大众公司管理

汽车公司运营管理

一、运营管理概述

运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。

二、汽车公司的运营管理分析

（一）质量管理

1、通过制度保障质量。

通过ISO9001质量体系认证和VDA6.1（德国汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000版）体系审核，以制度规范生产，以规范化的生产保证质量。2、通过先进设备保障质量。

拥有质量检测方面拥有先进的设备，如工业CT扫描仪、车辆三坐标检测仪等都是国内领先的。内饰件有害物质的挥发程度要靠人工嗅觉鉴定，从业人员的嗅觉鉴别能力每年都要被评估，以保证从业人员鉴别的准确性。

3、通过客户意见反馈提高质量。

重视客户的抱怨，不论是客户的硬抱怨还是软抱怨，有相应的渠道加以识别，建立数据报警机制，监测供应商零部件质量，区分偶然因素和系统误差，从而加以消除。

4、不息成本做足出厂前实验。

为了保证新车的可靠性，在新车量产前每一款车都要用百辆以上的新车做实验。新车要在国内黑龙江低温、海南高温、西北高原和云南山区等地测试不同环境下的性能，此外还要到南非和北美测试新车的性能。高投入是产品提高质量的重要保证。

（二）生产线的管理

1、采用JIT模式。

有限度地采纳丰田公司的“一个流”（即单件小批量）的生产方式，以较低的成本和尽可能高的质量对顾客做出尽可能快的反应。

2、整车生产线效率较高。

生产线上整车装配质量的保证体系也有所不同。当出现问题时，员工不轻易地被允许停止生产线的运转，而是在有问题的车型的问题部位做标记，“问题车”仍然在生产线上移动，完成生产线的装配后，这些“问题车”被停放在指定区域经返工，消除问题后成为合格车。既保证了整车生产效率又能有针对

性地对返工车辆进行修正。

（三）产品销售管理

1、采用两级分销的模式。

上海大众公司的销售公司销售大众品牌和斯柯达两个品牌，大众品牌采用分销中心管理几个省的授权经销商，4S店根据需要可以再发展下级经销商（称二级经销商）；斯柯达采用RBO(类似大众的分销中心)，RBO负责协调所辖区域的销售。

2、实行经销商买断经营。

上海大众对经销商的销售政策是全款政策，经销商付款在先，上海大众发货在后，经销商在上海大众的账户上始终有余额。授权经销商根据市场行情，向分销中心或RBO提交进货计划，包括车型种类和数量，后者汇总后报上海大众销售公司，上海大众销售公司会结合分销公司和RBO的申请计划与现有的库存和产能对销售计划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适当搭配。

3、销售价格管制。

规定经销商不得低于厂家规定的最低售价销售，避免经销商之间打价格战，经销商违规将被厂家罚款，从而维护品牌的良好形象。

（四）产品研发管理

1、坚持自主技术创新。

上海大众的车型会更多融入中国元素。2007年7月，上海大众与德国大众联合开发一款基于德国大众新一代B级平台、面向全球市场的全新轿车NMS。德方

对上海大众研发能力的评价是积极的，称在产品研发能力方面“上海大众领先一汽大众十年”。

（五）技术管理

1、坚持技术领先。

在生产工艺方面，上海大众常常利用“激光焊接技术、空腔注蜡工艺、双面镀锌钢板防腐和车体漆面的牢固等方面”。技术路线脉络清晰，涡轮增压发动机和DSG双离合变速器是大众在华主推的技术。

2、符合低碳要求。

上海大众柴油技术十分先进。以柴油为燃料的汽车在欧洲的比例约占70%以上，柴油是比汽油更清洁的能源，而且柴油汽车比汽油汽车更加节能环保。

第三部分重点分析上海大众汽车公司供应链管理供应链管理作为运营管理的重要内容，应对日趋激烈的市场竞争，企业必

须致力于整个供应链上物流、信息流和资金流的合理化和优化，与供应链上的

企业结成联盟。上海大众经过二十多年的积累和摸索，从供应商的选择、评

估、保持等环节中，基本上形成了一套较为科学规范的管理体系。

一、对供应商的选择。

上海大众仅发动机和车身是自制的，其它部件由大众自行设计或协同供应商共同设计，外包完成。大众中国合资公司一般选择2-3供应商，以避免单一供应商带来的风险。

二、价格是关键。

在供应链管理中，价格的确定是供需双方的核心问题。一般地，先由技术部门提出技术标准，采购部门负责同供应商谈判确定价格。上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格，供应商的利润空间被大幅压缩。

三、结算时间快。

上海大众拖欠供应商的资金时间短（只有20天，比超市占用供货商的资金还短）。

四、向供应商提供服务。

上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应，同时，上海大众给供应

商提供服务支持。

五、与供应商一起承担涨价负担。

若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在所在零部件中的使用量，按照一定比例与供应商共同负担。

六、扩大价格决策范围，避免随意更改价格和私下交易。

供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确定后进入信息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改也要经过多部门参加的联席会议确认。这样就使得供应商很难通过私下交易，如通过影响主管领导或经办人达到变更价格的目的。

七、对供应商建立一套科学规范的管理体系。

（一）设定物流供应链目标

1、在正确的时间将正确的零件按正确的数量送到正确的地点。

2、在保证生产前提下将库存保持在合理水平，避免不必要的额外库存。

3、在保证物流效率和供应的情况下降低物流费用。

4、最大化仓库、载具和设备的利用率。

5、整个物流过程的可视化和完全监控。

（二）对潜在供应商进行评价及确定

对潜在供应商物流审核评分，然后进行定级，最终选择已经具备了一定的物流供应链管理体系及运作能力的供应商来保证零件供应体系的正常运转以保证向上海大众的供货。

（三）对供应商的要求

1、确定零件的供货方式。

2、确定零件的交货条件、包装工艺和运输标准。

3、确定零件的物流附加费用（即ΔB-A价，包括包装费用、运输费用、

仓储费用、占用资金费用和管理费等）。

4、在零件预生产准备阶段，供应商应按时间进度要求完成送样、PVS、NS

零件的生产及送货以保证项目进度。按上海大众要求的格式提供零件生产能力、原料采购周期、零件生产周期、应变能力等的书面说明，并明确是否能满足新项目的起步生产需求。