第五章 决策

状态 方案 建大厂 建小厂
高 0.4 100 70
中 0.5 60 40
低 0.1 10 20
（三）非肯定型决策法
• 主客观参半、定性定量结合 1、悲观决策法 坏中求好、小中求大 2、乐观决策法 好中求好、大中求大
3、务实法（折中法）
• 就是决策者对于未来态势的评估既不乐观，也 不悲观，态度介乎两者之间；从而具体确定一 个乐观系数α，利用α计算各方案的务实期望值 （折衷收益值，EP），然后进行替代方案的优 选。乐观系数α一般根据经验确定，大小取决于 决策者的乐观程度，若决策者较乐观，乐观系 数可较大些，反之则可较小。α的区间为│0， 1│，其取值应适当（α如为1，则成了乐观决策 法；如为0，则成悲观决策法）。务实期望值的 计算公式及其优选标准为： • EP j = Q max×α+ Q min（1－α） } →EP max
（二）德尔菲法
• 采用匿名通信和反复征求意见的形式，使专家们在 互不知晓、彼此隔离的情况下交换意见，这些意见 经过技术处理后会得出决策的结果。德尔菲法着眼 于克服人群互动中的心理和行为问题，同时又保留 了有组织的群体沟通的特点。此法预测通常较适合 作长期预测。
• 用德尔菲法需要设计意见征询表，用这些征询表要进行 几轮调查，才能得出结论。
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专 家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡 等方法清除电线上的积 雪，在技术上虽然可行， 但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因 “坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种 大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单 又高 效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪 真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风 暴会中得到了巧妙的解决。
64
-30 -20
销路好0.7
100万元
37
销路不好0.3 -20万元 销路好0.7 40万元 销路不好0.3 30万元
第一个方案的净收益：64-30=34万 第二个方案的净收益：37-20=17万
决策表法
方案自然状态
损益值 概率 期望收益 投资额 净收益
100
方案一 销路好
0.7
销路不好 -20 方案二
状态枝
决策 点
方案枝
状态点
决策树法的步骤
• 根据备选方案的数目和对未来状况的预 测，绘出决策图 • 各自然状态下的损益值分别乘以概率， 各状态枝的期望收益值累加 • 计算各方案的期望收益，将收益值记在 状态圆点的上方 • 每个方案的期望收益值减去该方案的投 资额，比较余额后选择经济效果最佳的 方案
• 特点：
– – – – 匿名性 多次反馈 小组的统计回答 不仅提出问题，而且兼有提供信息的责任
二、定量决策方法
• （一）确定性决策法 • 线形规划；量本利分析法
（二）风险性决策法
• 各备选方案均具有几种自然状态及不同结果， 各种状态及结果的客观概率可知 • 期望值法 • 决策树法（树状图）等
练习题
• 公司为满足市场对产品的需求，拟建新 厂。预计市场对这种产品的需求很大， 但也存在销路差的可能性。公司有两种 扩大生产规模的方案：一是建大厂，预 计需要投资30万元，销路好获利100万 元，销路不好亏损20万元；另一个方案 是建小厂，需投资20万元，销路好获利 40万元，销路不好获利30万元。假设市 场预测结果显示，新产品销路好的概率 是0.7，销路不好的概率是0.3，选择哪 一个方案？
（二）按重要性分类
1、战略决策：目标制定 2、战术决策：目标分解 3、业务决策：具体实施
（三）按决策信息的确定性分类
1、确定性决策：环境约束因子明确、信
息充分、结果具有唯一性且可精确的预估。 2、非确定性决策：环境约束因子较多、 随机性较高、主要决策自变量信息不确定、 客观概率无法测算。 3、风险性决策：随机影响因子较多、 主要决策自变量信息充分、各种状况和结果 的客观概率可测算。
第五章 决策
• 管理就是决策
——美国著名管理学家西蒙
• 世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为 • 企业管理者的决策不慎造成的 • 正确的决策来自众人的智慧
——世界著名的美国兰来自百度文库咨询公司 ——美国社会学家T．戴伊
• 一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉 • 抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键
0.3
0.7 0.3
64 37
30 20
34 17
销路好
40
销路不好 30
• 练习：某企业拟开发某新产品，有两方案：甲方 案是投资250万元建大厂；乙方案是投资100万元 建小厂。两方案均使用10年，据市场预测，该新 产品在市场上的销售量可能有高、中、低三种状 态，其概率及条件收益（万元/年）如下表所示： 试用决策树法作出抉择。
• 头脑风暴法具有如下优点：
– （1）集思广益、信息放大； – （2）思维共振、有利创新； – （3）优势互补、智能叠加； – （4）知识共享、互相启发。 – 最明显的优势在于当缺少足够的统计数据和 没有类似经验可以借鉴的情况下，它能够起 到非常好的决策效果。
• 然而面对面的专家会议法也存在一些缺陷：
（四）按决策的序贯性分类 1、静态决策：适宜于处理肯定型决策 2、动态决策：适宜于处理非肯定型决策、风险 型决策 （五）其他
第二节 个体决策与群体决策
讨论： • 个体决策优劣分析 • 群体决策优劣分析 • 个体决策与群体决策的选择应考虑的因素***
– 效率；速度；准确性；创造性
第三节 决策的原则和程序
——美斯坦福大学教授艾森哈特 森 ——美国企业家S．M．沃尔
第一节 决策的特征、影响因素及其类型
一、决策的含义
• 基于组织的使命，在内外环境条件的约束下，对于一定 时期内组织发展的目标以及达到目标的多种备选方案进 行评价、优选的一系列管理职能活动。
二、决策在管理中的地位
三、决策活动的特征
1、普遍性 2、探索性 3、风险性
四、决策的影响因素***
（一）决策者 （二）决策环境 （三）决策信息
五、决策的类型*
（一）按例行性分类*** 1、程序化决策（结构化问题） – Programmed decision：通过某种例
行方法来做出的一项重复性决策。
2、非程序化决策（开放式问题）
– 开放式问题：即崭新的、不同寻常的、 相关信息很模糊或不完整的问题。 – Nonprogrammed decision:是独特的、 非重复发生的，并且涉及量身定制的解 决方案。
一、基本原则
1、满意原则***（P182）
– 有限理性：是指管理者会理性制定决策，但是这种理 性被他们处理信息的能力所限制。 – 管理者通常是满足某项标准或要求，而不是做到最好。
2、整体优化原则 3、应变原则：灵活性 4、可行性原则 5、定性分析与定量分析相结合的原则
二、决策的基本程序
1、诊断问题并确定决策目标 2、拟定实现决策目标的行动方案 3、评价和选择方案 4、方案的实施和追踪
3.延迟评判。
– 一切评价和判断都要延迟到头脑风暴结束以后才能进 行。这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极 思维，破坏自由畅谈的有利气氛；另一方面是为了集 中精力先开发设想，避免把应该在后阶段做的工作提 前进行，影响创造性设想的大量产生。
一个有趣的案例： 有一年，美国北方格外严寒，大雪 纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严 重影响通信。过去，许多人 试图解决这一问题，但都未能 如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风 暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风 暴的座谈会，参加会 议的是不同专业的技术人员，要求他 们必须遵守以下原则： 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无 拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说 法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想 评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离 谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的 评判，留在会后组织专人考虑。 第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设 想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。
– （1）参加会议的人数有限，代表性不够充分，意见表达受到 一定限制，看问题不全面； – （2）权威人物影响较大，容易出现“乐队效应”，即某些人 的意见严重影响集体的看法； – （3）忽视少数人的意见，表现出从众倾向； – （4）专家之间的意见交流会受到心理因素的干扰，如固执己 见、感情用事、以人划线、听不得不同意见等； – （5）专家的语言表达能力和信息接受能力对会议中的意见交 流也会构成很大影响。
– 第一轮：把意见征询表寄给专家小组成员，请他们填写意见。 组织者收回调查表后，进行初步统计和计算，发现具有共识 性的意见和方法。 – 第二轮：将第一轮得到的相对比较集中的意见在反馈给每位 专家，要求他们以此为参考，重新填写意见。如果他做出的 第二轮预测和决策意见仍与大多数人的意见不符，持极端的 看法，则要求他陈述理由，说明为什么他的意见不同于大多 数人的意见。组织者在收到调查表后，就要根据新的数据重 新进行统计和计算。 – 第三轮：将第二轮统计结果及有些专家的陈述理由告知每位 专家，请他们在此基础上重新发表意见和预测。 – 一般来讲，经过三四轮调查后，专家意见会比较集中，这时 就可以把最后一轮调查所得到的结果取作专家小组的意见。
第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补， 在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多 的设想结合成另一个更完善的设想。 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人 提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解 冰雪；也有 人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能 否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于 这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑， 但 在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得 其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击， 一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想， 每当 大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速 旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出 “用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他 与会者的联 想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一 小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。
– 聚焦于重要事项；具有逻辑性和连贯性；主 客观相结合、直觉与分析相结合；信息的收 集
• 创造能够辨别突发状况且迅速适应新环 境的组织。 • 具备良好的决策技能
第四节 决策方法
一、定性决策方法
（一）头脑风暴法
• “头脑风暴法”（Brainstorming）又称集体思 考法或智力激荡法，它于1939年 由美国创造工 程学家奥斯本首先提出。 • 头脑风暴的特点是让参与者敞开思想，集体讨 论，相互启发、相互激励、相互弥补知识缺陷， 引起创造性设想的连锁反应，产 生尽可能多的 设想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创 造性风暴。最后对提出的设想逐一客观、连续 的分析，找出解决问题的“黄金”方案。
三、决策的风格 1.线性思维模式
– 主要特征：偏好于使用外部的数据和事实以及通过理 性的、逻辑的思维来处理这些信息，以指导自己的决 策和行为。
2.非线性思维模式：
– 主要特征：偏好于使用内在的信息来源（感觉和直觉） 以及通过内在的洞察力、感觉和直觉来处理这些信息， 以指导决策和行为。
附：P191管理决策概述图表
四、克服决策过程中的障碍
• 运用创造性思维 • 注重时间——费用关系
– 指有效信息的搜集
• 建立科学的决策机制
– 科学的决策制度 – 科学的决策程序
五、当今动态环境下管理者如何制定有效的决策*
• 理解文化差异 • 掌握退出的时机
– 当一个决策明显地不起作用的时候，不要害 怕结束
• 使用有效的决策制定过程
• “头脑风暴法”需要坚持以下原则
1.创设一种自由的气氛，参加者不应该受任何 条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。
– 从不同角度、不同层次、不同方位，大胆地展 开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独 创性的想法，甚至是荒诞的想法。
2.在现阶段量有价值，而不是质。
– 提出的建议越多越好，发言量越大，意见越多种 多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概 率就越大。