第三方物流成本控制

第三方物流成本控制

编者按：本文主要从物流系统成本；整合物流系统的思路；物流设施

与设备的合理化；对第三方物流成本控制实行讲述，其中，主要包括：物流系统涵盖了运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物

流信息等各个环节、我国企业受规模所限，既没有必要也没有可能在

短时间内拥有庞大的运输水平，更不可能广泛应用GPS定位之类的技术。这就要求企业必须充分使用社会现有设施，从全局出发，力求运

输距离短、运输水平省、中间运转少、到达速度快、运输费用低、运

输质量高，高效规划航空、铁路、公路、水路联运、物流系统的成本

控制不能只局限于企业内部、控制物流成本的目的是将物流成本降低

到与所提升服务水平的最佳匹配点或区间，这样才能更加有效地达到

降低企业成本、促动企业增收节支的目的、在现实中，最高的物流服

务水平和最低的物流成本两者是不可能同时成立的，它们之间存有着

一种“二律背反定律”、即使是实力雄厚的沃尔玛，来到中国后也没

有立刻大规模的布局配送中心，而是按发展战略逐步展开业务，等。

具体材料详见：

摘要从企业实践出发，提出企业在建设自身的物流系统时应综合考虑

整个系统的成本，循序渐进寻找适合本企业特点的物流系统。

我国全社会物流总成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以来，连

续７年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而国外物流发

达国家的水平是8%~10%左右。截至当前，我国的物流业仍然处于初级

阶段，停留在粗放式经营的层面，质量和效益还不很理想。与此相对，现代物流理念引入我国已有20余年的历史，但物流真正为中国企业所

重视，被提升到企业战略管理的高度，第三方物流形成实际意义上的

产业，则是在进入21世纪才刚刚开始而已。

当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的

成份居多。提出物流支出费用重要性的“黑大陆”学说，指明人们对

物流费用了解十分片面的“物流冰山”理论；阐明物流成本控制是企

业利润着眼点的“第三利润源泉”假设；简便易行的物流成本计算法——“物流ABC”计算法等国外科研成果令中国企业眼花缭乱。值得我国企业警醒的是，这些理论学说均是建立在国际化大型企业的调研基

础之上。而我国的物流业基本是由50亿美元规模以下的中小型企业组成。国际上已有的先进物流理念如何在我国特有的经济情境中合理应用，成为了一个急待解决的重大的课题。

1物流系统成本

物流系统涵盖了运输、仓储、包装、装卸搬运、配送、流通加工、物

流信息等各个环节。站在企业的角度，需要降低的并不是系统中某一

个环节的成本，而是从全局出发，控制最终系统成本。要达到这个目的，需对物流整体系统实行调整、改进和优化，以尽可能低的物流成

本提供尽可能高的物流服务质量。物流各子系统在自身得到合理优化

的基础上相互衔接、相互适合，形成最佳的结构及运行机制，既能充

分发挥各子系统的效能，又能使系统的整体效率得以充分体现。最终，确保物流系统有水平根据商品的种类、数量、交货要求、运输条件等，使商品尽可能由产地通过最少的环节，以最经济的路线，按时保质地

送到用户手中，以达到降低物流费用、提升经济效益的目的。

提到物流系统，沃尔玛Wal-Mart集团是不可不提及的企业。沃尔玛

经过44年的经营，在美国已拥有3000多家连锁店，在海外拥有1000

家连锁店，员工多达88.5万人，是世界最大的零售企业。它所实行的

成本领先战略涵盖了商品购存销流转过程所有环节上的成本和费用控制。该公司现已建立62个配送中心，为世界4000多家连锁店提供配

送服务，整个公司销售8万种商品，85%由这些配送中心供应。沃尔玛

公司在美国国内共有近3万多个大型集装箱挂车，5500多辆大型货运

卡车。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿km。配送中心完全实现了自动化，每种商品都标有条码，由十几公里长的传送带传送

商品，用激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。为

合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛公司

建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，甚至拥

有自己的卫星。沃尔玛的物流系统是一个整体系统，一方面能够即时

保证货架充足，一方面也会尽力使库存量降到最低。

2整合物流系统的思路

在现实中，最高的物流服务水平和最低的物流成本两者是不可能同时

成立的，它们之间存有着一种“二律背反定律”。高水平物流服务要

求有大量的库存、充足的运费和充足的仓容，这势必产生较高的物流

成本；而低物流成本要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这又必然减少服务项目，降低服务水平和标准。沃尔玛在美国本土设

立的物流系统从它现有的经济规模上较好地解决了“二律背反定律”，寻找到了自身最高的物流服务水平和最低的物流成本之间的有机平衡点。它在美国本土的自动化配送中心，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可

靠的后勤保证。但是，进入中国市场的沃尔玛并没有立刻把它在美国

本土的经营模式照搬到中国来，而是按实际情况，适时合理地逐步设

置采购中心与配送中心，有条不紊地升级自动化水平。沃尔玛的这种

态度颇值得我国企业玩味。

1运输成本控制。我国企业受规模所限，既没有必要也没有可能在短

时间内拥有庞大的运输水平，更不可能广泛应用GPS定位之类的技术。这就要求企业必须充分使用社会现有设施，从全局出发，力求运输距

离短、运输水平省、中间运转少、到达速度快、运输费用低、运输质

量高，高效规划航空、铁路、公路、水路联运。

2配送成本控制。即使是实力雄厚的沃尔玛，来到中国后也没有立刻

大规模的布局配送中心，而是按发展战略逐步展开业务。我国企业也

应遵循这个原则，按网点分布和发展规模适度设置配送中心。一些生

产型企业的内部物流在现阶段则根本不必考虑建立配送中心，只需优

化仓储。

3物流设施与设备的合理化。每一个企业的物流都有自身的特点，企

业应就此合理选择物流设备与物流设施。仓库是自建还是租赁，需要