第四章 竞争者分析

第四章竞争者分析

教学目标与要求

竞争五力；

竞争者分析的步骤；

举例说明市场主导者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者的竞争战略。

本章重点1.竞争五力2.竞争者分析3.竞争者战略

本章难点1.竞争者分析的步骤2.竞争者战略

第一节竞争者分析

一、影响竞争的各种力量

迈克尔•波特的五大竞争力量模型

（一）行业内企业（二）潜在进入者（三）替代品经营者（四）供应商（五）顾客

二、竞争者分析

1、识别竞争者

4种层次的竞争者：

品牌竞争者：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。

产品形式竞争者：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。

一般竞争者：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。

愿望竞争者：公司还可进一步更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作竞争者。

2、分析竞争者的目标

竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？竞争者分析的重点。

对竞争对手的经营目标进行分析，可以了解竞争对手是否满足于现状及其可能采取的行动。盈利可以归纳为企业追求的最终目标，但是，每个企业在不同的时期所追求的具体目标却是不同的，这些目标主要有：短期利润最大化；扩大市场占有率水平；人员的稳定等等。企业的目标是由多种因素确定的，其中影响较大的因素有：企

业的发展阶段、演变历史、目前的经营管理和经济状况。

3、评估竞争者的优势与劣势

在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视3个变量：

市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。

心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。

情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。

4、评估竞争的反应模式

估计竞争者在遇到攻击时可能采取什么行动和做出何种反应，有助于企业正确地选择攻击对象、因素和力度，实现每一次竞争行动的预期目标。竞争者的反应可以受它对各种假设的影响，也可以受它的经营指导思想、企业文化和某些起主导作用的信念的影响，还可能受其心理状态的影响。

从心理状态角度，主要有以下反应类型：

1）从容不迫型竞争者。采取漫不经心的态度：或不迅速反应，或反应不强烈。它可能深信顾客的忠诚，也可能待机行动，还可能缺乏反击能力等。

2）选择型竞争者。只对某些方面作出反应。

3）凶猛型竞争者。对任何进攻都会做出迅速而强烈的反应。这类企业多属实力强大的企业。

4）随机型竞争者。反应不可预知，可能采取反击，也可能不采取反应。

第二节竞争战略

一、企业在市场竞争中的地位

二、市场领先者的竞争战略

三、市场挑战者的竞争战略

四、市场跟随者的竞争战略

五、市场补缺者的竞争战略

市场领导者：在行业中总是企图维护其霸主地位；

市场挑战者：它们会为扩大市场占有率而发起进攻；

市场追随者：它们会为维持现状而抗争；

市场补缺者：它们的目标是服务于不需付出竞争代价的小的细分市场。

1.扩大需求总量策略

2.保护市场份额——防御竞争者进攻的策略

先发制人的防御反击式防御阵地防御侧翼防御收缩防御：放弃疲软市场，将力量集中到主要的市场阵地上。运动防御：市场扩展（市场扩大化、市场多元化）

3.扩大市场份额

产品更新提高质量多品牌战略大做广告营业推广

按最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销。

按垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。

按顾客规模专业化。专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。

按特定顾客专业化。只对一个或几个主要客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯成货公司或通用汽车公司供货。

按地理区域专业化。专为国内外某一地区或地点服务。

按产品或产品线专业化。只生产一大类产品，如美国的绿箭（wrigley）公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界著名的跨国公司。

按客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。

按质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。

按服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国有一家银行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。

按分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅客提供食品。

市场补缺者：精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。

一个理想的市场空缺（补缺基点）应具备以下条件：

①足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③对主要竞争者不具有市场吸引力；

④业具有占领此空缺所必要的资源和能力；⑤企业既有信誉足以对抗竞争者战略要点：专业化