案更重要。
行动学习要通过反思（回 顾进展）和经验共享进行， 强调共同切磋与相互质疑。
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AL的学习本质(MBP模型)
•深圳市委新规定：一把手末位发言制
高效交流工具—— 平衡主张和探询
• 主张：
• 探询：
• 您认为呢？ • 有哪些还不 知道的数据？ • 我的理解全 面吗？ • …………
• 我的观点 是…… • 我认为…… • 我们应当做 的是…… • ……
24
3、激发、训练创造性思维
• 创新思维 – 开发右脑 – 借用外脑 • 发散思维 – 多向思维 – 纵深思维 – 侧向思维 – 逆向思维 • 超前思维
• 项目实施 • 每月回顾
• 辅导员的 支持
• 参加学习 汇报 • 推广经验
• 项目行动 计划
• 撰写方 案
• 教练的支 持
阶段一：呈现项目方案和实施计划
阶段二：项目实施和取得结果
3、行动学习法七步骤:
• 第一步：确定研讨的焦点问题； • 第二步：成立行动学习小组（6－8人）； • 第三步：行动学习启动会，制定行动学 习计划； • 第四步：在促进师的指导下,澄清问题 制定方案；
25%的车辆延 迟发生在三条 主要干道的高 峰时段 10%的延迟是 因为发生交通 事故 90%的交通 事故为发生 在新上岗
60%的延迟是 因为车辆抛锚
5%的延迟是 因为跑错线路
75%的抛锚 市政道路施工， 车辆为超期 下半年结
80%的抛锚 车辆未统计
跑错路线的是 今年上岗的
公司已经有三年 没有购置新车辆 了
间隔与 实践
第三阶段 间隔与 第四阶段 行动研 实践 学习汇报 讨会2
• 召开小组 会议 • 整理小组 项目成果
• 召开小 • 呈现项 组会议 目方案
• 确定项目 任务
• 明确职责 与分工
• 确定项 • 评审方 目目标 案
• 分析原 因
• 召开小组 • 小组沟 会议 通研讨 项目中 • 项目实施 的问题 • 每月回顾 • 交流经 • 项目顾问 验 的支持
2015年4月 53
2、行动学习的核心要素:
1. 2. 3. 4. 5. 问题 小组 质疑与反思的过程 承诺 计划实施 付诸行动 寻找答案
团队学习 确定问题
绩效提升 能力提升
6. 促进师
参与者
行动学习项目的流程与进度
第一阶段 间隔与 准备和开始 实践
• AL项目启 动培训
第二阶段 立项研 讨会1
• 第五步：小组共同实施方案； • 第六步：实施结果的评估、反思； • 第七步：好的结果分享、制度化
步骤1、行动学习问题的两个来源
由心智模式产生的智障
• 1）相信经验，“自我设限” • 过去的经验常常限制了我们的思维 • 绳子与大象 • 猴子的故事 • 警惕——思维定势
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•思维定势的积极作用：
•成熟、老练、高效率
•思维定势的消极作用：
•封闭、保守、无创新
•小游戏：“智力测验”
思考与推理
一位公安局长和一位老人在马路边下棋， 这时急匆匆跑过来一个小孩，他气喘吁吁地 对局长说：“快回去吧，家里你爸爸（指局长） 和我爸爸（指自己）吵起来了！”老人问： “这孩子是谁啊”局长回答：“是我的儿子。” 请根据以上的情景作出判断：在家里吵架 的两个人和公安局长是什么关系？
这张图中有几个正方形？
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系统思考的微妙法则
• 今天的问题来自昨天的“解”—— • 环境污染问题； • 越用力推，反弹力就越大—— • 对于有的孩子的学习，你越压他， 他越厌学； • 简单的处理问题把我们带到更大的问 题中去—— • 图“省事”的招工方式；
案例、“省事”的招工方式
• • • • • 问题：建筑工地缺乏劳动力， 措施：为省事，决定让工头去招工， 当时结果：劳动力问题解决了。 新的问题——情况更糟了： 工头招的都是同乡，逐渐结成帮派， 引起劳资矛盾，使自己陷入不断解决 矛盾的纠纷之中！
1）所有参与者视彼此为伙伴； 2）悬挂假设（不做定论）； 3）聆听、探询； 4）尊重他人的想法。
杰克·韦尔奇:
•
“因此，请先忘记来自外界的竞争 吧，因为你自己最大的敌人就是企业 内部人与人之间不良的交往方式。” 如果能把更多的人和他们的头脑吸引 到对话当中，马上就能获得一种优势。
•
21
扩大心灵“开放区”
乔哈里窗
自己知道 自己不知
更理想的乔哈里窗
寻求反馈 倾听
他 人 知 道 他 人 不 知
A、 开放区
B、 盲区
D、 未知区
给 予 反 馈
A、 更大开放区 C、
B、
C、 隐藏区
分 享
D、
创造能公开对话的环境
•领导模式的转变——参与式领导
• 提好的问题，而不是给出好的答案； • 激发对话和讨论，而不是高压统治； • 不断检讨、反思、质疑，但不责怪；
限时：1分半钟
2）视野障碍
• 无形的障碍往往比有 形的障碍更可怕 • 启示：当你的视线被 空间所限，你的发现 就可能最少；
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这是什麽？ ——亲眼所见的“盲区”
盲人摸象的启示
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3）主题和背景
• 我们常常因主题而忽略 了最重要的东西
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比一比、看一看
比一比、看一看
• 成功常常限制了我们的思路
差的业绩
不恰当的 行为 好的业绩
行动学习
恰当的 行为
恰当的心 Leabharlann Baidu模式
不恰当的 心智模式
• 心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior), 行为 决定业绩(Performance) • 行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变 • 行动学习的本质是追求心智模式的根本转变
行动学习法的学习循环图
“群策群力”
解决问题
L/O/G/O
2
问题＝目标与现状的差距
目标
*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果
想要达到的程度
差距
已经做到的程度
问题
现状
*实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果
三种类型的问题
看得见的问题 “改善”问题 目标意向型问题
•追究： •“为何变成如 此？”
•探究： •“如何可以更 好？”
4、行动、 实施方案 检验结果 3、产生新 想法和解决 方案
1、回顾、反 思，提出问题
2、探求、 质疑，分享 、学习
通过行动学习可以学会：
• 1.在不明确、不清楚怎么办的、有风险的真实处 境中，采取负责的态度。 • 2.主动反思这些行动，从而修正自己对环境、对 问题、对管理的理解。 • 3.把自己的观点与其他人的观点互相对照，从比 较中学习改进。 • 4.在澄清界定问题、分析、综合、推理、归纳总 结、报告和与小组成员合作方面的能力都会得到 提高。
• ——今天的问题来自昨天的解！
系统思考的微妙法则
• 对策可能比问题本身更糟—— • 借酒浇愁愁更愁，饮鸩止渴； • 因与果在时空上并不紧密相连—— • 时间延滞、“厄尔尼诺”现象； • 小的变化可能会产生大的效果—— • 千里之堤，溃于蚁穴；蝴蝶效应。
演练场
• 小组讨论：
• 1、各小组讨论，找出发生在你们工作 中（或生活中）的符合上述系统思考 法则的案例； • 2、各小组选出代表与全体分享。
换灯泡
措施
每隔两周 换一次灯 泡
改造供电系统，使 供电相对稳定
系统环路图（舍本逐末）
症状解 更换灯泡
问题又 回来了 显而易见、 简单、成本低
问题 烧坏的灯泡
预料外的结果 症状解掩盖了问 题的本质，使你 不去寻找根本解
根本解 解决供电系统问题
复杂、费事、 成本高
做因果环路图要则
1、找一个重要的、长久未解决的、多 种因素形成的问题； 2、找出多方面的、具体的、直接的原 因，用箭头连线，从原因指向结果； 3、对每个第一层的原因，再找出它背 后的直接原因；