绩效管理绩效管理与个人绩效合同的制定绩效系列培训ppt课件
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绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
【精品】最新绩效计划与辅导
员工日常培训 每月1日
每月5日前完成一期新员工培 《培训课程PPT》 训 《*月部门例会通知》 《日
每月8日前完成会议的 组织召开； 每月10日 10日前完成会议成果 资料的发放。
张三
10
部长
项 目 性 工 作
一般 项目 工作
3
业务部门考核 4月1日 方案优化
15日前完成业务相关岗位数据 《**部门2010年考核方案 的收集与测算 4月30日 》 王五 30日前完成岗考核方案优化并 签发 4月20日前完成项目的前期调 研及数据测算 《一站式开票项目实施计 5月20日前完成项目的方案起 6月25日 张三 划》 草和组织讨论 《一站式开票项目方案》 5月30日前完成方案定稿并向 总经理汇报 6月5日前完成素质模型的行为 特征的访谈和调研 《新员工培训通知》 6月20日前完成各模块行为素 《***课件》 6月30日 质初稿的收集并组织讨论 《学员培训成绩统 6月30日前完成能力素质模型 计表》 定稿 6月30日 *** 4月15日 *** *** ***
按时间分：年度、季度工作计划、月度或周工作计划
10 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！
互动 ：大家来挑刺
集团公司******部门2010年第2季度工作计划总结表
工作 类别 序 号 1 2 一 般 项 目 工 作 重 点 项 目 工 作 工作起止时间 工作简称 开始时间 结束时间 每月1日 每月30日 工作内容 计划成果 直接责任人 分值 完成 情况
的有效结合。
8 绩效飞轮——推进个人与组织持续提升！
KPI指标实操性检查的六项原则
1. 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某特定战略目标相违背？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战 略目标的实现？ 2. 该指标是否可控制？ 4. 该指标是否可衡量？
2024版人力资源管理培训课件PPT
8
人力资源规划的程序与方法
程序
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2024/1/28
根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
9
人力资源规划的程序与方法
在分析人力资源需求和供给的影响因 素的基础上，采用科学的方法对人力 资源需求和供给进行预测。
人力资源规划并非是一成不变的，它 是一个动态的开放系统，应对其过程 及结果进行监督、评估并重视信息的 反馈，不断调整规划。
福利的作用
吸引和留住人才、提高员工满意度和忠诚度、增强企业 凝聚力和竞争力。
2024/1/28
40
2024/1/28
07
员工关系管理
41
员工关系管理的定义与目的
01
02
定义：员工关系管理是 企业通过制定相关政策 和措施，协调员工与员 工、员工与企业之间的 关系，以提高员工的工 作满意度和忠诚度，增 强企业的凝聚力和竞争 力。
人力资源管理培训课件PPT
2024/1/28
1
2024/1/28
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理 • 法律法规与劳动合同
2
01
人力资源管理概述
2024/1/28
3
人力资源管理的定义与重要性
2024/1/28
11
人力资源规划的实例分析
案例一
某互联网公司的人力资源 规划
2024/1/28
背景
该公司是一家快速发展的 互联网公司，业务涉及多 个领域，员工数量迅速增 长。
问题
随着公司业务的不断扩张 和员工数量的增加，公司 面临着人力资源短缺、员 工流失率高等问题。
人力资源规划的程序与方法
程序
调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2024/1/28
根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
9
人力资源规划的程序与方法
在分析人力资源需求和供给的影响因 素的基础上，采用科学的方法对人力 资源需求和供给进行预测。
人力资源规划并非是一成不变的，它 是一个动态的开放系统，应对其过程 及结果进行监督、评估并重视信息的 反馈，不断调整规划。
福利的作用
吸引和留住人才、提高员工满意度和忠诚度、增强企业 凝聚力和竞争力。
2024/1/28
40
2024/1/28
07
员工关系管理
41
员工关系管理的定义与目的
01
02
定义：员工关系管理是 企业通过制定相关政策 和措施，协调员工与员 工、员工与企业之间的 关系，以提高员工的工 作满意度和忠诚度，增 强企业的凝聚力和竞争 力。
人力资源管理培训课件PPT
2024/1/28
1
2024/1/28
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理 • 法律法规与劳动合同
2
01
人力资源管理概述
2024/1/28
3
人力资源管理的定义与重要性
2024/1/28
11
人力资源规划的实例分析
案例一
某互联网公司的人力资源 规划
2024/1/28
背景
该公司是一家快速发展的 互联网公司，业务涉及多 个领域，员工数量迅速增 长。
问题
随着公司业务的不断扩张 和员工数量的增加，公司 面临着人力资源短缺、员 工流失率高等问题。
绩效管理与绩效考评.ppt
单。
2019/12/24
10
绩效仅仅指结果吗？
1、绩效是结果：Bernardin(1984) 2、绩效是行为：Campbell(1993) 绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以
根据个人的能力进行评估的行为。——只有那些有助于 组织目标实现的行为才是绩效。 为什么结果不能作为绩效： （1）结果可能不是员工的努力带来的； （2）员工的完成工作的机会并不一定均等； （3）关注结果会使人们忽视过程。
绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平，提升 企业整体的绩效水平。
关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈 给员工，并与其制定绩效改进计划，保持优点弥补不足； 最终达到提高企业整体绩效的目的。
以提高绩效为目的，称为绩效管理
2019/12/24
15
三、有效的绩效考评系统的标准
不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖， 心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假、其实医生早 给他警告，他置若罔闻，再则他太爱表现自己了，一点小事，也 要来电话向罗云请示。他给罗云打电话的次数，超过其他9位主 任的电话总数。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。 由于营业的扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过， 站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得 老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；
绩效管理
2019/12/24
1
目录
一、绩效管理与绩效考评 二、什么是绩效？ 三、有效的绩效考评系统的标准 四、个人绩效管理的流程 五、绩效评估的工具 六、绩效考核的主体 七、考核误差 八、绩效考核培训 九、平衡计分卡
2019/12/24
2019/12/24
10
绩效仅仅指结果吗？
1、绩效是结果：Bernardin(1984) 2、绩效是行为：Campbell(1993) 绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以
根据个人的能力进行评估的行为。——只有那些有助于 组织目标实现的行为才是绩效。 为什么结果不能作为绩效： （1）结果可能不是员工的努力带来的； （2）员工的完成工作的机会并不一定均等； （3）关注结果会使人们忽视过程。
绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平，提升 企业整体的绩效水平。
关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈 给员工，并与其制定绩效改进计划，保持优点弥补不足； 最终达到提高企业整体绩效的目的。
以提高绩效为目的，称为绩效管理
2019/12/24
15
三、有效的绩效考评系统的标准
不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖， 心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假、其实医生早 给他警告，他置若罔闻，再则他太爱表现自己了，一点小事，也 要来电话向罗云请示。他给罗云打电话的次数，超过其他9位主 任的电话总数。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。 由于营业的扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过， 站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得 老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；
绩效管理
2019/12/24
1
目录
一、绩效管理与绩效考评 二、什么是绩效？ 三、有效的绩效考评系统的标准 四、个人绩效管理的流程 五、绩效评估的工具 六、绩效考核的主体 七、考核误差 八、绩效考核培训 九、平衡计分卡
2019/12/24
KPI理论基础知识PPT课件
层级：一级指标（企业级KPI）、二级指标（部门级 KPI）、三级指标（职位级KPI）
13
5.1 KPI的核心思想在于不断提升组织和员工绩效。
计划 实施
辅导
评价 检查
辅导
KPI循环
实施
KPI
循 KPI
环
检查
KPI KPI
KPI
计划
评价
14
5.2 KPI是一个持续沟通的过程。 战略
确认指标
指导纠偏
评价改进
可度量：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩 效指标的数据或者信息是可以获得的。
可实现：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标。
关联性：指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与 公司目标相结合。
时限性：注重完成绩效指标的特定期限。
6
因为： 衡量是管理的基础 如果你不能衡量它， 你就不能管理它！
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想， 对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升 的。 ✓ 3．有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效 目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实 现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共 赢的结局。
19
良好的对外关系 概念领先 品牌知名度 高质量的土地储备 成本控制 销售目标的完成
20
良好的对 外关系
高质量的 土地储备
销售目标的 完成
与项目开发地 政府的关系
报建计划的通 过率
融资完 成率
有前
景的 项目 储备 量
项目销售计 划完成率
可持
项目利润率
续发 展的
地产 公司
13
5.1 KPI的核心思想在于不断提升组织和员工绩效。
计划 实施
辅导
评价 检查
辅导
KPI循环
实施
KPI
循 KPI
环
检查
KPI KPI
KPI
计划
评价
14
5.2 KPI是一个持续沟通的过程。 战略
确认指标
指导纠偏
评价改进
可度量：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩 效指标的数据或者信息是可以获得的。
可实现：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标。
关联性：指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与 公司目标相结合。
时限性：注重完成绩效指标的特定期限。
6
因为： 衡量是管理的基础 如果你不能衡量它， 你就不能管理它！
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想， 对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升 的。 ✓ 3．有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效 目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实 现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共 赢的结局。
19
良好的对外关系 概念领先 品牌知名度 高质量的土地储备 成本控制 销售目标的完成
20
良好的对 外关系
高质量的 土地储备
销售目标的 完成
与项目开发地 政府的关系
报建计划的通 过率
融资完 成率
有前
景的 项目 储备 量
项目销售计 划完成率
可持
项目利润率
续发 展的
地产 公司
绩效管理ppt课件
进一步认识绩效管理 绩效计划阶段-关键业绩指标的 制定 绩效辅导、考核与结果应用
XX热电绩效管理推进有关内容
3
绩效管理体系的重要性
1. 绩效管理是战略目标的有效分解工具，战略目标能否落地最终体现在目 标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标 的实现承担责任；
2. 绩效管理是战略目标的有效实施的监督工具，目标能否完成，需要在目 标实现的过程中进行及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指 导帮助；
绩效考核
企业管理及财务 部门分管
11
绩效管理是一个闭环系统
经营计划与 管理目标
结果反馈
绩效计划 绩效考核
绩效辅导
12
重ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ强调
1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的是人与标准比，而非人与人比。
2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。
3. 绩效管理是有效激励和员工绩效改进的工具；配合薪酬方案，实现考评 规范化，达到公平/公开的激励；配合员工职业生涯发展规划，实现良 性晋升 / 淘汰机制
4
什么是绩效管理
1.绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益)
2.绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么 要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效 的管理过程
5
绩效管理
绩效考核，前者是一个循环，包括四个环
节：计划、辅导、评价和激励，后者是前者的一个环节
计划
▪ 制定考核指标、目标 ▪ 由主管与员工填写 ▪ KPI计划表
XX热电绩效管理推进有关内容
3
绩效管理体系的重要性
1. 绩效管理是战略目标的有效分解工具，战略目标能否落地最终体现在目 标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标 的实现承担责任；
2. 绩效管理是战略目标的有效实施的监督工具，目标能否完成，需要在目 标实现的过程中进行及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指 导帮助；
绩效考核
企业管理及财务 部门分管
11
绩效管理是一个闭环系统
经营计划与 管理目标
结果反馈
绩效计划 绩效考核
绩效辅导
12
重ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ强调
1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的是人与标准比，而非人与人比。
2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。
3. 绩效管理是有效激励和员工绩效改进的工具；配合薪酬方案，实现考评 规范化，达到公平/公开的激励；配合员工职业生涯发展规划，实现良 性晋升 / 淘汰机制
4
什么是绩效管理
1.绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益)
2.绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么 要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效 的管理过程
5
绩效管理
绩效考核，前者是一个循环，包括四个环
节：计划、辅导、评价和激励，后者是前者的一个环节
计划
▪ 制定考核指标、目标 ▪ 由主管与员工填写 ▪ KPI计划表
KPI绩效管理ppt课件
阵 新产品生命力
公共关系建设
产能利用
按时交货
质量保障
市场研究
售后服务
队伍建设
绩效管理推进
合计
行 研 生 质量 海外 物 财务 销 市 售 大客
政 发 产 管理 事业 流 部 中 中部 部 部 中
售 部
场 部
后 服
户部
务
心心
心
部
＃
＃
＃
＃
精品课件
37
维度 财务 顾客 内部
学习与创新
行政中心指标识别表
目标
精品课件
28
战略地图(1)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
优化流程制 度
精品课件
科技创新
培训和开发 29
战略地图(2)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
提高销售效 能
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
精品课件
17
指标的类型
财务与非财务； 定量指标与定性指标； 时点与时期指标； 短周期长周期；
精品课件
18
建立KPI体系的思路
公司 kpi
部门kpi
员工kpi
绩效合同
指标 计算公式 目标……
…………………… …………………… ………………
精品课件
19
平衡计分卡模型
目标测评
目标测评
股东角度
客 户 内部客户满意度
10
√
√ √ √ 满意度调查表
4N绩效 ppt课件
透过指标看本质 通过本质做管理
3
评 估
目 标
激励
激措励施
措施
评 估目
标
绩效沟通 绩效会议 绩效表格
控制过程 缔造结果
检查评估：
原理：只做你检查的事，不会做你期望的事 系统让员工被迫成功 方法：沟通+会议+表格，随时反馈、检查执行
4
目 标
措施
激励 评 估
薪酬激励+荣誉激励+电网 机制
对先进者进行公开表彰 仪式
“三看”与“理 看战略： 定挑战
①增长率高、占有率高 ①增长率高、占有率低 ①增长率低、占有率低 ①增长率低、占有率高
明星产品 问题产品 淘汰产品 奶牛产品
产品 四 客户 比 员工
市场
增 问题 明星
长 率
淘汰 奶牛
占有率
年度部门预算
• 财务维度：收入、利润（成本控制、费用）
怎么做 如何分配
理： 标准管理
做到什么程度
必要时签订：业绩合约 绩效合约？？
绩效管理的三大根本
个人收入 个人成长
利润 利润：收入成本=利润
主人 意愿度
潜能
三个根本
系统
1
目标
激励
措施 评估
透过指标看本质 通过本质做管理
战略目标
挑战目标
三
级
目
标
合理目标
激
发
员
工
潜
能
保底目标
年度目标的制定
年度目标制定：三看四比，三上三下 年度部门预算： -财务维度：收入/利润（成本控制/费用） -客户维度：新客户开拓/老客户维护/满意度 -内部运营维度：研发/产品（品质/交期/改良） -人力资源维度：人均劳效/招聘/流失率/培训
3
评 估
目 标
激励
激措励施
措施
评 估目
标
绩效沟通 绩效会议 绩效表格
控制过程 缔造结果
检查评估：
原理：只做你检查的事，不会做你期望的事 系统让员工被迫成功 方法：沟通+会议+表格，随时反馈、检查执行
4
目 标
措施
激励 评 估
薪酬激励+荣誉激励+电网 机制
对先进者进行公开表彰 仪式
“三看”与“理 看战略： 定挑战
①增长率高、占有率高 ①增长率高、占有率低 ①增长率低、占有率低 ①增长率低、占有率高
明星产品 问题产品 淘汰产品 奶牛产品
产品 四 客户 比 员工
市场
增 问题 明星
长 率
淘汰 奶牛
占有率
年度部门预算
• 财务维度：收入、利润（成本控制、费用）
怎么做 如何分配
理： 标准管理
做到什么程度
必要时签订：业绩合约 绩效合约？？
绩效管理的三大根本
个人收入 个人成长
利润 利润：收入成本=利润
主人 意愿度
潜能
三个根本
系统
1
目标
激励
措施 评估
透过指标看本质 通过本质做管理
战略目标
挑战目标
三
级
目
标
合理目标
激
发
员
工
潜
能
保底目标
年度目标的制定
年度目标制定：三看四比，三上三下 年度部门预算： -财务维度：收入/利润（成本控制/费用） -客户维度：新客户开拓/老客户维护/满意度 -内部运营维度：研发/产品（品质/交期/改良） -人力资源维度：人均劳效/招聘/流失率/培训
水务公司薪酬以及绩效管理方案 ppt课件
本 工 资
• 绩效奖金的发放形式有计件
奖和固定奖金二种模式
备注：在实施新的薪酬体系之前，鞍山水司需要
进一步对上述工种的工作量进行统计分析，
以确定上述工种的起奖点和奖金单价
福
利
14
各职级年收入规划的薪酬标准
15
可以看到，鞍山水司的薪酬曲线相对比较平缓，薪酬等级差异较小
65 64 63 62 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40
22
绩效管理的步骤
1.制定绩效指标 2.签订绩效合同 3.绩效辅导/监控 4.绩效考评
主要 工作
• 明确公司年度经 营目标
• 找出目标实现的 关键驱动因素， 并有效分解到各 个部门
• 听取反馈意见， 进行必要修改， 形成一套考核指 标体系（结构、 权重）
• 根据公司年度经 对目标的共识
• 建议年度兑现奖总额不超过500 万元
• 以单位的年度目标超额完成部 分对应金额的40%为单位年度兑 现奖总额
• 单位总体KPI达到80分，可以进 行兑现奖分配
• 分配比例为： • 单位经营团队10％ • 单位其它员工90％ • 公司高管团队参照整体平均 水平设定
• 个人KPI达到60分可以参加兑现 奖分配，所得兑现奖＝个人应 得数×KPI等分
选择普遍使用的 因素和权重，对 岗位进行每个因 素的衡量和打分
根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点
优势 局限
•简单 •易维护
• 易解释
• 易修改
• 适用于工作序 列
• 与岗位市场价 值紧密相关
• 可信度高
14版第4章绩效管理-三级
第二节 员工绩效考核
第一单元 绩效计划的内容与实施（新） 【学习目标】： 1.掌握绩效计划的目的、内容、特征以及作用； 2.能够实施绩效计划并设计绩效合同。 【知识要求】： 一、绩效计划的目的和内容 绩效计划含义： 一个角度是，绩效计划就是管理人员和员工相互沟通，形成对 工作目标和工作标准的一致意见，并最终拟定绩效合约的过程。另一个角度 是，绩效计划就是关于工作目标和工作标准的合约。因此，绩效计划既要注 重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合同。 绩效计划目的： 一是，使员工明确自身的工作目标，从而有目的地高效开展工 作。 二是，形成书面文件，作为年终考核的基础依据。 绩效计划内容： 除了最终的个人绩效目标外，还包括为了达到计划中的绩效结 果，双方应作出什么努力、应采用什么样的方式、应该进行什么样的技能开 发等。
一、绩效管理系统总体设计流程（修改）
1.明确绩效管理的对象 按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可以分为： 专员工作人员的培训； 一般考评者的培训； 中层干部的培训； 考评者与被考评者的培训。 2.提出绩效考评要素和标准体系 不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现； 不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即心理品质和能 力素质。 3.正确选择考评方法 在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑三个重要的因素：
一、绩效计划的实施流程
2、沟通原则 双方是一种相对平等的关系； 更多地发挥员工的主动性，更多听取员工意见； 管理人员和员工一起做决定。 3、沟通过程 回顾信息、确定关键绩效指标、讨论主管提供的帮助、结束沟通。 （三）形成阶段 沟通后，绩效计划初步形，但仍然需要审定以下绩效计划的工作是否成 功地完成了。双方确认是否达成以下共识： 1.员工清楚知道自己工作目标与组织整体目标之间的关系； 2.工作职责和描述进行修改，能反映本绩效期内主要工作内容； 3.双方就工作任务、重要程度、完成标准、享有权限达成共识； 4.清楚可能遇到的困难和障碍，明确管理人员能够提供的帮助； 5.形成文档，双方签字。
绩效管理
以往
绩效类别 绩效流程 绩效评估 目标设定手 段 绩效结果 关注重点 结果运用 组织绩效（团队绩效） 以事后评价为主 挑毛病；评判是非 四大步骤 解决问题；计划未来
未来
团队绩效+个人绩效
自上到下的行政命令为主 强调员工的参与和承诺， 鼓励对话 只注重结果 考核表格和评估级别 惩罚多于激励 关注结果和行为 日常绩效沟通和辅导 激励为主，惩罚为辅
您的看法？
“绩效管理就是绩效考核”
“绩效管理是人力资源管理部门的事”
“绩效管理就是确定工作业绩指标并进行考核”
人力资源主管与直线主管 应该干什么？
人力资源主管
直线主管
绩效管理关联图
工作文化 素质模型 素质考评
公司 战略
战略 解码
部门平衡 计分卡
岗位 绩效
薪酬激励与 员工发展
SMART原则
– – – – – Specific：明确的 Measurable：可衡量的，可评估的 Action-oriented：有行为导向的 Realistic：切实可行的 Time and Resource constrained：受时间和资 源限制的
绩效计划
制定绩效计划的基础与前提
选择合适的绩效计划工具
高
素 中 质 水 平
低
没有奖金 降低或更换职位 警告
没有奖金 警告直止解除合 同 D
奖金 激励与培训
没有奖金 提供辅导和反馈 警告 C
少奖金 提供辅导和反馈
奖金 提供辅导和反馈
B
A
工作业绩水平
绩效结果的运用
全面的绩效 管理体系 关键业绩指标 绩效评价 员工胜任 素质评价
奖励
绩效类别 绩效流程 绩效评估 目标设定手 段 绩效结果 关注重点 结果运用 组织绩效（团队绩效） 以事后评价为主 挑毛病；评判是非 四大步骤 解决问题；计划未来
未来
团队绩效+个人绩效
自上到下的行政命令为主 强调员工的参与和承诺， 鼓励对话 只注重结果 考核表格和评估级别 惩罚多于激励 关注结果和行为 日常绩效沟通和辅导 激励为主，惩罚为辅
您的看法？
“绩效管理就是绩效考核”
“绩效管理是人力资源管理部门的事”
“绩效管理就是确定工作业绩指标并进行考核”
人力资源主管与直线主管 应该干什么？
人力资源主管
直线主管
绩效管理关联图
工作文化 素质模型 素质考评
公司 战略
战略 解码
部门平衡 计分卡
岗位 绩效
薪酬激励与 员工发展
SMART原则
– – – – – Specific：明确的 Measurable：可衡量的，可评估的 Action-oriented：有行为导向的 Realistic：切实可行的 Time and Resource constrained：受时间和资 源限制的
绩效计划
制定绩效计划的基础与前提
选择合适的绩效计划工具
高
素 中 质 水 平
低
没有奖金 降低或更换职位 警告
没有奖金 警告直止解除合 同 D
奖金 激励与培训
没有奖金 提供辅导和反馈 警告 C
少奖金 提供辅导和反馈
奖金 提供辅导和反馈
B
A
工作业绩水平
绩效结果的运用
全面的绩效 管理体系 关键业绩指标 绩效评价 员工胜任 素质评价
奖励
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
21
优选
2.价值树法
22
优选
什么是价值树？
每年提高生 产能力利用 率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额 每年提高6%
每吨电耗下 降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异， 即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导 致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关 太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时 候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公 司快速扩张提出了挑战。
绩效管理培训PPT课件
• ５．按考核方式：口头．书面．直接和间接．个 别和集体考核． • ６．考核标准设计方法：绝对标准和相对标准．
七．绩效考核模式
• １．直接上级考核 • ２．同级同事考评 • ３．自我考评 • ４．直接下属考核 • ５．间接上级考核 • ６．外部专家考核和 顾问考核
• ７．考核小组考评 • ８．３６０度考评 • ９．ＫＰＩ考核 • １０．ＢＳＣ考核 • １１．目标管理考核 • １２．主管述职考核
三.绩效管理和绩效考核的区别和联系
• 1. 绩效考核只是绩效管理过程中一个局部环节,只出现在特定 的时点.绩效管理的工作重点除了绩效考核以外,还包括绩效目标 的设定和分解,绩效跟踪,沟通反馈,指导辅助,绩效改善计划的制 订等一系列环节. 2. 绩效 管理主要面向未来,侧重于信息的沟通, 帮助指导和由此带来的绩效提高.其中,沟通贯穿 于整个过程，而绩效考核主要面向过去，只侧重 于对以往业绩的考核和判断．
2016年
2016年
THANK YOU
六．绩效考核的分类
• １．按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核． • ２．按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
• ３．按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
• ４．按考核主体划分：上级．自我．同事．下级 和外部考核．综合以上各种方法的立体考核．
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的 １．对被考核者的表现达成双方一致的看法 ２．使员工认识到自己的闪光点 ３．指出员工有待改进的地方 ４．制定绩效改计划 ５．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准 Ｂ．管理者应做的准备 １．选择恰当的时间和地点 ２．熟悉被面谈者的资料 ３．计划好面谈的程序和进度
七．绩效考核模式
• １．直接上级考核 • ２．同级同事考评 • ３．自我考评 • ４．直接下属考核 • ５．间接上级考核 • ６．外部专家考核和 顾问考核
• ７．考核小组考评 • ８．３６０度考评 • ９．ＫＰＩ考核 • １０．ＢＳＣ考核 • １１．目标管理考核 • １２．主管述职考核
三.绩效管理和绩效考核的区别和联系
• 1. 绩效考核只是绩效管理过程中一个局部环节,只出现在特定 的时点.绩效管理的工作重点除了绩效考核以外,还包括绩效目标 的设定和分解,绩效跟踪,沟通反馈,指导辅助,绩效改善计划的制 订等一系列环节. 2. 绩效 管理主要面向未来,侧重于信息的沟通, 帮助指导和由此带来的绩效提高.其中,沟通贯穿 于整个过程，而绩效考核主要面向过去，只侧重 于对以往业绩的考核和判断．
2016年
2016年
THANK YOU
六．绩效考核的分类
• １．按时间的间隔的性质划分：定期和不定期， 定期又分为月．季．半年和一年期考核． • ２．按考核的目的：例行．晋升．转正，评定职 称．培训考核．
• ３．按考核的对象划分：普通员式．管理人员， 技术人员，销售和研发人员考核．
• ４．按考核主体划分：上级．自我．同事．下级 和外部考核．综合以上各种方法的立体考核．
十．绩效反馈面谈
Ａ．目的 １．对被考核者的表现达成双方一致的看法 ２．使员工认识到自己的闪光点 ３．指出员工有待改进的地方 ４．制定绩效改计划 ５．商定下一个绩效管理同期的目标和考核标准 Ｂ．管理者应做的准备 １．选择恰当的时间和地点 ２．熟悉被面谈者的资料 ３．计划好面谈的程序和进度
绩效及绩效管理培训课件完整版)ppt
对考核者进行培训，减少主观因素对考 核结果的影响，确保考核的公正性和客 观性。
加强与员工的沟通，让员工参与到考核 标准的制定和考核过程中，提高透明度 。
详细描述
确保考核标准清晰明确，让员工清楚了 解考核的具体要求和评价标准。
考核结果不公平
详细描述
定期对考核标准进行审查和调整 ，确保其合理性和公正性。
详细描述
03
04
05
制定具体、可操作的绩 效目标和计划，让员工 明确自己的工作任务和 要求。
加强绩效管理的宣传和 培训，让员工认识到绩 效管理的重要性和意义 。
建立有效的反馈机制， 及时对员工的工作表现 进行评估和反馈，帮助 员工发现问题和不足， 促进改进和提高。同时 ，对于优秀员工给予适 当的奖励和晋升机会， 激励他们继续发挥优势 。
KPI考核法是一种关键绩效指标的考核方法，通过对员工的 工作绩效进行量化评估，确定员工的绩效等级。
KPI考核法通过设定关键绩效指标，如销售额、生产效率 等，对员工的绩效进行量化评估。这种方法有助于提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织目标的实现。
BSC考核法
BSC考核法是一种平衡计分卡的绩效 考核方法，通过多个维度对员工的绩 效进行评价，包括财务、客户、内部 业务流程、学习与成长等方面。
持续学习与改进
鼓励员工参与绩效管理改进过程，共同推动绩效管理的持续优化 。
THANKS
感谢观看
VS
BSC考核法通过设定具体的绩效指标 ，将组织的战略目标与员工绩效相结 合，促进员工对组织目标的认同和实 现。这种方法有助于提高员工的综合 素质和综合能力，推动组织的可持续 发展。
04
绩效管理中的常见问 题与解决策略
员工不认同考核结果
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4
绩效应用
3
绩效评估
▪ 绩效奖金 ▪ 绩效调薪 ▪ 职业发展 ▪ 个人培育
▪ 季度评估 ▪ 年度评估
组织设置
绩效管理运营
制度流程 信息化平台 绩效培训
精品课件
监督管控
输出 薪酬体系
薪酬预算
绩效奖金 调薪
职业体系
职业升降
个人发展计划
绩效管理目的
高绩效的执行力
• 建立与公司战略目标相联系的绩效目标体系
“大家都很努力，干了一年却得不到好的结果。” “下属考核成绩都很不错，部门的考核成绩却很糟糕。”
精品课件
8
把绩效管理做好是管理者水平体现的很重要方面！
如何管理绩效
1
正确看待 绩效管理
2
管理层 应具备哪 些正确管
理行为
工具表格的设计很容易，难 的是软性技能，即领导力；
管理能力如果跟不上，再好 的工具也难以发挥实效！
上总裁决策会的合同
8
中心总经理、副总经理、华 新地产公司部门负责人绩效 合同第一次汇报和第二次确 认
各中心总经理、副总、华 新地产总经理/营运管理 中心/人资中心/分管决策 层/总裁
经总裁审核通过的中心总 责任状（中心总个人绩效 合同）中心部门负责人和 地产部门负责人个人绩效 合同
★★
★★
9
总部部门负责人以下员工岗 位绩效合同分解制定
郭总、林总、人资中心、营 运中心、相关地产公司
小组人员/工具/计划
郭总/林总/人资中心/营运 中心
分工/目标
3 绩效管理小组内部培训会 4 个人绩效合同制定培训
绩效小组成员、林总
各绩效工具
各中心总经理/中心各部门 负责人/华新地产班子成员 相关决策层
概念宣讲/工具介绍/ 互动演练（2-3小时）
5
中心总经理责任状（个人绩效 分管副总裁、各中心总经理、各中心总经理个人绩
自我认知 和认可
集中精力和 目标
赢/ 赢/ 赢！
积极向上
精品课件
责任心 执行力
•习惯于“控制与命 令”的管理者，在进 行绩效管理时，往往 将绩效目标强制分摊 到下属头上，从一开 始就挫伤了员工完成 任务的积极性，为后 来的评估埋下隐患。
财务、 资本、 成本、 工程、
人资、 资产、 行政、 投资、 商学院 监审
营销、 设计、 技术、 产品研 发、营 运
财务、 资本、 成本、 工程、
个人绩效合同推进时间表（1）
No. 工作内容
参与人
个人绩效管理合同推进时间表
产出
2015年2月 3月1日
17日 18日 19日 20日 21日 22日 23日 24日 25日 26日 27日 28日 （六） （一） （二）（三） （四） （五） （六） （日） （一） （二） （三） （四） （五）
精品课件
绩效管理生态系统
输入 岗位体系
岗位层级 岗位族群 岗位说明
能力体系
领导力 专业能力 通用能力
愿景使命
组织战略承接
企业战略 企业经营规划 关键成功要素
1
绩效目标设定
2
绩效辅导（回顾）
▪ 明确战略目标和任务 ▪ 形成关键绩效指标 ▪ 签订绩效合同
▪ 绩效记录 ▪ 绩效辅导 ▪ 改进计划
绩效管理循环
各中心总经理/副总经理/ 经过郭总和林总审核的总
6
中心总责任状/个人绩效合同 地产公司条线负责人/地 部中心总、部门负责人、
预决策
产公司总经理/营运中心/ 地产公司部门负责人个人
★
人力资源中心/郭总/林总 绩效合同
7
中心总、副总、华新地产公 司部门负责人绩效合同的调 整制定
绩效小组成员、各中心、 华新地产
合同）预审会
人力资源中心营运管理中心 效合同（待审核）
6
中合心同/预地审产会部门负责人个人绩效负 地各责 产中人 公心、 司总地 部经产 门理公 负、司责中总人心经部理门、
副总经理、地产公司 部门负责人绩效合同 （待审核）
精品课件
★
人资、 资产、 行政、 投资、 商学院 监审
营销、 设计、 技术、 产品研 发、营 运
激励 人岗匹配
绩效管理不仅仅 是人力资源部的 事，每个管理人 员都应是人力资 源管理者，因为 你们每个人都直 接管理者公司最 宝贵的资源—— 人力资源！
个人能力
资源、系统 与组织能力
对组织期望的理解 精品课件
2、管理者应具备的正确的绩效管理的行为
对他人的认可
没有有效的管理 层行为是无法实 现有效的绩效管 理的！
绩效管理系列培训
绩效管理与个人绩效合同的制定
个人绩效合同推进时间表（1）
No. 工作内容
1 绩效管理工作小组组建 2 绩效管理工作小组沟通会
个人绩效管理合同推进时间表
参与人
产出
2015年2月
8日 9日 10日 11日 12日 13日 14日 15日 16日 （六） （日） （一）（二）（三） （四） （五） （六） （日）
各中心/人资中心
各中心总经理审核通过的 总部各岗位绩效合同
10
地产公司部门负责人个人绩 效合同模板下发和视频会议 培训
各地产公司班子成员/绩 效管理小组
11
地产公司绩效合同分解制定
地产公司部门负责人以上 /人资中心/地产公司HR
地产公司总经理审核通过 的地产公司绩效合同
★ ★
★
12 个人绩效合同签约仪式
(覆盖到部门、个人)
• 提高管理人员的绩效辅导意识与能力
• 优化员工评估体系
✓ 客观、公正评价员工，帮助成长员工
• 优化员工激励体系
✓ 激励公司倡导的重要行为与绩效 ✓ 激励高绩效员工
精品课件
7
缺乏有效绩效管理的困境
“老总在干经理的事，经理在干主管的事，主管在干职员的事，职员拼死 拼活却没有成就感。” “听话的就是好下属？”“经常加班的就是好下属？” 一个团队的压力都抗在团队负责人那里，不知如何分担。
总部/地产公司全体
个人绩效合同
精（试品用版课1.0件）
★★
培训纲要
1 绩效管理基本概念界定 2 绩效管理与企业经营的关系 3 绩效计划制定的方法与工具 4 个人绩效合同制定操作指引
精品课件
什么是绩效管理？
绩效管理Performance Management，是管理者确保企业各团队和个人的 工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致的一系列管理动作的总 和。
3
绩效管理 水平如何
提高？
精品课件
工具
- 表格 - 绩效计划 - 绩效评分
请注意：管理层行为不再是单 纯的绩效考核，而是管理绩效！
9
1、管理者必须正确看待绩效管理
误区：绩效考核＝强制 排序＝奖金分配＝轮流 坐庄＝平均主义
事实上，绩效管理不应 该单单是绩效考核，也 不是分配奖金的方法， 更不是定期填写表格， 绩效管理要解决的问题 是“确定要达到的目标 以及达到目标的方法”。