金地集团2007-2011年战略规划-27页
金地集团土地储备及项目发展基本策略
金地集团土地储备及项目发展基本策略（草稿）一、土地储备基本策略——实施积极的土地储备策略1、实施积极的土地储备策略的背景：（1）“九五”期间，国民经济以年均8.3%的速度持续健康发展，农村居民人均纯收入和城镇居民人均可支配收入年均增长4.7%和5.7%，消费水平不断提高，国家产业结构调整取得积极进展，财政收入每年增长16.5%。
经济的繁荣，必然引起对土地需求的剧增。
“十五”计划已明确提出，发展房地产业是国家大力推进产业结构优化升级、加快服务业发展的重要内容之一，这表明，新的房地产市场已经随着新的一轮经济大发展而全面启动。
（2）金地集团以新的房地产市场的全面复苏为契机，成功地登陆证券市场。
作为上市公司，必须树立良好的市场形象，以较高的资本回报率吸引广大投资者，并保持继续增发新股的条件。
但目前公司的土地储备除已开工的海景D、E区项目外，仅有北京朗家园的项目17.5万平米，远远不能满足公司对利润的要求，寻求大量的土地储备已成为公司当务之急。
（3）规模化程度已被公认为地产企业竞争能力强弱的标志之一，金地集团要在未来三年内赶上并超过万科的效益水平，必须进行积极的全国性的土地储备，这已是公司长期、快速、稳定发展，成为一个优秀的全国性地产公司的必要条件。
（4）在房地产市场竞争日趋激烈的情况下，诸多强劲的竞争对手都在进行着大量的地域拓展和土地储备。
截至2000年底，万科公司在深圳、上海、沈阳、北京、天津、成都的土地储备达450万平方米，较上年增涨243%；中国海外已在国内设立了北京、上海、广州、广西及深圳五家分公司，采取短、中、长三期土地储备策略，不断寻找适合其投资的地域；和记黄埔在中国北京、上海、青岛、重庆、广州、深圳、东莞及珠海等地均有多个地产项目正在进行中，并继续计划在中国其他省市投资地产业务。
土地资源的有限性和其他地产公司对土地储备的开发力度，迫使金地集团必须采取积极的土地储备策略。
2、基本策略——实施积极的土地储备策略（1）加强土地储备工作的理论研究和市场调查，具体包括：①土地储备周期与地产发展周期的相关关系研究②加强对土地储备工作的基础理论研究③现有地产项目的开发速度及金地公司开发能力研究④目标城市的土地价格变化趋势研究、合理的储备周期研究制定地产拓展之土地评估模型⑤．⑥战略性土地储备的研究与收购⑦关于长、中、短期土地储备的期间性研究（2）制定金地公司地产发展5年规划，基本思路如下：①规划要求每年的土地储备是为满足未来3-5年的净利润的需要②每年的净利润为上年净资产的10%，以达到净资产收益率为10%③根据既定的2001、2002年净利润、净资产和用每年税后利润的50%追加股本及2002、2004年两次增发新股的条件，计算每年的净利润及净资产、总资产④每年的开工量是为满足下年的净利润要求而制定的⑤五城市的土地储备资金分配、地价比、房地产售价等相关指标均为根据调研结果假设⑥经一系列演算推导，得出5年中每年的开工量、土地储备量、销售额、利润额及净资产和总资产的基本情况规划表⑦金地集团2001—2005年土地储备规划一览表（见下页表1）3、根据5年的土地储备规划积极开展实际的土地储备工作。
房地产金地集团分析报告
房地产金地集团分析报告
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•【战略布局】其他区域
宁 波 金 园地 国 际 花
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房地产金地集团分析报告
•【产品研究】产品类型
•写字楼、商场
•北京金地中 心
•上海金地格林郡（商业）
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房地产金地集团分析报告
•【产品研究】产品类型
•低密度住宅（容积率〈=1）
•上海金地 格林世界
•武汉金地格林小城 •占地面积49.79ha建筑面积74.69万㎡ •产品形式：多层、小高层、洋房、TH
房地产金地集团分析报告
•【产品研究】产品类型
•高容积率住宅（2〈容积率〈=3.5）
•深圳金海湾花园 •占地面积4.8ha建筑面积12.1万㎡ •产品形式：高层
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房地产金地集团分析报告
房地产金地集团分析报告
•【企业概况】企业文化
• 突出了金地企业的发 展更多依据的是科学，一 定要有理性的根基，一切 创新发展均是建立科学的 基础上。
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•【企业文化】
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•【企业概况】运营情况
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房地产金地集团分析报告
•占地面积 •140ha •建筑面积 •93.8万㎡
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房地产金地集团分析报告
•【产品研究】产品类型
•低密度住宅（容积率〈=1）
•广州金地 荔湖城
•占地面积 •254ha •建筑面积 •254万㎡
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房地产金地集团分析报告
•【产品研究】产品类型
•舒适性住宅（1〈容积率〈=2）
•【沈阳项目预测分析】
金地集团深圳公司项目的计划管理
金地集团深圳公司项目的计划管理三期项目计划大纲三期项目总体概述：三期项目是整个社区的重要部分，处于中央组团的核心位置，对整个小区的品牌品质具有极大的影响意义。
三期建筑面积13万平方米，酒店一幢，8幢住宅，（其实为4幢，2幢连在一起，中间一道沉降缝）均为23+1层。
项目目标：总体目标：建成XX市具有南洋风情的特大景观小区进度目标：三期竣工时间为2007年5月1日主楼主体进度2006年5月1日完工，装修至主楼验收2006年10月1日，配套及景观2007年5月1日质量目标：X市安全文明工地、X市市优工程力创省优成本目标：控制在2.6亿元（包括主楼及配套和景观成本）一、范围计划1、范围管理计划：主要分为4个阶段：前期阶段、主楼阶段、配套阶段、景观阶段前期阶段：平整场地；地质勘察；配合项目办办理手续；商品混凝土合同、白蚁防治合同及实施；审查设计图；监理招标；施工招标；规划放线，临水临电的接入；公安局宿舍段道路修建；主楼施工阶段：基础开槽；基础施工；主体1-23层；主楼装修；水电安装；消防安装；防水工程；门窗工程；电梯安装；平整场地室外配套阶段：管网工程、有线工程、电话分项；智能工程；道路工程；室外配电；景观阶段：苗木栽种；水景及游泳池；灯具配置；宅前路；建设三期：1、楼号比较集中，易于管理。
2、先开酒店是便于展示小区入口形象，有利于销售；3、能将一期和二期连成一体，塑造整体小区形象。
二、质量安全计划1、争创安全文明工地为了树立我公司良好的企业形象，严格按照X市安全文明工地的要求执行，争创X市安全文明工地样板。
需要在招标选择施工队伍时考虑此项费用。
X市安全文明工地相关规定如下：(附后)2、工程主体质量保证措施①施工单位标准：*选择有资金实力*土建一级资质建筑公司*项目经理资质一级（在招标文件中注明不得更换、需施工单位出承诺书）*ISO9000认证企业②监理公司标准：*选择有技术实力*信誉良好*敢于承担责任对工作认真负责的*无建设主管部门不良记录的监理公司③总工办学习熟悉建筑高层施工规范，锻炼自身能力，在施工管理过程中能起到有的放矢的作用，更好的作好控制协调工作。
金地战略分析_核心竞争力分析_43PPT
开发策略：先找合适地块，再研究客户特征，擅长产品创 新，把产品做精。 产品设计：由找最好的设计单位过渡到找最合适的设计单 位，注重景观设计和户型结构 建筑施工：从自我监理为主向招标外包为主过渡注重产品 质量 材料采购：从自我采购为主向招标采购为主过渡 产品结构：高档设计+中上材料+中高价格
金地格林系列
高级副总裁：赵汉忠，男，1957 年4 月生。复旦大学EMBA，高级工程 师。历任金地集团企业发展部经理、总经理助理兼总经理办公室主任、党 总支副书记、金地集团监事会监事长，第四届董事会董事、常务副总裁。
财务总监：黄俊灿，男，1971 年2 月生。同济大学工民建专业工学学 士，英国威尔士大学新港学院（深圳）MBA，在清华大学经济管理学院 研修财务管理，在中欧国际工商学院研修CFO 模块课程。历任金地集团 工程部副经理、金地北京公司副总经理、金地深圳公司总经理、监事会职 工代表监事、总裁助理、财务总监。
•选定嘉定区：重新审视上海市场 ，决定避开竞争激烈的中心城区 ，转而发掘周边具有开发潜质的 区域。将嘉定区作为首选目标， 寻找机会与嘉定区政府沟通
•与嘉定区政府合作：嘉定区政府 当时也迫切希望引入有实力的大 型开发商，推进该区域城市规划 的整体发展，双方一拍既合
•与嘉宝集团合作：经嘉定区政府 介绍，金地与嘉宝确立了合作模 式：嘉宝提供土地并投资30％ 参股格林春晓项目，金地负责项 目开发和管理，嘉宝到年底分红
“科学筑家”
1、金地简介
1.1 金地概况 1.2 金地组织架构及职责分工 1.3 金地财务摘要
金地组织架构及职责分工
参与集团集体决策，兼 任子公司总经理
职能部门:对子公司业务进行间接 指导，部门经理对业务类型和日 常事务仍须报主管领导审批
金地商业地产公司发展战略规划ppt课件.ppt
开发为主
持有经营为主
10%
60%
40%
30%
20%
50%
和黄目前约26%的收入来自于租赁，68%的来自于开发，6%来自于酒店经营，而未来计划开发面积的10%为持有，90%开发销售，属于典型的开发为主的企业
嘉里建设33%的物业面积为自持，从资产总值来看，应在50%左右
国贸是典型的持有型公司，其所有的物业均只租不售，因此其持有物业在总资产中的比例相当高
*
金地商业地产的竞争策略
集团通过在境外买壳上市的方式，获得境外融资平台；并且集团已成立稳盛投资，为商业地产提供了更多的融资方式，这一举措是国内其他商业地产公司所不具备的 目前国内的商业地产公司主要从事常规性的购物中心或城市综合体的开发。金地商业地产在进行常规城市综合体开发的同时，积极探索有特色的、有竞争力的产品线，如与主题性商业结合的城市综合体
*
经营模式：3、合作模式
在集团已进入的区域或城市，由商业地产公司与地方公司合资组建项目公司进行开发，按持股比例进行利润分成 在集团未进入的区域或城市，由商业地产公司自行投资开发
*
产品类型：以大中型城市综合体为主
综合体的商业部分以10-15万平方米的购物中心1为主要产品；在少数经济发达的核心城市可择机建设高端写字楼或高星级酒店。 在产品定位上,以面向家庭和时尚人群为主的中高端区域购物中心为主（家庭时尚） 在经济发达城市的核心地段可定位于面向城市高端人群的城市购物中心（精品时尚）。
*
一、发展商业地产的背景 二、五年发展战略目标及竞争策略 三、金地商业地产业务模式 四、核心能力和人力资源建设
汇报框架
*
商业地产5年发展战略目标
根据公司确定的战略，今后5年每年在商业地产领域的投资额度将保持在集团总投资额的20%。按此速度，2015年年底时商业地产公司的开业及在建物业面积应能达到300万平方米，总资产估值约为600亿。
金地集团商业房地产战略定位
300000 250000 200000 150000 100000
50000 0
-50000 -100000 -150000 -200000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
4 在不同的时候进行转售;项目所实现的IRR是不一样的 一般 会在项目实现稳定的 较高的租金收益时转售;且资本化率低于 稳定期第一年净租金收益率;所实现的IRR达到最大值 因此;项 目一定要通过恰当的估计来判断合适的销售时机;以实现IRR 的最大化
K CF1 PV
举例：
假设市场上已经销售的某物业的净营运收益为10万元;售价为 100万元;则K=10%;那么与该物业相类似的另一商业房地产的净营运收益 为20万元;其售价为多少
PV CF12020万 0 元 K 1% 0
在中国;由于商业房地产的使用年限为有限期;因此计算时要考虑年限：
PVCrF1111rn
永久年限
PV CF1 8 114万 .2元 8 rg 9%2%
如何简化估值
在美国;由于商业房地产的使用年限为无限期;因此只要使用公式：
PV CF1 r或者 NhomakorabeaPV CF1 r-g
就可以计算出某商业房地产的价格 因此;他们只要能找到同期市场上已 经出售的具有真正可比性的商业房地产的相关数据;计算出比率系数K; 就可以算出被估值的物业的价格 其方法称之为直接资本化法;他们又称 比例系数K为资本化率
PV CF1 IRRg
IRR CF1g PV
IRR1000 5%1% 5 10000
在第一年转售
在第五年转售
在第十年转售
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
第一年出售 第五年出售 第十年出售 永久持有
金地集团20年跻身世界500强国资增值超千倍
绿地集团20年跻身世界500强国资增值超千倍做政府所想为市场所需成功探索国资国企改革新路绿地集团20年跻身世界500强国资增值超千倍2012年7月，绿地控股集团携“中国首家以房地产为主业的《财富》世界500强企业”之荣耀，隆重庆贺成立20周年。
以2000万注册资金起步，20年后资产规模、年业务经营收入双双突破2000亿，实现资产近万倍增长，国有资产增值超千倍，年均复合增长率超40%；房地产业务遍及中国享誉24省64市，并走出海外即将落子韩国、泰国、澳大利亚、德国、西班牙；15栋“绿地中心”摩天高楼争相拔地而起，其中3幢位列世界排名前十；第二支柱能源产业迅速崛起，煤炭产运销与石油储运销产业链日臻完善，煤矿资源总储量近6亿吨，年产量超1500万吨；金融产业控股城商行，发起成立中国最大小贷公司，旨在打造金融全产业链；商业、酒店、建筑、汽车服务等产业齐头并进……在改革开放大潮中应运而生、搏击成长的绿地，以20年超常规式的发展，回报给时代舞台一个奇迹，而其背后，走出的是一条富有时代烙印和自身特色的发展路径。
“绿地在20年发展过程中始终在探索市场与责任的平衡，把社会进步、市场需要与企业发展紧密结合。
”绿地集团董事长、总裁张玉良如是“解密”绿地：绿地实现超常规发展的核心动力及保障在于四点--第一，大势与环境。
改革开放大环境中、小平同志南方讲话20年来，为企业改革创新创造了优越的发展环境和市场环境。
上海市委市政府、有关委办的信任支持，以及兄弟省市改革开放的理念，使上海企业能够成功走向全国。
在此背景下，绿地牢牢把握住每一次发展机遇，秉持进取精神，在抢抓机遇中大踏步前进。
第二，机制与体制。
上海市委、市政府及上级主管部门始终鼓励绿地在公司法框架内坚持并创新适应市场经济要求的体制、灵活高效的市场化运营机制。
这种机制体制的创新，使绿地集国有与民营企业优势于一身，形成完全区别于其他企业的发展活力。
第三，商业模式。
绿地始终围绕市场不断优化创新商业模式，房地产主业在坚持高度专业化的同时实行产品适度多元，通过多品类产品叠加组合提升附加值；坚持产业适度多元化并不断提升效益，有效平衡经营风险。
金地品牌推广策略书
品质和服务体验。
品牌传播策略
广告宣传
金地集团通过电视、网络、户外广告等多种渠道进行广告宣传 ，提高品牌知名度和美誉度。
社交媒体
金地集团积极运用社交媒体平台，与消费者进行互动，增强品 牌粘性和口碑。
活动赞助
金地集团参与各类社会活动和赞助，提高品牌形象和影响力。
品牌形象塑造
统一标识
金地集团统一使用金色LOGO，标识简洁大气，易于辨 识和记忆。
优化建议与改进措施
内容优化
根据受众反馈和数据分析，对推广 内容进行优化，提高受众接受度。
渠道拓展
尝试新的推广渠道，如社交媒体、 短视频平台等，以提高品牌曝光度 。
互动性提升
增加互动环节，如抽奖、问答等， 提高受众参与度。
营销策略调整
根据活动效果和受众需求，调整营 销策略，如价格策略、促销活动等 。
3
在房地产领域，金地集团以“精工品质，建筑 人居”为理念，为客户提供高品质的居住环境 。
品牌愿景与使命
品牌愿景
成为全球领先的生活服务商。
品牌使命
为员工创造平台，为客户创造价值，为社会创造效益。
品牌核心价值观
诚信
金地集团始终坚守诚信为本的经营 理念，视信誉为生命线。
务实
金地集团注重实际，以稳健务实的 作风不断推进企业发展。
点击率
分析点击率数据，了解受众对品牌活动的关注程 度。
转化率
评估通过推广活动产生的实际购买、注册、下载 等转化数量，以衡量推广活动的实际效果。
效果跟踪与评估
实时监控
在活动期间实时监控各项数据 指标，以便及时调整策略。
周期性评估
按周或按月对推广活动进行评估 ，分析活动效果的趋势。
房地产金地集团战略及管理提升研究21页PPT
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是
金地集团商业房地产战略定位
金地集团将灵活运用资本运作和融资手段 ，为商业房地产业务提供充足的资金支持 。
风险管理与合规
企业文化与价值观
金地集团将建立健全风险管理与合规体系 ，确保业务运营的稳健性和合法性。
金地集团将弘扬企业文化和价值观，强化 团队凝聚力，推动员工积极投入工作，为 战略实施提供精神动力。
05
金地集团商业房地产 战略评估与调整
战略匹配度评估
分析金地集团的商业房地产 战略是否符合公司整体战略 目标和发展规划，是否具有 可持续性和竞争优势。
战略实施效果评估
客户满意度调查
通过客户满意度调查了解客户对金地集团 商业房地产项目的评价和反馈，以便改进
产品和服务。
A 销售业绩评估
评估金地集团商业房地产项目的销 售业绩，包括销售量、销售额和销
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02
商业房地产具有高投资回报、高 风险、长期稳定收益等特点，是 房地产市场的重要组成部分。
商业房地产市场的发展历程与趋势
商业房地产市场经历了从起步、快速 发展到成熟的过程，目前正朝着多元 化、专业化、精细化方向发展。
随着城市化进程加速和消费升级，商 业房地产市场将迎来更多发展机遇， 同时也面临着竞争加剧和经营模式创 新的挑战。
强化合作伙伴关系
金地集团将积极寻求与优质合 作伙伴的合作，通过资源整合 和优势互补，共同实现商业目 标。
提升运营效率
金地集团将优化内部管理流程 ，提高运营效率，降低成本，
提升盈利能力。
战略保障与支撑
人才培养与引进
资本运作与融资
金地集团将加大人才引进和培养力度，吸 引和留住优秀人才，为业务发展提供人才 保障。
产品定位
创新设计
金地集团商业房地产项目注重创新设 计，通过引入先进的设计理念和技术 手段，打造具有独特魅力和竞争力的 商业物业。
金地集团未来三年(20122014年)股178351155
金地（集团）股份有限公司未来三年（2012-2014年）股东回报规划（待股东大会审议）为完善和健全金地（集团）股份有限公司（以下简称“公司”）科学、持续、稳定的分红决策和监督机制，积极回报股东，引导投资者树立长期投资和理性投资理念，在综合考虑公司战略发展目标、实际经营情况、盈利能力、现金流量状况、外部融资环境及股东回报等因素基础上，根据中国证监会《关于进一步落实上市公司现金分红有关事项的通知》（证监发〔2012〕37号）（以下简称“通知”）的指示精神，和公司章程等相关制度的规定，特制订以下未来三年股东回报规划：第一条公司制定本规划考虑的因素:公司着眼于长远的和可持续的发展，综合考虑公司战略发展目标、实际经营情况、盈利能力、现金流量状况、外部融资环境及股东回报等重要因素，建立对投资者持续、稳定、科学的回报规划与机制，从而对利润分配作出制度性安排，以保证利润分配政策的连续性和稳定性。
第二条本规划的制定原则:本规划的制定应在符合相关法律法规和《公司章程》有关利润分配规定的基础上，充分考虑和听取股东（特别是中小股东）和独立董事的意见，兼顾对股东的合理投资回报和公司的可持续发展需要，坚持积极、科学开展利润分配的基本原则，保持公司利润分配政策的连续性和稳定性。
第三条公司未来三年(2012-2014年)的具体股东回报规划:(一) 公司可以采取现金、股票或者现金与股票相结合的方式分配股利，经公司股东大会审议决定，公司可进行中期利润分配。
(二) 公司依据《公司法》等有关法律法规及《公司章程》的规定，足额提取法定公积金、任意公积金以后，在满足公司正常的资金需求、并有足够现金用于股利支付的情况下，优先采取现金方式分配股利。
公司原则上每年进行一次现金分红。
公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利润的8%，且未来三年以现金方式累计分配的利润原则上应不少于未来三年实现的年均可分配利润的30%，具体每个年度的分红比例由董事会根据公司年度盈利状况和未来资金使用计划提出预案。
金地集团扩张与领先的奥秘（2）
金地集团扩张与领先的奥秘（2）金地集团扩张与领先的奥秘(2)作者： karen2007-2-8 10:33:02【我要评论】大中小本文关键字：推荐文章主页第三节金地进行母子公司管控体系设计的步骤一、具体包括以下几个步骤和内容从2000年以来，金地集团就成立专门的项目小组，研究母子公司管理的设计。
金地集团在实际的设计中，总结下来大致有八个步骤，具体见下表3和图一。
表3：母子公司管控体系设计总体步骤母子公司管控体系设计总体步骤如下图一：图一：金地地产母子公司管控体系设计总体步骤二、分三个阶段实现母子公司有效管控“凡事预则立，不预则废”，金地集团意识到实现有效母子公司管控不是一蹴而就的。
因而集团在实施新的母子公司管控体系时，分三个阶段实现母子公司有效管控。
其阶段划分和重点关注内容可以见下表4的表示：表4：母子公司实现有效管控阶段划分设想第四节金地地产的战略选择影响母子公司管控体系制定金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。
金地集团意识到，在制定“金地集团母子公司管控体系”，明确集团的使命、愿景、经营和管理的战略目标以及企业的市场、产品、拓展、竞争战略是非常重要的，这是制定“金地集团母子公司管控体系”的DNA，是母子公司管控体系设计的出发点和最终归宿。
金地的发展战略指出，无论房地产市场怎么发展，地产开发业务都是集团主业，应该实现战略性的全国化布局、区域聚焦、产品聚焦、品牌聚焦，把区域市场和细分市场做深作透，实现战略、管理、效率、成本、效益的提升。
在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过母子公司管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：表5：金地地产母子公司管控体系的战略导向第五节金地集团对子公司的有效管控措施在母子公司管控体系的设计上，金地集团认为首要的重点是保证“集团对子公司能够有效管控”，集团通过这个体系，能够有效的获得重大关键节点的知情权和决策权，通过这个体系，可以使集团的职能部门对子公司对应业务进行有效管理和控制。
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科学筑家
of Li vi ng
金地集团2007-2011年战略规划
本资料选自《人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版》
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经营管理部 2006年12月
目 录
• • • • • • • • 1. 2006年战略实施检阅 2. 外部环境分析 3. 内部环境分析 4. 明确战略取向 5. 战略瓶颈识别 6. 战略重心的确定 7. 战略行动方案 8. 各单位规划指导意见
939份 17份 69份 439份 1206份 1198份 547份 1482份 51份 76份 16份 411份 77份 26份 409份 11份
下部：hr总监8大强化提升工具 01.hr总监实战教程 02.战略管理 03.咨询管理工具
04.领导及管理技能
以实用、实操、实战为唯一目的 至今保持 100% 好评的骄人口碑！
组织能力 员工能力 员工治理方式 （员工培养、职业发展） （组织架构、制度流程）
组织能力支撑快速滚动开发战略
•
2007-2011年战略规划继承了2006-2010年战略规划所设定的“快速滚 动开发，多元化及时融资”战略路线，并对战略路线的贯彻实施提出 了系统化、可执行的组织能力支撑方案。
加权周转率 55% 负债率 加权ROE 加权EPS 65% 14.2% 0.62元
注：上述数据为初估数据，正在统计核查中
1. 战略实施检阅（续）
• 多元化及时融资
– 完成了股权分置改革 – 2.6亿股定向增发已进入操作程序 – 形成了基于项目战略合作的盈利能力放大模式 • 并购 – 12月底已有一家企业进入尽职调查阶段，预计2007完成至少一家企业的并购 • 商业地产 – 整合集团内的商业地产资源，配合集团项目开发开展有关研究
开发周期 信息平台 激励控制 控制能力 建设能力 能力 财务管控 能力
说明：这七类能力对净利率、周转率、负债率及股本扩张产生较为综合的影响，在此不作具体区隔。
5. 战略瓶颈识别——资源支撑
• 通用瓶颈 – 政府土地供应偏紧 – 融资要求高，程序复杂 – … • 专有瓶颈 – 土地获取时较低的风险偏好 – 需要更宽、更加多元化的融资平台 – …
4. 明确战略取向
• 愿景——做中国最有价值的国际化地产企业！ • 目标
– 2008年销售额达95亿，净利润达11亿！ – 2011年销售额达249亿，净利润达33亿！
• 战略取向——能力均好，强者恒强！ • 战略路径——快速滚动开发，多元化及时融资！
通用行动+专有行动=能力均好
• 通用行动（无论取向如何都要做的） – 确保及格。体现了企业运作的基础素质和基本水平，以获取竞争资格。 – 从财务表现上来看，净利率*周转率*负债率>行业60分位水平 – 从管理措施上来看，可能有 • 控制一般行政费用 • 提高资产周转率 • 加快融资步伐 • 增加土地储备 专有行动（与发展模式选择有关） – 确保优秀。体现了企业运作模式的核心优势和市场竞争力，以差异化取胜。 – 从财务表现上来看，净利率*周转率*负债率> 行业80分位水平 – 从管理措施来看，可能有 • 专业投入的增加与专业能力提升的长效机制的建立 • 目标客户与市场定位的明确与深化 • 品牌建设的取向 • 新的盈利模式
•
关键资源+关键能力=强者恒强
• • •
行业发展的高峰时期，任何掌握行业关键资源的企业都能够轻松盈利 行业发展的低谷时期，只有掌握行业关键能力的企业才能够持续盈利 抓取行业关键资源，培养行业关键能力，方能使企业立于不败之地，强者恒强
房地产行业关键资源
• • • • 资金 土地 人才储备 政府关系
影响方面 工作类目 可研 对销售利润率的影响 开发间接费用 对资产周转率的影响 投资项目数量 项目投资金额 项目投资进度 土地 地价 地价 土地储备量 对资产负债率的影响 开发量 投资金额 开发进度
深层作用因子 业务作用因子 战略定位 战略规划 市场调研 市场细分 市场定位 投资布局 投资结构 品牌传播 可行性研究 项目决策 招投标 营销策划 资金流入金额 资金流入速度 设计管理 工程管理 销售策略 投融资运作 财务运作 管理作用因子 运营模式 管控模式 IT系统 流程控制 制度规范 人员配备 企业文化 激励控制
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土地一级开发
– 未取得明显进展
1. 战略实施检阅——战略实施评价
• • 成绩
– 强化了现跟上，开发周期控制没有大的提高，主战略 的贯彻 执行不足。
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原因
– 专业能力提升机制尚有待完善。
教训
– 人力资源的问题，新人对金地文化的认同问题，是要突破的瓶颈 – ……
说明：2006年内新增项目未纳入已有项目。
7.战略行动方案——绩效来源分解
影响销售利润率的因素 主营业务收入 售价 销售量 主营业务成本 地价 建安成本 开发间接费用 费用 营业费用 管理费用 财务费用 税收 所得税 总资产 影响资产周转率的因素 销售净额 售价 销售量 销售进度 回款速度 交付速度 地价 土地储备量 开发量 投资金额 开发周期 开发进度 资本结构 资金产出 影响资产负债率的因素 资金投入 资金投入量 资金投入速度 资金产出量 资金产出速度 股权比例 债权比例
5. 战略瓶颈识别——能力支撑
• 通用瓶颈 – – – • 组织效率有待提升 行政费用需要控制 …
专有瓶颈 – – – – – – – – – 子公司之间管理模式的不一致 子公司对集团政令的执行力不足 投资效率有待提高 营运效率有待提高 费效比不理想 激励机制有待改进 人才梯队建设不足 组织能力建设不足，与战略的匹配不清晰 …
指标项 销售额 净利润 销售面积 在建面积 竣工面积 土地储备 投资额 规划要求 47亿元 4.2亿元 81万平 161万平 81万平 163万平 8亿元 实际完成 51亿元 4.4亿元 73万平 198万平 66万平 180万平 25亿元 指标项 净资产 总资产 净利率 规划要求 39亿元 99亿元 10.77% 实际完成 32亿 103亿 12.3% 43% 64% 15% 0.66元
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竞争对手分析
– 资产周转率对ROE的贡献要大于销售净利率对ROE的贡献 – 资产周转率的提升难度要低于销售净利率的提升难度 – 快速滚动开发是当前提升ROE的关键路径
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外部调研
– 外部投资者对房地产未来发展前景普遍看好，对价格走势看法有分歧，认为行 业集中度会增加 – 认为集团应加强成本控制，提高内部管理能力。
05. 项目管理 06.心理学 07.励志书籍 08.管理类电子书
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1. 战略实施检阅——快速滚动开发
快速滚动开发
建立组织能力提升的长效机制
资本运作
7.战略行动方案——绩效战略地图
ROE（﹥15%）
负债率 （65%） 净利率 （12%） 周转率 （45%）
7. 战略行动方案——绩效指标体系
指标项 权益销售额 净利润 投资额（亿元） 净资产（亿元） 总资产（亿元） 净利率 总资产周转率 年末负债率 摊薄ROE 摊薄EPS 2006 38 4.4 25 32 103 11.3% 43% 64% 14% 0.66 2007 74 7.3 60 65 157 10% 47% 57% 11% 0.79 2008 95 10.9 102 101 232 11.5% 41% 57% 11% 0.98 2009 126 16.6 129 117 280 13.2% 46% 58% 14.6% 1.49 2010 180 21.2 206 166 390 11.9% 47% 57% 13.3% 1.72 2011 249 33 待计算 193 464 13% 50% 58% 16% 2.30
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上部：人力资源16大必修模块 01.岗位分析 02.组织设计 03.胜任力素质模型 04. 人力规划 05.招聘与人才测评 06.培训 07.绩效管理 08.薪酬福利 09.人事制度/手册 10.企业文化 11.任职资格 12.职业生涯 13-员工手册 14.满意度调查 15.劳动法规 16.报及人事分析报告
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3. 内部环境分析
• • • • • • 员工普遍认为公司目前整体发展状况良好，对公司愿景、价值观与发展目标较为明 确，对公司的决策水准较为认同 机会：借助行业洗牌加快发展 威胁：可能会有更大的企业来并购我们 瓶颈：投资能力，开发周期控制能力，激励机制和内部管理水平 公司的管控模式需要调整；组织效率有待提高 未来拓展：投资业务、并购业务与房地产基金管理业务，土地一级市场业务也较为 重要
2. 外部环境分析
• 宏观经济
– 只要改革开放的主旋律不变，只要中国政府致力于构建和谐社会、提升环境承 载能力、推动产业升级，中国经济增长将是长期、持续的过程
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行业发展
– 融资能力和资本运作能力决定了开发商能否在地产行业中占有一席之地 – 开发能力和管理能力又对开发商的融资能力和资本运作能力起着决定性的作用 – 地产企业的可持续发展已面临越来越大的挑战，综合能力的要求也越来越高
6. 战略重心的确定