全面预算管理规定

全面预算管理规定
第一章总则
第一条为加强公司全面预算管理，确保公司发展战略和经营目标的实现，完善内部控制制度，健全内部约束机制，科学合理调配资金，发挥资金的最大效能，规范全面预算管理，提升公司整体管理水平，根据上级主管单位的相关文件规定，结合公司实际情况，制定本管理规定。

第二条本规定适用于公司及所属各部门。

第三条公司实行全面预算管理，所有经济业务与财务收支项目均纳入预算管理范畴。

全面预算按年度编制，并根据具体项目分解到季度和月度。

第四条全面预算管理体现为全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控制。

以经营预算管理为导向，以成本预算管理为基础，以现金流、目标利润预算管理为核心，以完善全面预算管理体系为宗旨，不断优化全面预算管理的流程，提高预算管理质量，全面提升公司管理水平。

第五条全面预算管理流程是由预算调研、预算编制、预算执行与控制、预算检查与监督、预算调整、预算报告与分析、预算考核与奖惩等环节构成。

第六条实施全面预算管理应遵循以下原则：
（一）稳健谨慎原则。

编制预算时要综合考虑各方面的有利、不利因素，既要考虑各种机遇，又要保持一定的谨慎，以应对市场的变化，做到从紧财务预算，谨慎经营预算，从严资本预算，现金流量要基本平衡。

既
要充满信心，又要充分考虑各方面的因素，编制预算要积极可靠，留有余地，防范财务风险，并能适应企业内外部环境的变化，及时修正预算。

（二）坚持实事求是原则。

在确定单位预算总目标时，必须坚持实事求是原则，并充分考虑市场客观因素对经营业务的影响。

（三）把握重点原则。

在预算编制中要把握三个方面的重点工作，一是重视资金预算，确保现金流的平衡。

二是从紧安排成本费用，落实各项目成本费用控制目标。

三是关注影响预算的重大事项和关键指标，特别是各项考核指标。

（四）业务驱动原则。

从业务预算开始考虑整个预算和其他各项预算的安排，既要考虑业务与财务的关系，又要考虑财务与考核的关系，要把两方面结合起来。

财务预算要在业务预算的基础上展开，而财务预算最终要围绕考核目标这一中心，必须把两个方面有效结合起来。

（五）全员参与原则。

全面预算工作要做到组织有序，全员参与，把经济活动预算分解到每个环节，做到层层落实。

第二章预算组织管理体系
第七条公司设立全面预算管理委员会，下设全面预算管理办公室。

全面预算管理委员会是公司预算最高权力机构。

全面预算管理委员会主任由公司负责人担任，委员由公司领导组成。

全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的日常办事机构，由公司分管财务领导担任组长，成员由公司各职能部门负责人组成，全面预算管理办公室设在财务部，负责预算管理的日常工作。

第八条公司预算管理机构的职能
（一）全面预算管理委员会
全面负责公司全面预算管理工作，审定预算管理政策、规定、制度等相关文件；审批公司年度预算编制大纲及各部门年度预算；审批预算调整报告；听取预算执行及管理工作汇报；审议公司预算考核奖惩意见等。

（二）全面预算管理办公室
负责制定公司年度预算编制方案；组织开展预算调研工作；负责向预算委员会提出预算的审批、调整的重点和建议；组织公司全面预算的编制、分解、调整及考核工作；监督、检查公司预算执行情况；负责预算管理日常工作的指导、跟踪、协调、监督和检查；定期对公司和各部门的预算执行和检查；负责与主管部门预算管理机构联系、协调等预算管理的日常工作。

第三章预算职责与分工
第九条公司各职能部门负责将预算指标具体落实到生产经营和日常管理中，实现预算管理与经营、资产等管理的有机结合。

按照预算工作的要求，做好各项费用的年度预算及具体分解。

及时提供预算管理所需的各种数据反馈，为预算编制、分析、跟踪、考核提供基础数据。

第十条公司各部门具体编制本部门预算，财务部负责对各部门提交的预算进行汇总审核，由全面预算管理办公室进行平衡及预算管理。

第四章预算编制
第十一条年度预算编制
预算编制应以经营预算为中心，结合投资预算、资金预算等进行平衡，最终形成财务预算。

预算编制过程中应考虑公司的总体目标和各部门目标的综合平衡，以及对各项总体目标的分解下达。

公司年度预算的编制按以下流程进行（时间节点根据主管部门预算工作总体安排，可适当调整）：
（一）开展预算调研。

从每年10月份开始，开展本年度预算执行情况的预测和下一年度的预算调研工作。

（二）形成初步方案。

每年11月份，各部门根据预算调研情况编制本部门预算草案，全面预算管理办公室审核各部门的预算草案，提出修改意见；财务部根据修改后的各部门预算草案，编制出公司预算草案。

（三）审议批准。

每年12月中旬，全面预算管理委员会听取编制预算草案的汇报，提出预算修改方案；全面预算管理办公室召开预算平衡会议，明确修改方案，编制公司预算方案。

（四）年度收支预算方案经全面预算管理委员会审核后，报公司党支部集体研究把关后，提请公司总办会、执行董事、公司股东审议批准后执行。

（五）下达执行。

每年12月末，经公司股东批准执行的年度预算方案下达各部门执行。

第五章预算执行和分析
第十二条各部门应设置预算执行情况台账，指定专人做好台账登记工作。

第十三条财务部对预算内资金支付按审批程序执行，对超预算又未经批准的成本费用，有权拒绝支付。

第十四条各部门每年年中、年终应对实际收支情况与预算方案进行分析，对实际与计划出现重大差异的原因作出书面说明，提出建议，并交财务部汇总。

财务部在汇总后报全面预算管理办公室，由全面预算管理办公室提出解决方法，重大问题要及时向全面预算管理委员会报告。

第十五条公司应建立预算分析制度，全面预算管理办公室定期召开预算执行情况分析和通报会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实和解决预算执行中存在问题的应对措施，纠正预算执行偏差。

第十六条公司在预算的执行过程中和在预算年度终了后，应对预算的执行情况进行分析并形成预算执行分析报告。

第六章预算调整
第十七条预算调整
（一）公司的预算，一经批复，即具有严格的约束力，原则上不予调整。

如果由于市场环境、经营条件、政策法规等预算前提发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，公司可按规定的程序进行调整。

预算的调整可分为预算内调整、预算追加和预算调减。

（二）预算的内部调整是由于结构调整、部门机构设置和核算方式等因素发生重大变化，导致预算指标需要进行重新分配、归并或修正，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，亦即预算内调整。

预算内部调整的审批权限及流程：由预算执行部门发出预算调整申请，说明具体原因，由全面预算管理办公室讨论后提出意见后，提交全面预算管理委员会审核，报公司总办会审议批准后执行。

（三）预算追加是指由于经营规模扩大或新项目、新投入导致业务量增加，从而对已有的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。

（四）预算调减是指由于客观发生对公司预算十分不利的重大变化，导致原有预算无法完成，必须调减预算指标，从而使预算更符合客观实际。

如国家颁布对预算单位重大不利政策，重大投资项目无法实施等。

（五）预算追加和调减的审批权限及流程：由预算执行部门发出预算调整申请，说明具体原因，由全面预算管理办公室讨论后提出意见后，提交全面预算管理委员会审核，报公司党支部集体研究把关后，提请公司总办会、执行董事、公司股东审议批准后执行。

第七章预算考核与监督
第十八条全面预算管理办公室负责制定和修改全面预算管理考核与奖惩办法，建立相对全面、科学的考核指标体系，明确相应的考核内容，经全面预算管理委员会审核批准后下发，作为公司对各部门进行年度考核的依据。

第十九条年度预算考核由全面预算管理办公室负责，预算执行考核
结果纳入公司年度员工绩效考核方案进行奖惩。

第二十条全面预算管理办公室应对预算的执行全过程进行跟踪监督，定期报告预算的执行情况，及时发现和纠正预算执行过程中的问题和偏差，提出相应的措施。

第八章附则
第二十一条本规定自发文之日起执行，未尽事宜按国家相关法律、法规及上级主管单位有关规定执行。

第二十二条本规定由财务部负责解释和修改。