6项目成本管理
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7．质量成本（COQ） 8．项目管理估算软件
项目管理估算软件（例如，成本估算应用软件、电子表格软件、模拟和 统计软件等）对辅助成本估算的作用，正在得到越来越广泛的认可。
9．卖方投标分析 在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，来分析项目成 本。
8
7.1.3估算成本：输出
1．活动成本估算 活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。
5
图 7-2 估算成本：输入、工具与技术和输出
本节考点
以下哪项不是成本估算工具？ A、滞后法 B、类比法 C、自下而上法 D、参数估算法
6
图 7-3 估算成本的数据流向图
7.1.1估计成本：输入
1. 范围基线 ：范围说明；WBS，WBS词汇表。 2. 项目进度计划：项目进度表。 3. 人力资源计划：资源种类和数量。 4. 风险登记册：储备金。 5. 企业环境因素：市场条件；发布商业信息 。 6. 组织过程资产：成本估算的政策；成本估算的范本；历史资料；
图 7-6 成本基准、支出与资金需求
14
7.3控制成本
控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。有 效成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。
项目成本控制包括： •对造成成本基准变更的因素施加影响； •确保所有的变更请求都获得及时响应； •当变更实际发生时，管理这些变更； •确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总限额； •监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差； •对照资金支出，监督工作绩效； •防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更； •向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本； •设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
•范围说明书； •工作分解结构； •工作分解结构词典。 4．项目进度计划 5．资源日历 6．合同 7．组织过程资产 可能影响制定预算过程的组织过程资产包括（但不限于）： • 现有的、正式和非正式的、与成本预算有关的政策、 • 程序和指南； • 成本预算工具； • 报告方法。
7.2.2制定预算：工具与技术
1．项目管理计划 项目管理计划中包含以下可用于控制成本的信息： • 成本绩效基准 • 成本管理计划
2．项目资金需求 3．工作绩效信息
工作绩效信息是关于项目进展情况的信息，如哪些可交付成果已开 工、进展如何，以及哪些可交付成果已完成。 4．组织过程资产
可能影响控制成本过程的组织过程资产包括（但不限于）： • 现有的、正式和非正式的、与成本控制相关的政策、程序和指南； • 成本控制工具； • 可用的监督和报告方法。
控制原则 • 与基线无偏差，继续按计划执行。 • 与基线有偏差，但属于可恢复范围，按照计划
进行补救，继续按计划执行。
• 与基线有偏差，且已超出可恢复范围，应进入
变更控制流程，对计划进行更改。
15
图 7-7 控制成本：输入、工具与技术和输出
图 7-8 控制成本的数据流向图
16
7.3.1控制成本：输入
计划价值（PV） 挣值（EV）（图7-9 以S 曲线展示某个项目的EV 数据） 实际成本（AC） 实际绩效与基准之间的偏差也应监测： 进度偏差（SV） 成本偏差（CV） 偏差和指数都能说明项目的状态，并为预测项目成本与进度结果提供依据： 进度绩效指数。公式：SPI = EV/PV 成本绩效指数。公式：CPI = EV/AC
2．估算依据 成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其 详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如 何得出的。活动成本估算的支持信息可包括： 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）； 关于全部假设条件的文件； 关于各种已知制约因素的文件； 对估算区间的说明（例如，“10 000 美元±10%”，就说明了 预期成本的所在区间）； 对最终估算的置信水平的说明。
图 7-9 挣值、计划价值和实际成本
18
2．预测 随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测， 预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。 可以很方便地把项目经理手工估算的EAC 与计算得出的一系列EAC作比较， 这些计算得出的EAC 分别考虑了不同程度的风险。尽管可以用许多方法来计 算基于EVM 数据的EAC 值，但下面只介绍最常用的3 种方法： • 假设将按预算单价完成 ETC 工作。 公式：EAC = AC + BAC – EV • 假设以当前 CPI 完成ETC 工作。 公式：EAC = BAC / 累计CPI • 假设 SPI 与CPI 将同时影响ETC 工作。 公式：AC + [（BAC – EV） /（累计CPI x 累计SPI）] 速算公式：EAC=BAC/CPI
1．成本汇总 2．储备分析 3．专家判断
专家判断可从多种渠道获取，包括（但不限于）： • 执行组织内的其他部门； • 顾问； • 干系人，包括客户； • 专业与技术协会； • 行业团体。 4．历史关系 有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历 史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立 数学模型，预测项目总成本 5．资金限制平衡
• 精确程度 • 计量单位 • 组织程序链接 • 控制临界值 • 绩效测量规则 • 报告格式 • 过程描述
本节考点：
2、为了制订预算，以下都需要评价，除了： A、应急成本 B、直接成本 C、沉没成本 D、间接成本
2
成本术语概念
直接成本：直接由项目工作而引起的成本，如差旅费、工资。 间接成本：如企业一般管理人员工资、税金等。 机会成本：如果选择一个项目则放弃了另一个项目的收益。 沉没成本：已经发生，对项目选择是否投资不产生收益的成本。 固定成本：非反复发生的成本，不随产量、工作量而变化。 可变成本：随产量、工作量而变化的成本。 学习曲线：生产人员的劳动生产率随着逐渐熟练生产过程的各项活动而 提高。典型的是时间和成本节省10%-30%。通常经培训，当生产量加倍 时，生产周期可以减少20%。 收入递减规律：你投入的越多，收获可能越少。如：对于一项工作，增 加一倍的资源，可能完成时间不会减半。
本节考点
项目经理把整体成本估算分配到具体的活动或 工作包，以便建立项目绩效测量的基线。这是哪一 步骤？
A、成本管理 B、成本估算 C、成本预算 D、成本控制
11
图 7-4 制定预算：输入、工具与技术和输出
图 7-5 制定预算的数据流向图
12
7.2.1 制定预算：输入
1．活动成本估算 2．估算依据 3．范围基准
项目档案；项目团队的知识；经验教训；资源费率；基本假设。
7
7.1.2估算成本：工具和技术
1．专家判断
2．类比估算
3．参数估算
4．自下而上估算Biblioteka Baidu
5．三点估算
通过考虑估算中的不确定性与风险，可以提高活动成本估算的准确性。
这个概念起源于计划评审技术（PERT）。PERT 使用三种估算值来界定
活动成本的近似区间：
• 最可能成本（cM） • 最乐观成本（cO）
cE
cO
4cM 6
cP
• 最悲观成本（cP）
PERT 分析方法对以上三个估算进行加权平均，来计算预期活动成本cE
7.1.2估算费用：工具和技术
6．储备分析 为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应 急补贴”）。应急储备可以是成本估算值的某个百分比、某个固定值， 或者通过定量分析来确定。
3．完工尚需绩效指数（TCPI） 完工尚需绩效指数（TCPI）是指为了实现特定的管理目标（如BAC或 EAC），剩余工作实施必须达到的成本绩效指标（预测值）。基于BAC 的TCPI 公式：（BAC–EV）/（BAC – AC）。 TCPI 的概念可用图7-10 表示。其计算公式在图的左下角，用剩余工作 （BAC 减去EV）除以剩余资金（可以是BAC 减去AC，或EAC 减去AC）。
3．项目文件（更新）
本节考点
如果一个项目经理关心导致产生成本基线变更 的因素，最应该关注下列哪项？
A、形成估算基础文件 B、说明可能曼延的范围 C、进行自上而下的估算 D、形成假设文件
9
估算类型 •量级估算 /粗略估算 ±50%
(概念阶段，可行性调研，大约的，概念的，业务报 价)
• 预算估算±10%
成本术语
• 净收益（NPV）/净现值，终值 • 回收期，反应了什么？ • 投资回报率（年平均利润/原始投资） • 内部收益率（IRR）（投资回报率-利息率） • 成本收益比 • 储备金
已知的未知 VS. 未知的未知 应急储备 VS. 管理储备
3
折旧
• 直线折旧法
年折旧=（固定资产原值-残值）/预计使用年限
本节考点
你正在评估对项目的一项变更，并争取决定是否要租赁还 是购买项目使用的一台设备。该设备的日租费是US$240。 购买该设备的费用是US$6,800投资成本，US$70的日成本。 需要多长时间租赁成本才能等于购买成本？
A、30 days B、40 days C、50 days D、60 days
• 双倍余额折旧法
年折旧率=（2/预计折旧年限）*100%
• 年数总和折旧法（Sum of the year）
年折旧率=（尚可使用年限/预计使用年限的年数总和）*100% (5 + 4 + 3 + 2 + 1)/15
图 7-1 项目成本管理概述
4
7.1 估算成本
•估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 •在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方 案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、 购买成本与租赁成本以及多种资源共享方案，以优化项目成本。
第7章 项目成本管理
确保项目在批准的预算内完工
成本是
的现金值，通过 加以控制。
价格是
的货币值，通过 加以控制。
全生命费用计算。
货币时间价值 (利息率, 资金流, „)
不同的项目干系人会在不同的时间用不同的方式测量项目成本。
假如项目成本被作为奖励系统的一个组成部分，情况就会大大不同。
1
项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生 命周期（见2.1节）时即已选定，并记录于成本管理计划中。例如，成 本管理计划可规定：
13
7.2.3制定预算：输出
1．成本绩效基准 成本绩效基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC），用 于测量、监督和控制项目的总体成本绩效。它是每个时间段的预算之 和，通常用S 曲线表示，如图7-6 所示。在挣值管理技术中，成本绩 效基准又称为绩效测量基准（PMB）。 2．项目资金需求
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。 成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。项目的资金投入 通常以增量而非连续的方式进行，故呈现出图7-6 中所示的阶梯状。 如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加上管理储备。 3．项目文件（更新） 可能需要更新的项目文件包括（但不限于）： • 风险登记册； • 成本估算； • 项目进度计划。
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挣值管理
简称 PV EV AC BAC EAC ETC SV SPI CV CPI PC
说明 计划值 实现价值 实际成本 完工预算 完工估算 完工尚需估算 进度偏差 进度偏差指数 成本偏差 成本偏差指数 完工百分比
以前简称 BCWS BCAP ACWP
公式说明 计划工作值 已完成工作预算值 实际花费成本 整个目前的预算 实际成本+完工尚需估算AC+ETC 剩下的工作还需多少钱 实现价值-计划值 EV-PV 实现价值/计划值 EV/PV 实现价值-实际成本 EV-AC 实现价值/实际成本 EV/AC 实现价值/完工预算 EV/BAC*100%
（计划编制阶段）
本节考点
项目估算总成本为100,000美元，允许范围是 90,000—110,000美元。这属于哪一类成本估算？
A、正式 B、量级的 C、确定的 D、预算
10
7.2成本预算
•制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准 的成本基准的过程。成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管 理储备。 •项目预算决定了被批准用于项目的资金。将根据批准的预算来考核项 目成本绩效。
7.3.2 费用控制：工具与技术
1．挣值管理 挣值管理（EVM）是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考
虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。 挣值测量是一种基于综合基准的项目管理技术，以便依据该综合基准来测量项 目期间的绩效。EVM 的原理适用于任何行业的任何项目。它针对每个工作包和 控制账户，计算并监测以下3 个关键指标：
项目管理估算软件（例如，成本估算应用软件、电子表格软件、模拟和 统计软件等）对辅助成本估算的作用，正在得到越来越广泛的认可。
9．卖方投标分析 在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，来分析项目成 本。
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7.1.3估算成本：输出
1．活动成本估算 活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。
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图 7-2 估算成本：输入、工具与技术和输出
本节考点
以下哪项不是成本估算工具？ A、滞后法 B、类比法 C、自下而上法 D、参数估算法
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图 7-3 估算成本的数据流向图
7.1.1估计成本：输入
1. 范围基线 ：范围说明；WBS，WBS词汇表。 2. 项目进度计划：项目进度表。 3. 人力资源计划：资源种类和数量。 4. 风险登记册：储备金。 5. 企业环境因素：市场条件；发布商业信息 。 6. 组织过程资产：成本估算的政策；成本估算的范本；历史资料；
图 7-6 成本基准、支出与资金需求
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7.3控制成本
控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。有 效成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。
项目成本控制包括： •对造成成本基准变更的因素施加影响； •确保所有的变更请求都获得及时响应； •当变更实际发生时，管理这些变更； •确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总限额； •监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差； •对照资金支出，监督工作绩效； •防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更； •向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本； •设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
•范围说明书； •工作分解结构； •工作分解结构词典。 4．项目进度计划 5．资源日历 6．合同 7．组织过程资产 可能影响制定预算过程的组织过程资产包括（但不限于）： • 现有的、正式和非正式的、与成本预算有关的政策、 • 程序和指南； • 成本预算工具； • 报告方法。
7.2.2制定预算：工具与技术
1．项目管理计划 项目管理计划中包含以下可用于控制成本的信息： • 成本绩效基准 • 成本管理计划
2．项目资金需求 3．工作绩效信息
工作绩效信息是关于项目进展情况的信息，如哪些可交付成果已开 工、进展如何，以及哪些可交付成果已完成。 4．组织过程资产
可能影响控制成本过程的组织过程资产包括（但不限于）： • 现有的、正式和非正式的、与成本控制相关的政策、程序和指南； • 成本控制工具； • 可用的监督和报告方法。
控制原则 • 与基线无偏差，继续按计划执行。 • 与基线有偏差，但属于可恢复范围，按照计划
进行补救，继续按计划执行。
• 与基线有偏差，且已超出可恢复范围，应进入
变更控制流程，对计划进行更改。
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图 7-7 控制成本：输入、工具与技术和输出
图 7-8 控制成本的数据流向图
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7.3.1控制成本：输入
计划价值（PV） 挣值（EV）（图7-9 以S 曲线展示某个项目的EV 数据） 实际成本（AC） 实际绩效与基准之间的偏差也应监测： 进度偏差（SV） 成本偏差（CV） 偏差和指数都能说明项目的状态，并为预测项目成本与进度结果提供依据： 进度绩效指数。公式：SPI = EV/PV 成本绩效指数。公式：CPI = EV/AC
2．估算依据 成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其 详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如 何得出的。活动成本估算的支持信息可包括： 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）； 关于全部假设条件的文件； 关于各种已知制约因素的文件； 对估算区间的说明（例如，“10 000 美元±10%”，就说明了 预期成本的所在区间）； 对最终估算的置信水平的说明。
图 7-9 挣值、计划价值和实际成本
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2．预测 随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测， 预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。 可以很方便地把项目经理手工估算的EAC 与计算得出的一系列EAC作比较， 这些计算得出的EAC 分别考虑了不同程度的风险。尽管可以用许多方法来计 算基于EVM 数据的EAC 值，但下面只介绍最常用的3 种方法： • 假设将按预算单价完成 ETC 工作。 公式：EAC = AC + BAC – EV • 假设以当前 CPI 完成ETC 工作。 公式：EAC = BAC / 累计CPI • 假设 SPI 与CPI 将同时影响ETC 工作。 公式：AC + [（BAC – EV） /（累计CPI x 累计SPI）] 速算公式：EAC=BAC/CPI
1．成本汇总 2．储备分析 3．专家判断
专家判断可从多种渠道获取，包括（但不限于）： • 执行组织内的其他部门； • 顾问； • 干系人，包括客户； • 专业与技术协会； • 行业团体。 4．历史关系 有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历 史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立 数学模型，预测项目总成本 5．资金限制平衡
• 精确程度 • 计量单位 • 组织程序链接 • 控制临界值 • 绩效测量规则 • 报告格式 • 过程描述
本节考点：
2、为了制订预算，以下都需要评价，除了： A、应急成本 B、直接成本 C、沉没成本 D、间接成本
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成本术语概念
直接成本：直接由项目工作而引起的成本，如差旅费、工资。 间接成本：如企业一般管理人员工资、税金等。 机会成本：如果选择一个项目则放弃了另一个项目的收益。 沉没成本：已经发生，对项目选择是否投资不产生收益的成本。 固定成本：非反复发生的成本，不随产量、工作量而变化。 可变成本：随产量、工作量而变化的成本。 学习曲线：生产人员的劳动生产率随着逐渐熟练生产过程的各项活动而 提高。典型的是时间和成本节省10%-30%。通常经培训，当生产量加倍 时，生产周期可以减少20%。 收入递减规律：你投入的越多，收获可能越少。如：对于一项工作，增 加一倍的资源，可能完成时间不会减半。
本节考点
项目经理把整体成本估算分配到具体的活动或 工作包，以便建立项目绩效测量的基线。这是哪一 步骤？
A、成本管理 B、成本估算 C、成本预算 D、成本控制
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图 7-4 制定预算：输入、工具与技术和输出
图 7-5 制定预算的数据流向图
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7.2.1 制定预算：输入
1．活动成本估算 2．估算依据 3．范围基准
项目档案；项目团队的知识；经验教训；资源费率；基本假设。
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7.1.2估算成本：工具和技术
1．专家判断
2．类比估算
3．参数估算
4．自下而上估算Biblioteka Baidu
5．三点估算
通过考虑估算中的不确定性与风险，可以提高活动成本估算的准确性。
这个概念起源于计划评审技术（PERT）。PERT 使用三种估算值来界定
活动成本的近似区间：
• 最可能成本（cM） • 最乐观成本（cO）
cE
cO
4cM 6
cP
• 最悲观成本（cP）
PERT 分析方法对以上三个估算进行加权平均，来计算预期活动成本cE
7.1.2估算费用：工具和技术
6．储备分析 为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应 急补贴”）。应急储备可以是成本估算值的某个百分比、某个固定值， 或者通过定量分析来确定。
3．完工尚需绩效指数（TCPI） 完工尚需绩效指数（TCPI）是指为了实现特定的管理目标（如BAC或 EAC），剩余工作实施必须达到的成本绩效指标（预测值）。基于BAC 的TCPI 公式：（BAC–EV）/（BAC – AC）。 TCPI 的概念可用图7-10 表示。其计算公式在图的左下角，用剩余工作 （BAC 减去EV）除以剩余资金（可以是BAC 减去AC，或EAC 减去AC）。
3．项目文件（更新）
本节考点
如果一个项目经理关心导致产生成本基线变更 的因素，最应该关注下列哪项？
A、形成估算基础文件 B、说明可能曼延的范围 C、进行自上而下的估算 D、形成假设文件
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估算类型 •量级估算 /粗略估算 ±50%
(概念阶段，可行性调研，大约的，概念的，业务报 价)
• 预算估算±10%
成本术语
• 净收益（NPV）/净现值，终值 • 回收期，反应了什么？ • 投资回报率（年平均利润/原始投资） • 内部收益率（IRR）（投资回报率-利息率） • 成本收益比 • 储备金
已知的未知 VS. 未知的未知 应急储备 VS. 管理储备
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折旧
• 直线折旧法
年折旧=（固定资产原值-残值）/预计使用年限
本节考点
你正在评估对项目的一项变更，并争取决定是否要租赁还 是购买项目使用的一台设备。该设备的日租费是US$240。 购买该设备的费用是US$6,800投资成本，US$70的日成本。 需要多长时间租赁成本才能等于购买成本？
A、30 days B、40 days C、50 days D、60 days
• 双倍余额折旧法
年折旧率=（2/预计折旧年限）*100%
• 年数总和折旧法（Sum of the year）
年折旧率=（尚可使用年限/预计使用年限的年数总和）*100% (5 + 4 + 3 + 2 + 1)/15
图 7-1 项目成本管理概述
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7.1 估算成本
•估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 •在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方 案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、 购买成本与租赁成本以及多种资源共享方案，以优化项目成本。
第7章 项目成本管理
确保项目在批准的预算内完工
成本是
的现金值，通过 加以控制。
价格是
的货币值，通过 加以控制。
全生命费用计算。
货币时间价值 (利息率, 资金流, „)
不同的项目干系人会在不同的时间用不同的方式测量项目成本。
假如项目成本被作为奖励系统的一个组成部分，情况就会大大不同。
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项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生 命周期（见2.1节）时即已选定，并记录于成本管理计划中。例如，成 本管理计划可规定：
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7.2.3制定预算：输出
1．成本绩效基准 成本绩效基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC），用 于测量、监督和控制项目的总体成本绩效。它是每个时间段的预算之 和，通常用S 曲线表示，如图7-6 所示。在挣值管理技术中，成本绩 效基准又称为绩效测量基准（PMB）。 2．项目资金需求
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。 成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。项目的资金投入 通常以增量而非连续的方式进行，故呈现出图7-6 中所示的阶梯状。 如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加上管理储备。 3．项目文件（更新） 可能需要更新的项目文件包括（但不限于）： • 风险登记册； • 成本估算； • 项目进度计划。
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挣值管理
简称 PV EV AC BAC EAC ETC SV SPI CV CPI PC
说明 计划值 实现价值 实际成本 完工预算 完工估算 完工尚需估算 进度偏差 进度偏差指数 成本偏差 成本偏差指数 完工百分比
以前简称 BCWS BCAP ACWP
公式说明 计划工作值 已完成工作预算值 实际花费成本 整个目前的预算 实际成本+完工尚需估算AC+ETC 剩下的工作还需多少钱 实现价值-计划值 EV-PV 实现价值/计划值 EV/PV 实现价值-实际成本 EV-AC 实现价值/实际成本 EV/AC 实现价值/完工预算 EV/BAC*100%
（计划编制阶段）
本节考点
项目估算总成本为100,000美元，允许范围是 90,000—110,000美元。这属于哪一类成本估算？
A、正式 B、量级的 C、确定的 D、预算
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7.2成本预算
•制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准 的成本基准的过程。成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管 理储备。 •项目预算决定了被批准用于项目的资金。将根据批准的预算来考核项 目成本绩效。
7.3.2 费用控制：工具与技术
1．挣值管理 挣值管理（EVM）是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考
虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。 挣值测量是一种基于综合基准的项目管理技术，以便依据该综合基准来测量项 目期间的绩效。EVM 的原理适用于任何行业的任何项目。它针对每个工作包和 控制账户，计算并监测以下3 个关键指标：