金地集团2007-2011年战略规划-27页

《人力资源-顶级方法与实操大全--2010最新经典版》
一让您提前5年 问鼎人力资源总监的实战 钻石级宝典 总 目 录
上部：人力资源16大必修模块 01.岗位分析 02.组织设计 03.胜任力素质模型 04. 人力规划 05.招聘与人才测评 06.培训 07.绩效管理 08.薪酬福利 09.人事制度/手册 10.企业文化 11.任职资格 12.职业生涯 13-员工手册 14.满意度调查 15.劳动法规 16.报及人事分析报告
说明：2006年内新增项目未纳入已有项目。
7.战略行动方案——绩效来源分解
影响销售利润率的因素 主营业务收入 售价 销售量 主营业务成本 地价 建安成本 开发间接费用 费用 营业费用 管理费用 财务费用 税收 所得税 总资产 影响资产周转率的因素 销售净额 售价 销售量 销售进度 回款速度 交付速度 地价 土地储备量 开发量 投资金额 开发周期 开发进度 资本结构 资金产出 影响资产负债率的因素 资金投入 资金投入量 资金投入速度 资金产出量 资金产出速度 股权比例 债权比例
6. 战略重心的确定
——围绕快速滚动开发培养核心能力
• 完善全国化投资布局 – – – • – – – • – – – – • – – – 布局西南，进一步分散投资风险，增强投资能力 加大对二三线城市的投入，对现有投资组合精耕细作 确保在一线城市的项目开发，发挥一线城市的灯塔作用，辐射二三线城市 更加进取地获取能及时开发的土地，扩大投资规模 从严控制项目开发周期 面向主流市场中的细分市场，关注中小户型 建立与战略取向匹配的组织能力，提高管理模式一致性，整合绩效评估体系，变革企业文化 提升集团的运营能力，加强集团对经营的把控，确保子公司对集团指令的有效执行 构建支持战略的人力资源体系，优化激励机制，强化梯队建设 加大客户与市场体系的建设，提升金地的品牌影响力 净资产规模最大化扩张 战略合作和并购等新盈利模式的加大投入 加大表外融资力度，在股本保持稳定的前提下实现盈利能力的提升
企业前景看好方可融来新资 股权融资 股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险
企业经营安全性 企业经营成长性 项目盈利能力
企业管理规范性 企业管理先进性 人才梯队成长性
注：每位员工都应在公司业绩表现中找到自己的价值所在，明确工作使命。否则是“活动”不是“劳动”。
组织能力的实现方式
员工思维模式 （企业文化）
05. 项目管ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 06.心理学 07.励志书籍 08.管理类电子书
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1. 战略实施检阅——快速滚动开发
指标项 销售额 净利润 销售面积 在建面积 竣工面积 土地储备 投资额 规划要求 47亿元 4.2亿元 81万平 161万平 81万平 163万平 8亿元 实际完成 51亿元 4.4亿元 73万平 198万平 66万平 180万平 25亿元 指标项 净资产 总资产 净利率 规划要求 39亿元 99亿元 10.77% 实际完成 32亿 103亿 12.3% 43% 64% 15% 0.66元
房地产行业关键能力
土地获取 融资能力 市场能力 产品能力 内部管理 人力资源 能力 能力 培养能力 投资能力 政府公关 能力 资本运作 能力 股权融资 品牌建设 能力 能力 债权融资 市场细分 能力 能力 战略合作 市场定位 能力 能力 并购能力 营销推广 能力 产品规划 设计能力 质量控制 能力 成本控制 能力 母子公司 人才梯队 管控能力 建设能力 项目管控 人才储备 能力 能力 行政效率 企业文化 提升能力 建设能力 战略管理 能力 战略规划 能力 战略执行 能力 战略监控 能力 风险预警 能力 并购整合 能力
2. 外部环境分析
• 宏观经济
– 只要改革开放的主旋律不变，只要中国政府致力于构建和谐社会、提升环境承 载能力、推动产业升级，中国经济增长将是长期、持续的过程
•
行业发展
– 融资能力和资本运作能力决定了开发商能否在地产行业中占有一席之地 – 开发能力和管理能力又对开发商的融资能力和资本运作能力起着决定性的作用 – 地产企业的可持续发展已面临越来越大的挑战，综合能力的要求也越来越高
•
关键资源+关键能力=强者恒强
• • •
行业发展的高峰时期，任何掌握行业关键资源的企业都能够轻松盈利 行业发展的低谷时期，只有掌握行业关键能力的企业才能够持续盈利 抓取行业关键资源，培养行业关键能力，方能使企业立于不败之地，强者恒强
房地产行业关键资源
• • • • 资金 土地 人才储备 政府关系
开发周期 信息平台 激励控制 控制能力 建设能力 能力 财务管控 能力
说明：这七类能力对净利率、周转率、负债率及股本扩张产生较为综合的影响，在此不作具体区隔。
5. 战略瓶颈识别——资源支撑
• 通用瓶颈 – 政府土地供应偏紧 – 融资要求高，程序复杂 – … • 专有瓶颈 – 土地获取时较低的风险偏好 – 需要更宽、更加多元化的融资平台 – …
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4. 明确战略取向
• 愿景——做中国最有价值的国际化地产企业！ • 目标
– 2008年销售额达95亿，净利润达11亿！ – 2011年销售额达249亿，净利润达33亿！
• 战略取向——能力均好，强者恒强！ • 战略路径——快速滚动开发，多元化及时融资！
通用行动+专有行动=能力均好
• 通用行动（无论取向如何都要做的） – 确保及格。体现了企业运作的基础素质和基本水平，以获取竞争资格。 – 从财务表现上来看，净利率*周转率*负债率>行业60分位水平 – 从管理措施上来看，可能有 • 控制一般行政费用 • 提高资产周转率 • 加快融资步伐 • 增加土地储备 专有行动（与发展模式选择有关） – 确保优秀。体现了企业运作模式的核心优势和市场竞争力，以差异化取胜。 – 从财务表现上来看，净利率*周转率*负债率> 行业80分位水平 – 从管理措施来看，可能有 • 专业投入的增加与专业能力提升的长效机制的建立 • 目标客户与市场定位的明确与深化 • 品牌建设的取向 • 新的盈利模式
加权周转率 55% 负债率 加权ROE 加权EPS 65% 14.2% 0.62元
注：上述数据为初估数据，正在统计核查中
1. 战略实施检阅（续）
• 多元化及时融资
– 完成了股权分置改革 – 2.6亿股定向增发已进入操作程序 – 形成了基于项目战略合作的盈利能力放大模式 • 并购 – 12月底已有一家企业进入尽职调查阶段，预计2007完成至少一家企业的并购 • 商业地产 – 整合集团内的商业地产资源，配合集团项目开发开展有关研究
快速滚动开发
建立组织能力提升的长效机制
资本运作
7.战略行动方案——绩效战略地图
ROE（﹥15%）
负债率 （65%） 净利率 （12%） 周转率 （45%）
7. 战略行动方案——绩效指标体系
指标项 权益销售额 净利润 投资额（亿元） 净资产（亿元） 总资产（亿元） 净利率 总资产周转率 年末负债率 摊薄ROE 摊薄EPS 2006 38 4.4 25 32 103 11.3% 43% 64% 14% 0.66 2007 74 7.3 60 65 157 10% 47% 57% 11% 0.79 2008 95 10.9 102 101 232 11.5% 41% 57% 11% 0.98 2009 126 16.6 129 117 280 13.2% 46% 58% 14.6% 1.49 2010 180 21.2 206 166 390 11.9% 47% 57% 13.3% 1.72 2011 249 33 待计算 193 464 13% 50% 58% 16% 2.30
•
竞争对手分析
– 资产周转率对ROE的贡献要大于销售净利率对ROE的贡献 – 资产周转率的提升难度要低于销售净利率的提升难度 – 快速滚动开发是当前提升ROE的关键路径
•
外部调研
– 外部投资者对房地产未来发展前景普遍看好，对价格走势看法有分歧，认为行 业集中度会增加 – 认为集团应加强成本控制，提高内部管理能力。
•
土地一级开发
– 未取得明显进展
1. 战略实施检阅——战略实施评价
• • 成绩
– 强化了现金流管理，用足了资产负债率。
不足
– 开发管理没有跟上，开发周期控制没有大的提高，主战略 的贯彻 执行不足。
• •
原因
– 专业能力提升机制尚有待完善。
教训
– 人力资源的问题，新人对金地文化的认同问题，是要突破的瓶颈 – ……
3. 内部环境分析
• • • • • • 员工普遍认为公司目前整体发展状况良好，对公司愿景、价值观与发展目标较为明 确，对公司的决策水准较为认同 机会：借助行业洗牌加快发展 威胁：可能会有更大的企业来并购我们 瓶颈：投资能力，开发周期控制能力，激励机制和内部管理水平 公司的管控模式需要调整；组织效率有待提高 未来拓展：投资业务、并购业务与房地产基金管理业务，土地一级市场业务也较为 重要
Gemdale Corporation
科学筑家
of Li vi ng
金地集团2007-2011年战略规划
本资料选自《人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版》
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经营管理部 2006年12月
目 录
• • • • • • • • 1. 2006年战略实施检阅 2. 外部环境分析 3. 内部环境分析 4. 明确战略取向 5. 战略瓶颈识别 6. 战略重心的确定 7. 战略行动方案 8. 各单位规划指导意见
影响方面 工作类目 可研 对销售利润率的影响 开发间接费用 对资产周转率的影响 投资项目数量 项目投资金额 项目投资进度 土地 地价 地价 土地储备量 对资产负债率的影响 开发量 投资金额 开发进度
深层作用因子 业务作用因子 战略定位 战略规划 市场调研 市场细分 市场定位 投资布局 投资结构 品牌传播 可行性研究 项目决策 招投标 营销策划 资金流入金额 资金流入速度 设计管理 工程管理 销售策略 投融资运作 财务运作 管理作用因子 运营模式 管控模式 IT系统 流程控制 制度规范 人员配备 企业文化 激励控制
指 标 归 因
开发量 策划 售价 建安成本 设计 乘数 施工 售价 建安成本 售价 建安成本 销售 售价 营业费用 售价 项目开发周期 售价 项目开发周期 售价 项目开发进度 售价 销售量 销售进度 回款速度 交付 物业服务 融资 管理 原有股本 基数 新增股本 战略合作 服务成本 服务成本 财务费用 管理费用 管理效率 股权比例 债权比例 交付速度
939份 17份 69份 439份 1206份 1198份 547份 1482份 51份 76份 16份 411份 77份 26份 409份 11份
下部：hr总监8大强化提升工具 01.hr总监实战教程 02.战略管理 03.咨询管理工具
04.领导及管理技能
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5. 战略瓶颈识别——能力支撑
• 通用瓶颈 – – – • 组织效率有待提升 行政费用需要控制 …
专有瓶颈 – – – – – – – – – 子公司之间管理模式的不一致 子公司对集团政令的执行力不足 投资效率有待提高 营运效率有待提高 费效比不理想 激励机制有待改进 人才梯队建设不足 组织能力建设不足，与战略的匹配不清晰 …
组织能力 员工能力 员工治理方式 （员工培养、职业发展） （组织架构、制度流程）
组织能力支撑快速滚动开发战略
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2007-2011年战略规划继承了2006-2010年战略规划所设定的“快速滚 动开发，多元化及时融资”战略路线，并对战略路线的贯彻实施提出 了系统化、可执行的组织能力支撑方案。