供应链——巴里勒公司
牛鞭效应的成因
巴里勒公司牛鞭效应的成因需求预测：三级预测,多级预测通心面的需求时变动的，而且呈现出明显的季节性，比如特殊类型的通心面用于夏天的通心面沙拉，而鸡蛋通心面则在复活节很受欢迎。
相对变化的需求使得通心面供应链上的各个节点都有必要对未来的需求做出预测以指导生产的进程。
对于巴里勒来说，产品的新鲜度十分重要，产品不可能被存放很长时间，因此工厂要预测分销商和自营的仓库的需求以生产恰当数量的通心面和面包产品，为了提高顾客服务水平，避免缺货和延期交货的风险，分销商要预测超市和商店对通心面和面包产品的需求以确定采购恰当数量的产品。
在预测需求时，供应链上相互连接的两个节点之间会进行博弈，商店和超市为了防止顾客的需求而增加库存，分享商在预测了最终顾客的需求之后，为应对商店和超市的需求变动而增加库存，同样，工厂及配送中心为了防止分销商需求的增加而缺货的风险从而增加了自身的库存，因此各个节点增加了库存，牛鞭效应就产生了。
提前期：8-14天,平均为10天由于订货提前期为8—14天，平均为10天，是相对较长的订货提前期，订货提前期越长，需求波动的概率就越大，因此为了规避风险，供应链每个节点需要增加的库存也就越多，于是越往上游，库存增加越大，牛鞭效应就会产生。
而相比于JITD的模式，较短的订货提前期使得需求预测更加贴近实际，而且是由上游确定供应数量，不会出现牛鞭效应库存策略与批量订货：分销商采用定期库存检查系统大多数分销商使用简单的定期库存检查系统，分销商可能周二检查库存水平，然后对于那些低于订货点的产品进行订货。
虽然几乎所有的分销商都有计算机支持订货系统，但很少有分销商具有能够确定订货量的系统或复杂的分析工具。
这种简单的订货系统缺乏灵活性，没有针对市场的需求变化做出及时调账，因此分销商每次采购都需要订购大批量的产品作为库存，而对于配送中心，由于他们缺乏分销商的库存信息，所以要持有足够的库存来满足各大分销商每次大批量的订购。
由于配送中心面对很多分销商，所以只有通过增加库存来满足分销商的需求。
巴里勒案例分析
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
◎ 了解自身产品的竞争力，提升公司的产品战略。
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
4
供应链如何满足不同伙伴和机构之间相互冲突 的目标？
◎ 伙伴 ◎ 用数据分析的方式将JITD的管理优势传递至分销商及 零售商，可有效帮助他们改善目前的库存压力。 ◎ 建立信任，提高厂商依存度，与分销商及零售商共享
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
JITD的优点
◎ 1、所需的商品数量合适 2、提高作业水平 3、产品需要时运方便 4、降低销售成本 5、降低供销商库存、提高对商店订单的满足率
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
玛吉利的困惑：JITD在当下的环境中是否可行？
在1990年巴里勒所处的的经营环境下，JITD项目是可行的。那
独立杂货店、连锁超市和独立超市。 小型独立杂货店：小商店店主主要通过代理人采购产品， 代理人与巴里勒的采购和销售人员打交道。 超市：其余干货通过外部分销商销售到超市，70%销售到连 锁超市，30%销售到独立超市。
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
销售和市场营销
广告+促销的战略 广告。定位与最高质、最高级的通心面；明确独特的宣传 语“巴里勒：物超所值的意大利通心面珍品。”；著名人士代 言。 商业促销。一年划分为12个兜售期，每期通常4到5周长， 每期对应一个促销计划。销售代表帮助买卖巴里勒的产品和组
和实验新产品和生产工艺的实验工厂。
巴里勒公司（Barilla SPA)(A)
通心面生产
巴里勒公司的通心面工厂根据通心面品种进行专业化的生 产。即使是同一类的通心面产品，也要根据其规格和形状在不 同的工厂生产，因为这些产品需要不同的规格设备。
巴里勒公司案例分析
巴里勒公司案例分析巴里勒公司是一家知名的跨国企业，总部位于美国，业务遍布全球各地。
该公司成立于上世纪80年代，起初是一家小型的家具制造企业，经过多年的发展壮大，逐渐成为了全球家具行业的领军企业之一。
首先，巴里勒公司在产品质量上一直保持着高标准。
公司注重技术创新和工艺提升，不断引进先进的生产设备和工艺技术，确保产品质量始终处于行业领先地位。
同时，公司还注重对员工的培训和管理，建立了一支高素质的员工队伍，为产品质量的保障提供了有力支持。
其次，巴里勒公司在市场营销方面也表现出色。
公司注重品牌建设，不断加大对品牌形象的宣传和推广力度，使得巴里勒成为了消费者心目中的高端家具品牌。
同时，公司还注重与经销商的合作，建立了一个完善的销售网络，确保产品能够迅速覆盖到全球各个角落。
再者，巴里勒公司在企业管理方面也有着独特的经营理念。
公司注重员工的参与和沟通，建立了一套科学的管理体系，使得企业内部的信息传递更加高效，员工的工作积极性得到了有效调动。
同时，公司还注重企业社会责任，积极参与公益事业，树立了良好的企业形象。
最后，巴里勒公司在全球化战略上也取得了一定的成就。
公司充分利用全球资源，建立了一个完整的供应链体系，降低了生产成本，提高了市场竞争力。
同时，公司还积极参与国际合作，加强与各国政府和企业的合作，拓展了海外市场，实现了全球化经营。
综上所述，巴里勒公司作为一家跨国企业，其成功离不开对产品质量的高标准要求，对市场营销的精准把握，对企业管理的科学运作，以及对全球化战略的有效实施。
巴里勒公司的成功经验为其他企业提供了有益的借鉴，也为中国企业走向世界提供了有益的启示。
暨大钱刚毅案例分析-巴里勒公司与JITD计划
案例分析：巴里勒公司与JITD计划（A部分）玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。
身为世界上最大的通心面食生产商巴里勒公司的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。
自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。
这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。
实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。
作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。
似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。
也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。
也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。
如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢?公司背景巴里勒成立于1875年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。
靠近小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。
皮切尔的儿子里卡多（Ricardo）领导公司经历了快速成长的时期，在20世纪40年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和吉安尼（Gianni）。
随着时间的发展，巴里勒从最初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。
在这个具有2000多家意大利通心面制造商的竞争领域内，皮切尔和吉安尼·巴里勒以高质量的产品和创新的营销活动使其公司脱颖而出。
供应链——巴里勒公司
供应链——巴里勒公司一：公司概述巴里勒公司是一家专注于供应链管理的企业，致力于为客户提供高效可靠的物流解决方案。
本文档将详细介绍巴里勒公司在供应链领域所涉及的各个环节和相关政策。
二：采购与原材料管理1. 采购流程：包括需求确认、寻找合适供应商、谈判与签订合同等步骤。
2. 原材料质量控制：确保从供应商处获得符合标准要求的原材料，并建立有效监测机制。
三：生产计划与调度1. 生产计划编制：根据市场需求和资源情况进行生产计划安排。
2. 调度优化：通过智能算法对订单进行分配，实现最佳调度结果。
四：仓储与库存管理1. 仓库布局设计: 根据货品种类和特性确定不同区域功能并规范操作流程。
2.入库出库作业: 包括验收检查, 上架整理, 挑选装载以及发运等工序.3.盘点周期设置: 设定盘点频率以避免过多或者缺失.五：“快速交付”策略1. 仓储网络优化：建立多个分布式仓库，缩短配送时间。
2.运输模式选择: 根据不同地区和货物特性选用最佳的运输方式.3.信息系统支持: 利用先进技术实现订单跟踪与管理, 提高交付效率.六：售后服务及退换货政策1. 售后服务流程：包括客户投诉处理、产品质量问题解决等环节。
2. 退换货政策制定：明确规定了哪些情况下可以进行退换货，并详细说明相关手续。
七：“供应链金融”方案1. 货款结算方式：提供灵活的支付方式以满足客户需求。
2.风险控制机制: 对合作伙伴进行信誉评级并采取相应保障措施.3.资金周转优化: 设计适当的账期安排以减少企业经营压力.附件：本文档涉及到以下附件，请参阅：- 巴里勒公司采购合同范本（示例）- 生产调度表格样板法律名词及注释:在本文中所使用到的法律名词如有需要请查看《商务法典》第三章相关条款。
运营管理案例分析-巴里勒
巴 里 勒 案 例 分 析
3x3小组：方政，徐东华，许菁华，薛玮，张璇，张骏杰
背景介绍
• 案例：巴里勒公司（ Barilla SpA） • 公司背景： • 成立于1875年，是世界上 最大的通心面制造商，通 心面占意大利市场的35% 和欧洲市场的22%，同时 占有意大利面包市场29% 份额。
• 决策分清由谁来补充库存，控制 库存
• 付款期缩短
巴里勒该如何实施
• 对分销商提供优惠条件，如减免价格，对初期的数据提供作金额补偿，提供运费等，并作出最低利 润保证。 不必急于在全部分销商内进行JITD，大可先和配合的分销商合作，进行局部的，小范围的JITD，作 为一次小型试验，若成功可刺激其他分销商，同时累积经验。 引入第三方的调度和协调。 建立各地分销商和总部直接进行联系和数据传递的系统或者网络，减少信息资源获取的长期成本， 增加信息的及时性，准确性。 先从国内的市场分销商开始着手，待成功后才推向其他诸如欧洲等市场。 建立用于统一处理分析数据和预测的信息系统。
• 不仅是按分销商列出的订单发货，Barilla公司会 监视分销商仓库中的产品流，然后决定向分销商 发什么货、什么时候发货 • 来源于制造业JIT：准时制生产方式
适时配送JITD(Just-In-Time Distribution)
优点 一种新的分销工具，向客户提供额外的服务。 缺点 需要进行信息系统投资
JITD的实施
人
质量 成本
交期
无法对销售模式和 促销的变化足够快 的调整发货的风险 销售将趋于平坦化， 不利以促销
配送组织尚不具备 应对如此复杂关系 的能力
威胁到部分员工的 存在重要性和相关 利益
公司内部 的反对
供应链管理案例分析(巴里勒公司案例分析)
在巴里勒的供应链中变动性增 大的原因是什么?
• 订单波动传递效应
• 促销折扣与数量折扣 • 销售代表在每一兜售期销售目标的实现 情况来对其进行奖励
订单波动传递效应
零售商
分销商
巴里勒公司
分析：从供应链的下游到上游订货量的逐级放大
促销折扣
粗面粉通心面 鸡蛋通心面 饼干 果酱 面包棒
•
公司如何才能对付需求变 动性的增大?
实行适时配送，平滑供应
消除恶性激励，完善激励制度 共享信息，适时调节安全库存
例如：巴里勒把一年划分成 10 到 12 个“兜售 期”，每期通常为 4 到 5 周长，每期对应一个促 销计划。巴里勒根据销售代表在每一兜售期销售目 标的实现情况来对其进行奖励。为了完善考核机制， 减少人为制造需求高峰，可以把一年分为24个“兜 售期”，一个“兜售期”为2周。
1.40%
4%
率降低，订单无法反映真实的需求形式
数量折扣
• 巴里勒支付运输费，这样为满车定单提 供了 2%－3%的折扣。此外，如果购买 者采购至少三整车巴里勒的鸡蛋通心面， 销售代表可向购买者提供每箱 1000 里 拉的折扣（相当于4%的折扣）。
• 分析：分销商采购频率降低，订单无法 反映真实的需求形式
供应链如何满足不同伙伴和机 构之间相互冲突的目标?
• 我理解不同伙伴和机构即指公司内部、各个分销商以及零售商等，其 冲突的根源在于对新的销售、库存管理模式（“JITD-适时配送”） 存在疑虑和不理解，他们不敢寄希望于巴里勒公司对需求的预计，担 心因此对固有的销售产生不利影响。同时，JITD模式似乎加深了巴 里勒公司对于下游分销商、零售商的控制，使得巴里勒公司拥有了一 定获取其销售数据、管理其库存的权限，这同样引起伙伴和机构们的 不满。 但是JITD作为一种可行性、有效性强的模式，只要付诸实施，便会 对其产生影响，所以巴里勒公司只要加大对JITD模式的引导及宣传， 同时提高自身对库存管理、销量预测的能力，适度对下游分销商等予 以制度约束，并扩大利益分成的范围，应该会有效的推进JITD模式 的开展，也就满足了其冲突间的目标。
Barilla公司案例分析参考
• 市场营销1班
黄泽鑫 邹伯谦 莫雄 袁水洋
巴里拉公司
巴里拉公司 最大的通心面生产 商，面临的需求变动程度越来越大 。 马吉利 新任物流主任
策略：实施JITD适时制销售。 遇到很多的阻力。 是否要放弃；若不放弃，改善方法。
2
背景简介
巴里拉公司成立于1875年，目前已拥有意大 利最大的和最先进的通心面工厂。其通心面占意 大利市场份额的35%，欧洲市场份额的32%。
2.库存太高，周期时间过长。
总分销商和组织分销商都是从巴里勒中央配送中心采购产品， 在自己的仓库中存货，然后再从自己的仓库中来满足零售商的订单。 而每个分销商能够供应两周的库存。分销商每周检验一次库存，并向 巴里勒供词发送订单，而巴里勒公司收到订单后，平均提前10天把产 品发给分销商。提前期的时间越长，预测误差也会越大。
1987年，由于需求变动程度的越来越大，该 公司的物流主任提出一套名叫JITD（适时配送） 的计划。根据该计划，不再是根据分销商的内部 计划和订单向其运送产品，而是由制造商查看所 有的分销商的资料，然后自己安排送货计划。
巴里拉公司所面临的问题
面临问题：
由于不能精确的预测需求的变动，巴里勒公司不得不持有 大量的库存，并且不能有规律的处理所有的制造和配送作 业。 高库存水平满足了分销商的需求，但分销商并没有很好的 服务其零售商，导致缺货现象仍然存在。 相对于实际的销售需求，巴里勒收到的订单变动很大。 物流主管虽然提出了适时配送的创新思想，但遭到了来自 内部和外部的反对。
3.极端的需求差异，短时期内无法满足高需求的产品
无论什么原因引起的集中订货，都会带来突如其来的高需求，这 就需要供应商做出快速的反应，但是由于生产时的各种限制导致无法 在短时间内达到要求。 例如巴里勒公司的兜售计划（在任何一个兜售期内，分销商可以 购买许多产品来满足未来的需求），以及提供数量折扣（满车折扣 2%~3%，至少购三整车提供折扣4%），都会引起一个时期内的大量 订购。
巴里勒公司
订单波动的影响
• 运输成本
– 每天对货车的需求波动很大
• 或者保有多余的货车运输能力 • 或者外包（如何保证短期提前通知 或者外包（ 的情况下能获得运输能力） 的情况下能获得运输能力）
订单波动的影响
• 分销商
– 制造多余的存储能力（FL，数量 制造多余的存储能力（ ， 折扣， 兜售” 折扣，“兜售”期）
分销商对零售商的服务水平
• 一些制造和物流人员注意到以他们目前 的库存水平，许多分销商对零售商的服 务水平是让人难以接受的，分销商在保 持高水平库存的条件下，仍然陷于高缺 货率的服务状况，因此他们要求分销商 或零售商持有额外的库存来阻止分销商 定单的波动。其他人则感到分销商和零 售商已经持有太多的库存了。
• 放弃生意中一个基本的权利：决定订什么， 放弃生意中一个基本的权利：决定订什么， 订多少， 订多少，什么时候订 • 泄露销售信息
– 玛吉利的失误
实施JITD的阻力和解决方法 的阻力和解决方法 实施
• “高层对高层” 高层对高层” 高层对高层
– 不但是一个物流项目，更是一个战略改变 不但是一个物流项目，
– 不愿意放弃随心所欲的订货权利 – 不愿意提供详细销售数据
• 巴里勒内部的销售和营销组织
– 如果这样一个计划付诸实施，他们的职责将 如果这样一个计划付诸实施， 不复存在
案例的重点
• 造成（ JITD所要解决的）问题的根本原因 造成（ 所要解决的） 所要解决的 • JITD的好处和不足 的好处和不足 • JITD在巴里勒的内部造成什么冲突， 在巴里勒的内部造成什么冲突， 在巴里勒的内部造成什么冲突 原因是什么？ 原因是什么？ • 如果你是巴里勒的一员，你 如果你是巴里勒的一员， 对此如何反应，为什么？ 对此如何反应，为什么？ • 在1990，JITD可行吗？你 可行吗？ ， 可行吗 怎样说服大家？ 怎样说服大家？如果不可 行，有其他的建议吗？ 有其他的建议吗？
巴里勒公司案例
巴里勒公司案例分析巴里勒公司背景介绍：巴里勒公司成立于1875年，从最初的小店发展成为一个大型的纵向一体化公司，在全国各地拥有面粉加工厂、通心面制造厂和面包工厂。
到1990年，巴里勒已拥有意大利全世界最大的和技术最先进的通心面工厂。
并已成为世界上最大的通心面制造商。
其通心面占意大利市场份额的35%和欧洲市场份额的32%。
巴里勒公司的供应链发展过程中出现的问题：（1）分销商订货方式的变化导致了巴里勒严重的低效率运作和成本的增加。
相对于意大利通心面的销售需求来讲，巴里勒收到订单的变动性较大。
事实上，通心面总需求的变动性相当小，但是分销商下达的订单却存在巨大的变动性。
（2）面对供应链中的各级运营商因信息不协调而带来的成本增加问题，巴里勒提出了JITD策略——由巴里勒的物流组织确定合适的发货数量，这些数量将更有效地满足最终顾客的需要，也将更均匀地分配巴里勒制造和物流系统中的工作量。
但是在该策略实施的过程中受到各级销售商的质疑。
分析解决：（1）巴里勒公司的供应链发展中出现的第一个问题是由于各个运营商所获得信息被曲解。
在一条以顾客为中心的供应链中每个成员在决策时利用来自直接下游企业的需求信息进行预测并向上游企业订货，每个企业都面临着前趋和后继间的订货问题。
然而当下游需求发生变化时，由于供应链的固有属性会产生信息曲解，而且曲解的信号会沿着供应链自下而上（顾客→分销商→制造商→供应商）逐级放大，就出现了所谓的牛鞭效应。
从中我们可以了解到，有了关于整个供应链中库存水平、订单、生产和交货情况等准确信息，供应链的管理者能够更加有效的管理供应链。
这里可以体现出丰富信息的价值在于：1）有助于减少供应链中需求的变动性；2）有助于供应链做出更好的预测，以解释促销和市场变化；3）能够协调制造和销售系统及其策略；4）通过提供为顾客想要的物品准确定位的工具，以使零售商更好地为顾客服务；5）能够使零售商更快地对供应问题做出反应并进行调整适应。
巴里勒的迷惑
供应链中需求信息传递的作用？
减少需求的不确定性和变动性 缩短补货提前期
大多数分销商检验其库存水平并向巴里勒订货，巴里勒 将在定单开始后的8天到14天之间将产品运输到分销商 处，平均提前期为10天。如果需求信息传递及时，巴里 勒公司可提前在接到订单前就生产，从而缩短补货提前 期。
供应链如何满足不同伙伴和机构 之间相互冲突的目标
供应链中变动性增大原因
纵向：牛鞭效应（成因）。
由于整个供应链中的层次结构有三级： 从顾客到零售，零售到分销，分销到供应， 这三层纵向结构中对需求的不同的预测 以及波动逐级叠加造成了这样一种局面： 最后到巴里勒配送中心的订单波动程度远大于实际需求的变化。
横向：产品多样性和分销商内部不一致。
由于巴里勒产品具有许多的包装，这为用户变动创造了条件： 很可能忠于该公司的用户今天选择这种包装， 明天选择那种包装，这或许只是为了图个新鲜 -------即使只有一种包装，用户也会继续购买巴里勒产品。 可事实是，现存的巨大选择，使得巴里 勒产品间内部需求不断跳动，而且作为无用功。 分销商往往根据自身策略选择订单数目和产品种类， 分销商越多，种类的变化越是繁多， 最终横向地增加了巴里勒产品的变动性。
解决措施：
——解决冲突，实现共同利益
改变不同部门的意识想法，让他们知道，JITD的实施
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
不是单纯的物流部门的方案投入，更重要且也不可少 的是，各部门之间更为密切的相互合作和信息传递。 JITD并非剥离了了其它部门的利益，而是将大多数部 门的利益整体化了。
制定相应的制度，使下游分销商等给予约束
对个别部门如销售部门，进行改良，例如将传统的与
但是JITD作为一种可行性、有效性强的模式， 只要付诸实践，便会对其产生影响，所以巴里 勒公司只要加大对JITD模式的引导及宣传，同 时提高自身对库存管理、销量预测的能力，适 度对下游分销商等给予制度约束，并扩大利益 分成的范围，应该会有效的推进JITD模式的开 展，也就满足了其冲突间的目标。
牛鞭效应案例
案例：Barilla SpA
阻力处理
• 销售人员 – 利益问题 • 分销商 – 对库存失去控制， 缺货问题 • 终端促销 • 合约约束，建立 利益共享机制 • 提高管理能力， 获取信任
案例：Barilla SpA
实施问题
• 寻找试点 • 建立合作机制和信任 • 构建合作双方之间的 信息传递机制，保证 信息准确、及时地从 分销商向巴里勒传送 • 确定巴里勒的决策原 则
案例：Barilla SpA
内容提要
案例介绍
案例目的
案例问题
案例分析
案例：Barilla SpA
问题分析
国家
年人均消费量（公斤） 面包 85.5 29.9 68.8 早餐 谷物 1.0 3.7 0.6 通心面 1.7 1.6 5.9 饼干 5.2 5.5 6.5
• •
基本消费品 在20世纪80年代未，意大利通 心面市场总体上是相对平衡的， 每年以低于1%的速度增长。
其他措施
• 减小需求波动 – 获取最终客户的需求信息 • 消除需求变动性的逐级放大 – 减少频繁的价格促销 • 缩短提前期 – 设置其他配送中心 – 通过靠近分销商的巴里勒仓库发货 – 建立配送中心之间的转运机制 – 改进信息系统和信息传递过程，缩 短定单信息处理过程 • 适当减少产品包装类型 – 适当减少产品型号和规格 • 可以使分销商增加单种产品的库 存 • 为新产品提供空间 • 更加容易预测
供应链管理案例分析参考答案
模块1 供应链管理认知[案例导入]问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？参考答案：如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。
[案例分析]思考与练习：1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？参考答案：1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。
制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。
2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。
这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。
宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。
模块2 构建供应链体系[案例导入]问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？参考答案：【案例分析】思考与练习：1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？参考答案：随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。
2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？参考答案：原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
巴里勒案例分析
巴里勒案例分析一案例背景介绍二问题分析三1、巴里勒面临的问题的根源是什么？a.需求的波动(不确定性);b.与供应商缺少紧密的合作关系.2、巴里勒供应链中的牛鞭效应是由什么因素引起的？a.需求预测与实际需求间的差异:根据分销商向公司发出的定单来发送产品.b.补货提前期的波动::在定单开始后的8-14天,平均提前期为10天.3、JITD能够解决巴里勒的运营问题吗？4、分析JITD的好处与缺陷优点:a.有效的满足最终顾客的需求;b.把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配;c.降低总成本:降低销售成本和库存水平,降低制造成本;d.消除对分销商易变的需求模式而被动做出反应.e.向顾客提供额外的增值服务f.提高巴里勒对商业的可视度,有效地监督管理分销商g.关于分销商仓库的供应信息,给我们提供了客观的数据,使我们能够改善计划程序.缺陷:a.缺乏制造柔性从而带来自身库存压力.b.5、JITD面临的巨大的阻力，引起这些阻力的原因是什么？如果你是玛吉利，你如何来处理这些阻力？(1)来自公司内部的阻力:销售和市场营销组织强烈反对JITD计划.反对的原因----------影响销售水平;-----对销售方式和促销的变化而带来的调整运输的风险;------给竞争对手有机可乘?------供应链的稳定性的威胁-------不能对JITD进行商业促销------缺乏制造柔性而导致成本反而增加的不确定性(2)来自外部的阻力:-----部分分销商不感兴趣,不支持,不愿意合作-----部分分销商担心变得被动,对其产生依赖性-----部分分销商质疑推行JITD计划的动机,最终谁受益?-------相关数据获取的难度,涉及商业秘密?取不得分销商地信任如何应对这些阻力:6、你认为巴里勒实施JITD可行吗？如果可行的话，你如何实施？如果不可行的话，你建议采用什么样的措施来解决巴里勒运营系统面临的困难？。
供应链——巴里勒公司
供应链——巴里勒公司一、供应链管理概述1.1 供应链管理的定义及目标1.2 巴里勒公司的供应链管理策略二、供应链规划与设计2.1 供应链战略规划2.2 网络设计与优化2.3 供应商选择与管理2.4 运输与物流管理三、采购与供应商管理3.1 采购策略与政策3.2 供应商评估与选择3.3 供应商合同管理3.4 供应商绩效评估与反馈四、库存与仓储管理4.1 库存策略与分类4.2 库存监控与调整4.3 仓储设施规划与布局4.4 仓储操作与优化五、生产与制造管理5.1 生产计划与排程5.2 生产任务分配与跟踪 5.3 生产质量管理5.4 装配与包装过程控制六、物流与配送管理6.1 运输模式与选择6.2 物流运输计划与调度 6.3 运输成本管理6.4 运输跟踪与协调七、供应链协同与合作7.1 供应链伙伴关系管理 7.2 信息共享与集成7.3 跨部门合作与沟通7.4 风险管理与应对附件：1.供应链管理流程图2.供应商评估表3.仓储设施布局图4.运输成本计算表法律名词及注释：1.供应链：指从原材料供应商到最终消费者之间各个环节的有机组合，以确保产品或服务的有效流通，并实现各环节之间资金、信息和物流的协调和优化。
2.供应商：提供产品或服务的机构或个人，可分为原材料供应商、零部件供应商、代理商等。
3.合同管理：指与供应商签订合同，并对合同履行情况进行监督和管理的一系列活动。
4.库存管理：对企业中所拥有的各类存货进行统一的计划与控制的一系列动作。
5.物流管理：包括物流运输、仓储、目的地集配、信息反馈等环节的计划、组织、协调、控制和评估。
6.供应链协同：各个环节间信息共享、资源整合、决策协调的活动，旨在优化供应链整体绩效。
7.风险管理：对潜在威胁进行识别、评估和应对，以最小化风险对供应链运作的影响。
巴里勒案例分析
巴里勒案例分析——张乐张江勇刘钦榛毛自荐刘学强巴里勒公司背景介绍•巴里勒公司是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包生产厂的纵向一体化公司。
巴里勒公司把其整个产品线划分为两大类：–“新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有21天的货架寿命）和新鲜面包（只有1天的货架寿命）。
–“干”产品，包括干通心面和长期货架面包产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。
干产品约占巴里勒销售额的75%，其货架寿命为18到24 个月（如通心面和烤）面包或10到12周（如甜饼）。
•巴里勒的大多数产品从生产工厂运输到两个中央配送中心(CDC)：位于南方的配送中心和北方的配送中心.随着80年代的演进，巴里勒越来越感觉到需求波动所带来的影响。
巴里勒干货产品的定单经常每周都有巨大的波动。
这种极端的需求差异束缚了巴里勒的制造和物流作业。
巴里勒公司的市场需求分析•公司的产品南北部的需求是有很大的差别的，巴里勒公司的产品大约有35%的产品通过小心独立商店销售，而小型独立商店在意大利更加普遍；其余部分干货产品70%进入连锁超市30%进入独立超市准确的需求预测对于提高巴里勒公司生产管理的意义•产品的需求的季节性和销量的不确定性,分销商订货方式的变化无法预测,而巴里勒按定单生产,导致了巴里勒严重的作业效率和成本的增加•与分销商不能及时的沟通，分销商积货过多并且公司无法得到准确的需求量，导致生产的断层，损失增加•准确的需求预测可以根据市场的需求变动预测出合理的生产计划，把风险降低到最小然而对于巴里勒的实际情况我们需要考虑那些因素呢？•为了获得准确的需求预测，我们需要考虑以下几方面因素。
一、各个地区的零售商销售量二、每周供货量及其库存量三、竞争对手信息等外部因素四、三个协调：部门内部、部门之间、销售方与分消方巴里勒公司的需求预测我们对此分析，可以发现1、库存水平波动特别大2、零售商的销售量相对稳定3、向巴里勒的订货量波动也很大需求预测•采用方法：回归分析法期/周（x）向巴里配送中心的订货量/t（y）x^2xy1 3.41 3.420.64 1.23 2.998.748.516345 1.825960.936 5.470.349 2.18 1.86414.497.88170.21011001011 4.412148.4120.81449.613 1.516919.514 1.919626.615 5.22257816 1.825628.817 1.328922.11833245419 2.936155.120 6.540013021 1.844137.8220.748415.4230.45299.2246576144计算•计算过程•可用此回归方程对需求进行预测。
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新鲜面包部
食品备办部 国际部
各地工厂
各地工厂
4）公司的配送模式
位于皮德里格那奴 生产工厂 最高分 小型独立杂货店 连锁超市 独立超市
的中央配送中心
位于那不勒斯郊区 的南方中央配送中心 8到14天送达，平 均提前期为10天
销商和
组织分 销商 两 周 库存
每周订单波动巨大，使得 配送中心持有足够的产品 库存。分销商也保持高水 平的库存。
最高分销商
组织分销商
•
杂货商店
产品种类 – 干货有800种不同包装 – 通心面有200种不同形状和规格， 提供470多种不同的包装单位 – 平均每个分销商约销售巴里勒 公司800种干货中的130种 预测 1 : – 零售商的销售量 预测2 : – 零售商向分销商的定单 预测 3 : – 分销商每周向巴里勒发出定单 提前期 : – 配送中心在接到定单之后的24 到48小时内把商品送到商店 – 巴里勒在定单开始后的8天到14 天之间把产品运输到分销商处， 平均提前期为10天
缺陷
• • •
向客户提供额外的服务。 JITD计划将提高企业对业务 的可视度，并使销售商更加 依赖企业，这将改善企业与 销售商之间的关系。 更重要的是，关于销售商仓 库的供应信息能够给企业提 供客观的数据，使企业能够 改善计划,提高预测水平。
需要进行信息系统投资 巴里勒承担更多的责任 与传统的分销模式有很大的 差异，需要进行人员的培训 和合作模式的摸索，存在较 大的实施风险
提高定量分析问题的能力
案例讨论问题
巴里勒面临的问题的根源是什么？ 巴里勒供应链中的牛鞭效应是由什么因素引起的？ JITD能够解决巴里勒的运营问题吗？ 分析JITD的好处与缺陷。 JITD面临巨大的阻力，引起这些阻力的原因是什么？如果 你是马吉利，你如何来处理这些阻力？ 你认为巴里勒实施JITD可行吗？如果可行的话，你如何实 施？如果不可行的话，你建议采用什么样的措施来解决巴 里勒运营系统面临的困难？
造成问题的原因-其他
销售补偿系统
低效的交流
巴里勒的销售激励机制鼓 励订货量的波动 销售人员把超过实际需求 的量“推”给分销商 销售人员根据“sell in”，而非“sell through”得到补偿 销售人员根据季度销售 得到补偿，季度末“推 ”销行为 销售人员的奖金根据“ 兜售”期业绩挂钩
根源问题
预测
产品包装规格、类型多 信息 定货方式 促销
生产设备调整慢 提前期较长
系统缺乏柔性
牛鞭效应 库存策略与批量订货 促销策略 短缺博弈行为
Barilla供应链中的牛鞭效应的成因
需求预测 三级预测，多级预测 提前期 8-14天，平均为10 流通环节 分销商、零售商 库存策略与批量订货 分销商采用定期库存检查系统 促销策略 价格促销、数量促销、销售代表促销
2）公司通心面的生产
六个通心面生产工厂，最大的工厂在总部附近。
有11条生产线，每天900吨产量。 生产过程复杂：对温度和湿度要求高。 生产规格比较多：大小、形状、包装、干湿等。 通心面的市场营销主要有三种手段：广告、促销 、销售代表。
3）公司的组织结构
巴里勒通心面部 沃伊洛通心面部 公 司 总 部 （ 帕 尔 玛 ） 布雷班迪通心面部 面包生产部 各地工厂 各地工厂 各地工厂 25 各地工厂
本加大 高库存水平与高缺货率（低服务水平）并存
7）改革构想（适时配送JITD）
在JITD策略中，由巴里勒负责中央配送中心 和分销商之间的渠道，并决定向其分销商运输 的时间和产品数量。
JITD的遭遇
公司内部大反对：
―如果实施这个计划，我们的销售水平将是平坦的。” “我们冒着不能够对销售方式或促销的变化足够快地调整
决策
放弃JITD？ 不放弃 ？
1）公司背景
巴里勒公司是一个大型的、在意大利各地具有面
粉加工厂、通心面制造厂、面包生产厂的纵向一 体化公司。巴里勒公司整个产品线分为两大类： １．“新鲜”产品，新鲜通心面产品（具有21天 的货架寿命）和新鲜面包（只有1天的货架寿命） ２．“干”产品，包括干通心面和长期货架面包 产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。 干产品约占巴里勒销售额的75%，其货架寿命为 18到24 个月（如通心面和烤面包）或10到12周 （如甜饼）。
公司的实际做法与结果
JITD的实施经历——从外到内
马科尼。开始物流部门对进行实验感兴趣，采
购人员提出反对。马科尼最终同意向我们有偿 提供我们所需的数据，其他方面则不变，由马 科尼自己对库存补充的数量和时间作出决策。 艾尔多 。艾尔多公司说他们会考虑考虑，但 是说“你们不用给我们打电话，我们会给你们 打电话的，”现在已经两年过去了，还没有人 打过电话。 巴里勒佛罗萨仓库。 巴里勒的米兰仓库。
造成问题的原因-运输
•
• •
巴里勒鼓励分销商采购整车（TL） • 巴里勒支付运输费，为整车订单提供 2%-3%的折扣 分销商采购频率降低 订单无法反映真实的 需求形式
造成问题的原因-数量
巴里勒给大批量的订单提供折扣
如果购买者采购至少3整车鸡蛋通心
粉，销售代表可提供每箱4%的折扣 分销商采购频率降低 订单无法反映真实的 需求形式
订单是交流的唯一手段 关于真实销售（需求） 形式的信息在到达分销 商处已经一定程度上有 所扭曲，到达巴里勒时 扭曲程度更大
JITD
在JITD策略中，由巴里勒负责中央配送中心和分
销商之间的渠道，并决定向其分销商运输的时间 和产品数量。
~JITD能够降低库存、提高服务水平吗？~
JITD评价
优势
JITD是一种新的分销工具，
案例—巴里勒公司
巴里勒：世界最大的通心粉生产商
意大利市场的35% 欧洲市场的22% 高质量的产品 创新的营销 大规模的广告宣传
在意大利拥有非常强的品牌形象
玛吉利（Maggiali），新任物流主任
想法: 实施JITD（ Just-in-time Distribution） 外部/内部阻力
实施JITD计划前后从巴里勒到马切斯配送中心的运输
巴里勒供应链的信息沟通
到1993年未，巴里勒所有JITD顾客都与巴里勒总部 实现了电子连接。顾客通过标准第三方EDI网络或通过调 制解调器每天直接向巴里勒传递的信息：
用来识别顾客的顾客代码（DC）。 配送中心持有的每一种巴里勒库存单位的库存水平。 前一天的售出数据（前一天从配送中心运出的所有产品数据）。 配送中心持有的每一种巴里勒库存单位前一天的缺货信息。 顾客计划在未来进行的任何促销的提前定单（例如，一份要求在 四周后交货的80箱n. 18的定单。） 优先交货的箱数。
存或我的数据。如果你们能够更快地送货的话，我 自己能够降低库存和提高服务水平。我给你们提个 建议——我订货，你在36个小时内给我交货。” “我们给巴里勒权力把产品推销到我们的仓库，这 样巴里勒就可降低自己的成本了。” “你们凭什么认为能比我更好的管理我的库存呢？ ”
案例分析的目的
分析传统供应链中牛鞭效应的成因及其缓解措施 分析信息在供应链管理中的价值
5）分销商原有运作模式
多数分销商
订单
巴里勒 供 货
巴里勒配送中心
定期盘点 法 管理库存
1周
提前期平均为10天
订货周期
计算机系统支持订货。缺乏对需求的良好预测。
6）物流运作问题
需求（分销商发来的订单）波动巨大
保持相当大的产成品库存水平
物流成本居高不下 服务水平令人不满意 对出乎意料的高需求产品难以及时响应，制造成
巴里勒佛罗萨仓库实验
在第一个月内，库存从10.1天下降到了3.6天，而对零售商店 的服务水平则从98.8%上升到99.8%。
巴里勒的米兰仓库实验
JITD的实施经历——从内到外
马切斯配送中心
在实施JITD前，马切斯对于其零售客户的服务水平 大约等于行业的平均水平——缺货率通常在２％到５％ 范围内，偶尔高达１０％到１３％。在实施JITD计划的 前5个月中，缺货率几乎可以忽略不计——通常低于 0.25%，从未超过1%。科体斯对这些结果感到很满意； 管理层感到服务水平的提高增加了零售商对科体斯的忠 诚度。在那个期间，马切斯的平均库存水平也下降了 。
61.3
70.0 58.4 130.9
0.7
7.7 0.2
5.2
6.2 17.8
3.1
8.0 17.9 5.9
~巴里勒为何面临剧烈波 动的需求模式？~
荷兰
葡萄牙 西班牙 英国 平均
60.5
70.0 87.3 43.6 70.3
1.0
0.3 7.0 2.5
1.4
5.7 2.8 3.6 5.2
2.8
4.6 5.2 13.0 7.1
运输决策原则
以半托盘为单位划分卡车空间，使每辆卡车都有相同数目的整托盘和
半托盘。 最高优先权给予任何紧急情况，即那些已经缺货或预计在卡车到达之 前将要缺货的产品。 再给那些库存水平预计将要低于其“目标库存”水平的产品分配空间 。 如果卡车还没装满，再装几托盘在以后日期将要装运的促销品，或那 些库存水平最接近其目标库存水平的产品。 调整规则使卡车内产品的种类数最少或者把很重的产品（如面粉）和 较轻的产品（如干面包）装在一起从而使卡车不致于在超体之前超重 采用前30天数据的简单加权平均来预测未来的销售量。 在运输前一周进行尝试性的运输计划，确定下一周需要雇佣的卡车数 量。由于每天都收集信息，因此仍继续调整运输的实际内容，直到卡 车发运前两天。
长提前期
8-14天，一个分销商持有能供应两周的