医院科室绩效管理

C 持续监督绩效进度
科室绩效管理的主要指标
工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的 负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有 人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床 周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平， 用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、 治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、 资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。 主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、 流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业 务收入、每百元固定资产收入等。
衡量指标注重成果的有效性，而不仅仅是流程的效率。 可以定期跟踪、监控绩效情況。 可以用单独一份来概括重点和衡量指标。
医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行 绩效沟通。
绩效指标的设计
医疗专业工作能力考核指标： 1 本专业理论考试与答辩成绩； 2 本专业相关的实践操作评价； 3 病历、医嘱、处方及其它医疗文件的书写质 量考核指标； 4 急、重、疑难病的诊治与抢救成功率； 5 开展高难手术名称与例数； 6 会诊水平以及带教评价； 7 科研项目开展例数与获奖情况等。
创始人：哈佛商学院教授： 罗伯特·S·卡普兰 (Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫·P·诺顿(David P·Norton)
为期一年的项目研究 1992年
业绩评价 领先的12家企业
平衡记分卡
平衡计分卡的四个维度
财务角度 我们怎样保持 目标 测评指标 医院的正常运 营？ 顾客怎样 看我们？ 顾客角度 目标 测评指标 内部业务角度 目标 测评指标 我们必须擅长 什么？
实施绩效考核
绩效考核贯穿于“确定目标任务——实施各项计划——考核


评价——促进改善”这一循环过程中。 医院成立绩效考核委员会。 其职责是： 决定医院绩效管理的重大事项 ； 纠正绩效考核与评价中的偏差 ； 仲裁员工申诉 。
实施绩效考核

成立医院绩效考核的统筹协调部门。 其职责是： 制定和完善绩效考核相关流程、制度； 拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况； 负责收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对总体结果提出初步分析 意见，为医院领导决策提供依据； 建立员工绩效考核档案，为员工的发展、薪酬分配、激励、合理调整岗 位提供依据。 针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导。 接受、处理员工有关绩效考核的投诉。 分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改进意见和方案。
绩效指标的设计
医疗专业工作量指标的考核： 临床医师可包括门诊量（分日班与夜班）、门 诊收治入院病人量、会诊次数、住院主管病床人 数、手术例数等。 麻醉医师则主要按参与麻醉例数考核，可进行 打分比较，比如大手术：主麻5分，一助3分，二 助1.5分；中手术：主麻3分，一助1分，二助0.5 分；小手术：主麻1分，助手0.5分以及参与抢救 人次数等。 对放射医师则可从透视、阅片、摄片、造影、 CT上机、CT阅片、CT增强等数量进行考核。
绩效指标的设计
某妇产科医生计分法考核办法 ⑶创新分（10分） ①开展一例新手术3分。 ②提出一项管理或技术创新方面的建议， 被科室主任采纳计2分。
绩效指标的设计
某妇产科医生计分法考核办法 ⑷质量分（20分），采取倒扣分的方法。 ①出现一份丙级病历扣3分。 ②漏报一次传染病扣3分。 ③处方出现一次差错扣2分。 ④下列情形不得分：病人投诉属实的；出 现重大医疗差错；工作中有明显失误并受到 医院口头或书面批评的等。
技术领先 性
医疗服务 过程中的 学习
新项目的开 展与新技术 的应用
更新观念\掌 握新技术所 需时间
成功
发展
业务收入和经济增长
高收入和低成本
平衡计分卡测评的优势
围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩 目标与行动计划有机地结合起来。 根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定 做。
在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标， 而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。
实施绩效考核
绩效考核的执行者为各部门、各科室考核小组或主


任。 其主要职责： 确定绩效目标，制定实施计划。 执行绩效计划，对员工完成目标任务进行辅导。 实施绩效考评，进行绩效反馈面谈。 制定改进措施，持续进行绩效改进。 严格执行绩效考核制度和流程，向考核委员会提供 改进建议。
绩效管理的基本概念
绩效管理就是管理者通过一定的方法和 制度确保组织及其子系统（包括部门、流 程、工作团队和员工个人）的绩效成果能 够与组织的战略目标相一致，并促进组织 战略目标实现的过程。绩效管理的最终目 的是让组织能够可持续地发展，并且在发 展的过程中员工的绩效不断地提高。
对绩效管理的基本理解
▶绩效管理是管理者与员工就工作目标与 如何达到工作目标达成共识的过程。 ▶绩效管理是管理者对员工的教练与辅导 过程。 ▶绩效管理是管理者与员工间的不断交流 和沟通的过程。 ▶绩效管理是管理者与员工持续改进工作 绩效的循环过程。
科室绩效管理模型
Leabharlann Baidu指标
沟通
目的
（教练）
薪酬
评估
目前科室绩效管理工作中存在的问题
实施绩效考核
各科室医疗工作质量、工作效率指标考核由医务部负责。
各科室护理质量考核由护理部负责。
各科室管理质量考核由办公室组织相关部门负责。 各科室品牌形象评价由营销部负责。
各科室科研教学工作、临床科室对医技科室满意度考核由医
务部负责。 各科室经营管理指标考核由财务部负责。 绩效考核的时间要求：各部门要在每季度最后一个月的20日 以前，将本部门所负责的绩效考核结果报送人事部门，人事 部门对各种考核结果进行汇总，当月底前召开医院绩效考核 委员会会议，对考核结果进行审定。
医院科室绩效管理
科室为什么要进行经营与管理？
外部 竞争的环境 顾客需求的变化 内部 资源的局限 管理能力的有限
管理的10个阶段
第一阶段：经验管理 第二阶段：效率管理 第三阶段：成本管理 第四阶段：质量管理 第五阶段：人本管理 第六阶段：知识管理 第七阶段：创新管理 第八阶段：文化管理 第九阶段：战略管理 第十阶段: 品牌管理
创新与学习角度 目标 测评指标 我们能否继续 提高并创造价 值？
顾客角度
内部业务角度 目标 顾客所获得的 真正价值 满足顾客的程 度 测评指标 付出与回报 对比 顾客满意度 目标 测评指标
管理的有效性
质量保证体系的 可靠性
各种流程指标
医疗质量指标
创新与学习角度 目标 测评指标 目标 生存
财务角度
测评指标 现金流
实施绩效考核
全院各职能部门日常工作考核由一名副院长牵头负



责，行政各职能部门主任参加，考核结果由办公室 汇总。 医院领导和职能部门主任对科室主任、护士长的管 理素质与能力评价由院领导考评，办公室计算分数。 临床医技科室对行政职能部门管理与服务的评价由 办公室负责组织。 本科室员工对科室管理的满意度评价由办公室负责。 患者对各科室医疗服务的满意度评价由办公室负责。 各科室医疗服务质量考核由医务科负责。
制定绩效指标的原则
具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊 不清。 可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证 这些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性：指标可以被证明和观察。 有时限：注重完成绩效指标的特定时限。 可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以 实现的。
介绍一种评估方法----平衡计分卡
◑医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。
◑科室管理未成体系。
◑科室员工职责不清,目标不明。 ◑工作缺乏规范的流程和衡量标准。 ◑各项工作考核主体不明确。 ◑考核结果未能得到很好的应用。
科室绩效管理的步聚
A 确定医院的目标
E 应用绩效考核结果 B 设定科室目标与员工目标 制定《岗位说明书》与绩效标准 D 实施绩效考核与沟通

沟通绩效结果 制定下期计划
实施绩效考核 衡量绩效结果

确立绩效目标 签订绩效协议

召开月度、季度、年度绩效 审核会议，实施绩效考核 对照绩效目标，确定绩效完 成情况
结果管理
制定绩效指标
科学的绩效考核指标应具有四个特性 与组织目标的一致性 与组织结构的依存性 绩效体系的完整性 绩效过程的可控性
实施绩效考核



人事部门负责拟定绩效考核实施方案； 院长办公会确定医院工作目标和完成目标的措施计划 ； 根据医院的工作目标和措施计划进行分解，各部门、各科室制定部门工 作目标和措施计划； 各部门、各科室根据部门和科室目标和计划，分解各岗位工作目标，主 任与员工确定考核指标； 各岗位落实计划，进行过程管理。 员工就工作业绩、工作表现进行述职，进行自我评价； 人事部门负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报医院 绩效考核委员会； 医院绩效考核委员会审批考核结果，分类建立员工绩效考评档案； 科室领导就绩效考核的结果与下属面谈和沟通 ； 人事部门对绩效考核成效进行总结分析，规划新的人力资源发展计划。
绩效指标的设计
管理人员工作量考核指标： 1 完成岗位职责情况； 2 参与较大管理决策情况次数，所操作的角色； 3 年度工作目标完成情况等。 管理专业人员工作能力考核指标： 1 对现代医院管理理论和知识的掌握水平； 2 制定工作计划、方案以及撰写工作总结的水平； 3 组织、实施和协调管理活动的能力； 4 管理工作程序的规范化水平； 5 执行和贯彻法律、法规的能力与水平。
沟通绩效结果
1 营造一种和谐的气氛。 2 说明讨论的目的、步骤和时间。 3 根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。 4 分析成功与失败的原因。 5 讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。 6 讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 7 讨论员工的发展计划。 8 为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。 9 讨论员工需要的资源与帮助。 10 双方签字认可。
科室绩效管理的主要指标
发展能力指标：发展能力指标表示与医院发 展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展 的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产 更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科 研成果及发表论文水平等。 信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉 指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主 要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标：病人负担指标表示病人负担 水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指 标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、 病人人均出院费用等。
科室绩效管理的流程
医院战略目标 业务单元职责

制定关键绩效指标并层层分解 至部门和员工 根据对医院价值的驱动程度， 设定关键绩效指标的权重

沟通考核结果，上 下达成共识 总结成功经验，发 掘失败原因，调整 行动计划
制定绩效指标 确定指标权重

制定绩效目标，起 草绩效协议 审批并签订各个层 面的绩效协议
绩效指标的设计
护理专业人员工作量考核指标： 1 全年实际出勤天数； 2 全年值夜班总数； 3 参与危重病人抢救、护理总人次； 护理专业人员工作能力考核指标： 1 理论考试成绩； 2 基础护理操作技能考核成绩； 3 专科理论或技能考核成绩； 4 对护师、护士和实习护士的带教能力； 5 解决本科护理业务疑难问题，参与制定危重、疑难 病人护理计划与实施措施的能力； 6 护理业务讲座与护理查房的水平； 7 对发生的护理差错、事故进行分析、鉴定并制定防 范措施的能力。
绩效指标的设计
某妇产科医生计分法考核办法 ⑴基本分（20分） ①学历（5分）：大专2分，本科3分,硕士或以上5分。 ②专业职称（5分）：初级：1分，中级3分，副高4分， 正高5分。 ③从事本专业工作年限（5分）：每一年加1分。 ④现任专业职称履职年限（5分）：每一年加1分。
绩效指标的设计
某妇产科医生计分法考核办法 ⑵工作量分（50分×医生人数） ①每门诊人次0.2分,每住院床日1分。 ②门诊上环1分,人流3分,无痛人流4分。 ③手术:剖腹产5分,子宫肌瘤切除8分,子宫全切15 分,子宫全切﹢淋巴清扫23分。 ④门诊收一名病人入院1分,病房接一人入院0.5分。 ⑤主持全科大会诊或死亡病历讨论一次3分,主持 全科运行病历讨论2分。 ⑥主持一次大抢救4分，参与一次大抢救1分。