管理沟通第2章 人际沟通

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Байду номын сангаас
人际沟通的功能 人际沟通具有心理、社会、决策等功 能，和我们的生活息息相关。 心理功能
为了满足社会需求和他人沟通 为了加强肯定自我与他人沟通
社会功能 决策功能
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人际沟通的一般技巧
用对方熟悉的语言； 准确向对方发出信息，并使对方确认； 有效沟通比快速沟通更重要。有效沟通是目的， 为了有效沟通，必须舍得花时间成本； 有效表达自己的想法。这是进行人际沟通的关 键。表达自我是人际沟通中的基本的技巧； 用整个人来沟通。美国著名的管理学家杜拉克 有一句名言：人无法只靠一句话来沟通，总得 靠整个人来沟通。 另外，沟通不仅仅只是靠语言，还包括人与人 面对面的交往中：35%是靠语言传达信息，65% 属于非语言信息。
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⒎职业道德：如果价值观与职业道德相矛盾， 在具体决策方面人们就可能出现冲突。
⒏个性：个体之间的个性冲突可能与前述的 任何一种（或所有的）冲突起因都有关。这 种个性冲突可能导致情感冲突。
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其实，有冲突并不完全是坏事，冲突对于一个 组织来说既有消极作用也有积极作用。我们当 然“欢迎”冲突的积极作用，同时希望尽力避 免冲突的消极作用。如果不能避免，我们就要 考虑采取适当措施来化解冲突。
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冲突的过程
冲突过程大致可分为五个基本阶段
潜在冲突
感知冲突
感觉冲突
公开冲突
冲突结果
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人际冲突的对应策略
个人风格 沟通方式的调整
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个人风格
个人对待人际冲突大致有五种不同的态度：
回避 对抗 妥协 迎合 合作
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张伟在索赔部第一个月的业绩很不错，他对 部门员工的素质及能力感到十分满意。即使 是吴豪和苏丽也表现得很合作。于是张伟信 心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系 统的计划来推动部门快速发展。 然而当张伟提出实施这一计划时，苏丽却埋 怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就 这样干，显然有些操之过急。
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三、强制(dominating)或竞争 与它对应的冲突处理只能有两种：回避和竞争。回避 使对方处于支配地位，竞争造成针锋相对。如果双方间 是决断不合作的，竞争性导致的负面后果将决定结局： 胜的一方具有最大的承受这种负面后果的能力。具有强 制倾向的人认为冲突解决意味着非赢即输。但是，在某 些情况下强制方式可能是必要的： 第一，情况紧急需要迅速采取行动时。 第二，为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎 的行动时。 第三，个体需要采取行动来保护自我和阻止他人利用 自己时。
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冲突产生的原因
⒈信息：如果人们各自的信息互为矛盾或者 对于同样信息或思想的解释不同，他们就可 能产生冲突。
⒉资源：当所需资源，如时间、钱款、材料、 支持等不充足时，人们就会在难获得什么或 如何寻找更多的资源方面产生冲突。
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作为一个新的管理者，张伟正面临着管理工 作中极其重要且不可避免的冲突。张伟的决 定将会影响到整个部门，而且也有可能影响 到他的未来职业生涯。你能帮助张伟作出决 定吗？作为一个索赔部门的经理，他需要了 解些什么呢？
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我们也许没有遇到过像张伟和苏丽那样的特 殊问题。但我们大部分人都曾卷入过许多冲 突中并曾面临像张伟面临的重大决策问题。 学生就分数的问题与老师发生冲突；家庭成 员争论责任和金钱问题；同事之间、与上司、 与下属或多或少都会遇到这样或那样的冲突。
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张伟认为苏丽可能还没有完全接受他得到她 想要的职位这一事实，当吴豪来找张伟的时 候，这一点似乎得到了证实。吴豪说，在面 对所有即将到来的变革时，要关注一下员工 的士气，他甚至对张伟暗示说某些人正考虑 要提出调任。尽管吴豪没有指名。因此，张 伟一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏 丽的言行保持一定的警觉。
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仔细考察一下，我们会发现这些冲突的根源本 不是什么不可调和的矛盾所导致，而是由干彼 此间缺乏了解，同时又缺乏有效沟通所产生的。 因此，如果要想成为一名卓有成效的管理者， 我们就应该了解管理中各种冲突产生的原因， 并且要善于利用各种沟通技巧来化解这些冲突。
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冲突的定义
冲突可以描述为 : 个体或组织在到达目标或所 关心的事物中察觉或经历挫折时的过程。 它是由于冲突双方在价值观或利益分配上的分 歧，或冲突各方的地位和权利之争所导致。
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冲突的类型
无论各种冲突表现形式如何，都可以简单地 将它们归纳为：以个人为主体的内心冲突、 人际冲突及其组织冲突。 内心冲突
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在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新 上任的张经理正在与她疏远，这使她陷入苦 恼之中。 张伟和苏丽的冲突在哪里？这是员工问题还 是纯业务问题？张伟的到来是争论点吗？吴 豪是如何卷进去的？如果你是张伟或是苏丽 或是吴豪，你将如何做？
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一、人际沟通概述
什么是人际沟通 所谓人际沟通，就是指一种有意义的互 动历程。如何界定它呢？
人际沟通是一种历程，在一段时间内，有 目的地进行一系列行为； 其重点在于它是一种有意义的沟通历程； 双方在沟通历程中表现为一种互动。
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人际沟通的意义 一个人成功的因素75%靠沟通，25%靠天才和 能力； 有关沟通的话题 一个人性化的理念：在普通人身上发掘人 性的光辉，以平民的视觉送达人文关怀； 一句亲切的口号：交换记忆的碎片，接近 心与心的距离； 沟通的品质决定你的生命品质。
⒊期望：如果团队成员的期望，如角色、模式、 领导等没有实现，或者与团队成员的期望相异， 那么要达到一致的行为可能导致冲突发生。 ⒋需求：如果团队成员的个人需求、动机或议 程安排与其他成员不一致时，冲突就会出现。
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⒌权力和控制：团队中有些成员极力要获取 更多权力，控制别人的反应，或控制沟通效 果，他们之间常常发生冲突。 ⒍价值观、态度和信仰：那些持有互为相反 的态度、价值观或信仰的成员之间可能会产 生冲突。
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二、人际冲突
引导案例
张伟今年 34 岁，在一家保险公司工作， 由于工作出色，不久前，他被公司任命为索 赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。 走马上任后，张伟了解到在自己谋求索赔部 经理这一职位的同时，另外还有两名业务能 力很强的同事（吴豪和苏丽）也曾申请过这 个职位，他确信公司之所以任命他到这个位 臵，部分原因也是为了避免在两个有同等能 力的员工中作出选择。
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组织冲突
在组织内部，拥有权利的人和没有权利的人之间发生冲 突是不可避免的。在许多组织中，冲突根源由各种权力 和权威构成的命令链。 其次，当一些组织成员的行为标准由他人制定并加以评 估时，不恰当的标准和评估是导致冲突的来源。 再次，由组织中存在的一些复杂、不确定的固有现象而 引起的沟通不畅也是冲突的发端。 最后，组织必须不断的适应环境的变化，当环境发生变 化后，原有的达成组织目标的手段、权力结构和方法已 经不能适用，试图改变组织的成员和企图保护既得利益 的成员之间必然产生冲突。
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内心冲突
个人内心的冲突指内心同时存在的对立想 法和感情。个人内心的冲突包括：
双趋势冲突。指个人具有两个同时并存并为之吸引 的目标，限于环境或事实的条件而无法兼得的情况 下必须选择其一所产生的目标。 双回避冲突。指个人具有同时并存而令人感到威胁 或压力的目标时，虽然两者都想避免，但是迫于情 势而必须选择其中之一所产生的冲突。 趋避冲突。个人对单一目标具有爱恨交杂或好恶相 间的矛盾心理而进退两难所产生的冲突。
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二、迁就(accommodating)，即双方都合作，没有决断 性 “不要产生动荡”是双方共同的信念。双方都采取这 种方式，似乎能达成某种一致性，但这并不是令人满意 或者长久的一致。这时双方都避免公开讨论自己真正的 需要，所以，结果可能是一种虚假的一致。如果只是一 方采取这种态度，则另一方可以有两种反应。首先是忽 视合作，并利用对方无法表达自己的需求这一弱点，以 强制方式获得对自己有利的结果。另一种方式更常采用， 即互惠的规范要求合作是相互的，当一方采取合作的方 式解决问题时，可能导致对方也开始采取同样的方式。 迁就方式仅仅导致个体掩饰个体的情感，如果将它作为 主要的处理冲突的方式，基本上是无效的。但它在以下 情况下可使用： 第一，个体处于潜在的、激烈的感情冲突情境中，用 掩饰使情境变得安全的时候。 第二，在短期内保持协调和避免分裂最为重要的时候。 第三，冲突主要由于个性原因而且不易消除的时候。
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人际冲突
人际冲突有不同的层次和类型。布瑞克（H.B.Braiker）和凯利 区分了三个层次的冲突。 第一层次是特定行为上（specific behaviors）冲突。即双方对 于某个具体问题存在不同意见，例如，两人一起外出度假时， 对搭乘什么交通工具意见不一，一个想乘飞机，一个想乘火车。 第二个层次是关系原则（relational rules）或角色上的冲突， 即双方对于如何处理两个人的关系，在关系中各自的权利、义 务有不同的理解。例如，宿舍同学可能在宿舍公共劳动怎样分 工上存在分歧。在人际关系中，有些角色规范比较明确，也有 一些角色规范比较模糊，如果两个人对于规则看法不同，就难 免发生冲突。 第三层次是个人性格与态度上（personal characteristics and attitudes）的冲突。这往往牵扯到双方人格与价值观的差异， 因此是比较深层次的冲突。例如，宿舍可能因为性格不和而闹 矛盾：在周末，一方很喜欢找一大堆朋友来宿舍玩，另一方则 喜欢单独呆在宿舍。在人际交往中，这三个层次的冲突有可能 交织在一起的。行为上的分歧，可能一起关系规则上的矛盾， 并进一步导致个性上的冲突。
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四、合作(problemsolving)，即问题解决 除了在竞争的最适宜的情境之外，合作是实现磋商目 的的最佳方式。这种方式的有效性取决于磋商的开放性 和明确性。开放性会鼓励信任并产生合作，明确性则鼓 励人们向决断性维度前进。 当然，实际情况要复杂得多。一般在组织内部采取合 作方式比与外部的人合作更有可能。此外，采取合作还 要有其他条件： 第一，情境允许花费时间探讨解决方案，而合作方式 所需要的相互依赖性能证明这种消耗是有意义的。 第二，双方有充分的权力均势以至于他们感到可以坦 率地相互影响，而无需顾虑他们之间不平等的关系。 第三，从长远来看，双方有通过双赢的可能来解决争 议并能互利互惠的时候。 第四，有充分的组织支持，合作方式是最有效的冲突 解决方式。
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一、回避(avoiding)或退缩 其特征是在合作和决断两个维度上都是低水平。这时， 问题被忽略，得不到解决。可能双方都处于这一状态， 也可能只是一方如此。如果双方都处于这一状态，则他 们之间问题得不到解决。如果只是一方处于这一状态， 则另一方就有可能采取竞争（或强制）的方式。当然双 方还可以采取合作的态度。回避这种方式在某些情况下 可能是适当的： 第一，问题很小或只有短暂的重要性，不值得消耗时 间和精力。 第二，当事方在当时没有足够的信息来有效处理冲突。 第三，一方的权力太小没有机会来形成变革。 第四，其他人可以更有效地解决冲突。
第二章 人际沟通
教学目的和要求：理解人际沟通的动因， 掌握人际沟通的行为，了解人际冲突产 生的根本原因，掌握人际冲突的协调方 法，了解当代社会的人际沟通趋势。 重点及难点：人际沟通的行为；人际冲 突的协调方法
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人际沟通， 连接心灵的桥梁
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人际沟通的误区
嫉简单化，要深思熟虑；
避免过于迷信沟通技巧，沟通要有真诚的 态度，沟通从心开始；
沟通嫉证明谁对谁错，谁是谁非，而是要 通过沟通使大家相互理解，避免误会； 沟通必须是双向的，要跳出自我的立场， 多站在对方的角度看问题。
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