生产运作ppt

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4、看板管理的主要工作规则
1．无论是生产看板还是传送看板，在使用时，必须 附在装有零件的容器上。
2．必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或 者由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。
3．要使用标准容器，不许使用非标难容器或者虽使 用标准容器但不按标准数量放入。
4．当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产 一个标准容器所容纳数量的零件。当标准容器装满时， 一定要将生产看板附在标准容器上，放置到出口存放处。 且按照看板出现的先后顺序进行生产。
1、工厂现场管理 2、与用户的关系 3、新产品开发
➢领导 ➢协力工作 ➢沟通 ➢并行开发
4、与供应商关系
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三、精细生产的影响因素
企业能否实现精细生产，影响因素是多方面 的。主要因素可分为两大类： 一是工程技术类，如成组技术、计算机辅助 技术、工业机器人、计算机集成技术、工业工 程等； 二是企业管理类，企业思维与价值观、组织 管理、人力资源管理、市场与营销管理、产品 开发管理、生产管理模式、质量保证系统、生 产协作体系、工厂布置与设备配置等。
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JIT的思想
对待库存的态度 传统的观点：库存是调节生产的必要手段 JIT观点：库存是恶魔，掩盖管理中的问题 设置了一个最高标准：零库存 找到一条不断改进的途径：-降低库存 - 暴 露问题 - 解决问题 - 降低库存-...... “宁可中断生产，决不掩盖矛盾”
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库存隐藏问题的图示
库存
在制品 堆积
一条装配线进行混流生产的例子
车型
月产量
日产量 生产周期（分）
轿车
5000
250
2
客车
2500
125
4
货车
2500
125
4
顺序：轿车、客车、轿车、货车、轿车、客车、轿车、货车等 16
最小化换模时间
本世纪70年代末，丰田公司的夹具小组为实现小汽车 车篷和挡板的混合生产，能够在10分钟内完成800吨 压力机的换模；而同期美国平均要6小时，德国平均 要4小时。
机机器器延延迟迟
废料
供应商 的过失
工程设计 重复
改变顺序
检查延迟
文件延迟
订单处 理延迟
决策缓慢
生产问题
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JIT生产方式的目标和方法体系
获取利润
降低成本—— 彻底排除浪费
适时适量
弹性作业人数
质量保证
最终目的 基本目标 基本方法
Just in time
少人化
自动化
多面手 设备配置
生产批量极小化 生产同步化
超级市场生产方式 (Supermarket production)。
wk.baidu.comJIT的出发点是不断
消除浪费，进行永无 休止的改进。
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消除浪费
丰田公司认为： 浪费是“除对生 产不可缺少的最 小数量的设备、 原材料、零部件 和工人（工作时 间）外的任何东 西”。它包括：
1）过量生产的浪费； 2）等待时间的浪费； 3）运输的浪费； 4）库存的浪费； 5）过程（工序）的浪费； 6）动作的浪费； 7）产品缺陷的浪费。
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三、看板控制系统
1、看板：传票卡、口令、指令卡
传送看板和生产看板
生产看板
传送看板
A
B
加工中心
装配线
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从供方工作地：
零件号：A435 到需方工作地：
38# 油漆
油箱座
3# 装配
传
送
出口存放处号 容器：2 型(黄色) 入口存放处号
看 板
每一容器容量：20 件 No．38—6
No．3—1
看板号： 3 号(共发出 5 张)
第 十七 章
准时生产制
本章主要论述JIT的基本思想，阐述看板控制系统， 讨论实施JIT的条件，介绍精细生产的基本内容。
第一节 JIT的实质
准时生产制： （JIT）
Just—in—time，
又称作无库存生产方式 (Stockless production)，
零库存(Zero inventories)， 一个流(One—piece flow)
WC1
WC2
存放
WC3
传送看板盒 生产看板盒
传送看板盒 生产看板盒
传送看板盒
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3、确定看板的数量
N=Nm+Np Nm=DTw(1+Aw)/b Np=DTp(1+Ap)/b
Nm ---- 传送看板数量 Np ---- 生产看板数量 D ----- 零件日需要量 Tw ------传送看板循环时间 Tp -------生产看板循环时间 Aw ------ 等待时间容差 Ap ------ 加工时间容差 b ---- 容器容差
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均衡生产举例：丰田公司
平衡生产流可以减少通常情况下由于计划不均衡所带来 的反应。
通过建立每天相同的产品组合进行小规模生产的方式解 决车间生产负荷不均衡的问题。
日本丰田公司各型号汽车月总量被分解为日产量（假设 每月20天），以便计算生产周期时间。该周期时间用于 调整资源，以生产出所需的精确数量的产品。设备的速 度与生产线的速度并不重要，只有每天生产所需的产品 数量才是重要的。JIT强调按计划成本和质量进行生产。
为实现换模时间的减少，在JIT系统中将换模工作划 分为内部换模和外部换模。内部换模只能在停机后才 能进行，而外部换模则可在机器的运行期间实现。其 他可用于节约换模时间的装置如复制的工具夹也可达 到这一目的。日本的换模小组经常在整个周六对各种 设想进行实际模拟练习。
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三、建立JIT制造单元 四、准时采购 推行JIT，还要消除原材料和外购件的库存。 采购中有大量活动是不增加产品价值的。 要消除采购中的浪费，就应该选择尽量少的、
合格的供应厂家。
选择供应厂家考虑5个因素
质量、合作的愿望、技术上的 竞争力、地理位置和价格。
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五、从根源上改进质量
关于缺陷原因的强化意识
缺陷的快速反馈
缺陷的快速反馈
废料/质量控制
更少的物料浪费
平稳的产出量
更少的返工时
减少了的缓冲库存量
用更少的物料或人工投入生产出同样或更高产量的产出=更高的生产率
生产计划* *
物流与信息流方向相反 计划与实际生产数量相同
生产指令
生产作业计划
实际生产数量
工序 1 工序2 工序3 完成
看板
看板
JIT的生产指令
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JIT哲理---拉动系统示意图
Fab
Fab
Sub
Fab
Fab
顾客 总装线
Sub
Fab
Fab
Sub 部装线 Fab 生产线
Fab
Fab
Fab
供应商 供应商 供应商 供应商
生
工作地号：38#油漆
产
零件号：A435 油箱座
看
放于出口存放处：No 38—6
板
所需物料：5# 漆，黑色
放于：压制车间 21—ll 号储藏室
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2、用看板组织生产的过程
传送看板 生产看板
传送看板移动路线 生产看板移动路线
1#工作地
入口存放处 出口存放处
2#
工作地
入口存放处
出口存放处
3#
工作地
入口存放处
缩短作业 更换时间
后工序 领取
具体手法
生产均衡化
看板管理
标准作业
JIT的构造体系
管理工具
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第二节 看板控制系统
一、JIT的起源 二、推进式和牵引式系统
生产作业计划
生产指令
实际生产数量
工序 1
工序 2
工序3
完成
库存1
库存2
* 物流与信息流方向不同 * 计划与实际生产数量不同
传统生产管理中的生产指令
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5．次品不交给下道工序。
四、准时生产的实现
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第三节 组织准时生产的条件
一、组织混流生产
1、使工人操作更容易熟练 2、提高了对需求的响应性 3、降低了库存 4、缩短制造周期
二、减少调整准备时间
1、提高生产系统的柔性方法 改变劳动工具 改变劳动对象
2、减少调整准备时间方法 ➢ 尽可能在机器运行时进行调整 ➢ 尽可能消除停机时调整时间 ➢ 人员培训 ➢ 设备工艺装备改革
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第四节 精细生产（Lean Production , LP） 一、精细生产的基本含义 精细生产方式是指运用多种现代 管理方法和手段，以社会需要为依 据，以充分发挥人的积极性为根本， 有效配置和合理使用企业资源，以 彻底消除无效劳动和浪费为目标， 最大限度地为企业谋取经济效益的 生产方式。
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二、精细生产的主要内容