金蝶实施方法论v6.0-2011

7.1 规划成本管理 7.2 估算成本 7.3 制定预算 8.1规划质量 9.1 规划人力资源管理 8.2 实施质量保证 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.2 管理沟通
6.7 控制进度
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管 理 10.项目沟通管理 11.项目风险管理
为企业提供硬件、网络、软件及数据库的整套解决方案 为企业创造IT集成应用价值
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P19
项目准备阶段主要工作小结
开始 项目准备 蓝图设计 系统实现 上线支持 结束
实施合同 结束 项目准备 开始 任命书
项目章程
业务蓝图 阶段 继续 中高层培训 PPT 实施策略 与目标 项目总体 实施计划

至少要准备如下资料：前期合同、项目建议书、招投标文件、客户人员分析、已有同行业解决方 案、客户行业及企业分析、调研问卷或提纲、历史调研资料、小礼品等。
调研对象的直接领导不知道这件事

调研人员由其直接领导安排，客户项目经理协助
立刻进入主题

应该有铺垫，让被调研者放松，不要有戒备心里，要有一个好心情
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P17
1.6制定实施方案和实施计划
输入
合同 组织过程资产 事业环境因素
工具/模板
《项目实施方案书》 《项目实施计划》 利害关系者分析 专家判断
输出
《项目实施方案书》 《项目实施计划》
P：计划，确定目标、行动计划和措施； D：执行，按目标付诸行动； C：检查，检查计划执行的效果，并与预定目标对比； A：总结经验，对正确的加以肯定，对尚未解决的不回避并反应到下一个循环中；
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P15
思考：如何开展调研？－常犯的错误

计划不够细致

计划要细致：时间要具体，甚至到小时；人员要具体，明确到人；要明确告诉对方具体的调研流 程、内容、要准备的资料
计划没有得到客户确认

要让所有相关的人，都确认调研计划
准备不充分
输出
必选： 签字的《项目实施调研报告》 可选： 调研日志
通过“SWOT“分析总结如何根据企业内外部条件来配置资源； 如何增强企业未来发展的资源基础进行战略性思考； 识别企业内部所从事的设计、生产、营销和服务等独立的活 动和经营过程；
调研过程中充分可掌握项目干系人对项目的支持力度； 可尽力识别项目风险，并及早采取措施规避风除；
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P18
1.7软件安装
输入
硬件环境 网络环境 系统环境
工具/模板
《软件安装完成确认书》
输出
以ERP为核心的信息化平台 IT应用集成解决方案 IT规划方案
建立以ERP管理软件为核心的企业信息化应用平台，以平台为 基础构建外围系统应用
阶段评审
流程梳理与 流程匹配
流程优化与 流程模拟
业务蓝图确认
签到表 考核表 培训完成 确认单
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
功能遍历 基础数据 管理方案 基础资料 编码规则 现行业务流程 流程匹配 制定客户化方案
业务蓝图 业务蓝图完成 确认单 P22
2.1核心小组成员培训
输入
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P8
1.2成立项目组织
输入
企业环境因素 组织过程资产 合同 前期售前资料
工具/模板
《项目章程》（甲方） 《实施团队任命书》（乙方） 《项目实施管理（奖惩）制度》 《项目实施办公室准备事项说明》
输出
项目组织架构图 项目角色与职责 团队绩效评估
输出
必选： 签字确认的培训方案 签字确认的培训完成确认单
可选： 《核心小组成员培训考核成绩单》 各种培训资料（包括培训讲义、培 训教材、练习题、考试题、签到表 、考核表）
不断问问题，唱独角戏
提话题，让被调研者滔滔不绝才是成功

没有复述

要用自己的语言重复客户的描述，直到一致为止
P16
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
思考：如何有效管理客户的需求？

五个基本观点

客户的需求很少是不合理的，当客户给你提出的需求，往往并不是真正的目 的。 客户的需求很少是真正不能解决的，只是你一直没有找到正确的方法。 客户不可能不提新的需求，但客户的需求是可以管理的。 客户很少是不讲理的，只要你给他一条路，他就会一直走下去，即使这条路 很难走，客户的忍耐力往往超出我们的想像。 合理的、关键的需求，我们是绕不过去的，最终会有一个结果。更不要试图 利用蒙骗的手段，企图蒙混过关。
在企业内部统一对ERP项目的认识（实施方法论、ERP管理理 念、信息化管理战略）；
类似项目的已识别风险及早告知客户，并提供应对策略；
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P12
案例三

某顾问抱怨：客户每隔几月都会新收购一家新公司，而且 新收购的公司都要我们去实施。实施顾问也不知道什么时 候能实施完毕。同样的案例在许多机构都存在，请问这是 什么原因造成的？你有什么好的方法？
系统实现阶段工作包及价值点 上线支持阶段工作包及价值点
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P21
二、蓝图设计阶段主要工作
开始 项目准备 蓝图设计 系统实现 上线支持 结束
阶段评审表 结束 蓝图设计 开始 经典规程库 经典案例 研究 继续 蓝图实现 阶段
系统培训 大纲及讲义 核心小组 成员培训 建立基础数据 管理原则 基础资料 数据准备
各级主管领导宣誓，并承诺履行职责，扫清障碍，确保沟 通顺畅；
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P11
1.4中高层培训
输入
必选： 培训的PPT文件 可选： 培训计划 准备好培训环境 可选： 《参训人员心得及体会》
工具/模板
培训人员签到表 中高层培训PPT
输出
必选： 《培训人员签到表》 《培训课件》
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P9
案例二

某公司拟安排其IT部门王经理担任项目经理，王经理工作认 真负责，精通多项开发技术和工具，较少与其他部门沟通 。由于总经理对公司视频系统的建设不甚满意，就引荐了 李生，担任IT部副经理，协助王经理工作。李副经理善于交 际和沟通，逐步对企业的业务有一些了解，有愿望通过本 次项目竖立自己的威信。请问，他们谁更适合做该项目的 项目经理？如果企业已经初步确立了王经理做项目经理， 你该怎么做？
工具/模板
《项目销售转实施交接单》 《项目立项报告》
输出
项目背景分析 项目实施策略（粗略） 项目整体计划（粗略） 主要困难及所需资源
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P7
演练一

某公司购买了一套ERP，刚开始实施进展比较顺利，一切 按计划进行。可是在即将进行系统初始化时，客户提出 ERP系统要直接读取MES的数据来进行生产计划与排程。 因此，项目不得不中断。你认为问题出现在什么地方？应 该怎样改进？
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P13
1.5项目调研
输入
必选： 调研计划 调研问卷、调研提纲 可选： 前期了解客户的企业、行业
工具/模板
《业务调研方法》 《业务调研指南》 《业务调研计划》 《业务调研客户准备资料清单 《业务调研问卷》 《业务调研提纲》 《调研清单(公司状况)》 《安装部署上线检查表》 《项目调研报告》
阶段评审
项目立项
成立项目组织
召开启动大会
中高层培训
企业调研
制定实施方案
软件安装
项目风险 评估报告
项目总体 实施策略
项目章程
启动大会 PPT
调研报告
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P6
1.1项目立项
Байду номын сангаас
输入
前期各项售前资料 合同 客户企业相关背景 客户方主要人员 企业环境因素 组织过程资产
阶段评审
项目立项
成立项目组织
召开启动大会
中高层培训
企业调研
制定实施方案
软件安装
项目风险 评估报告
企业基本情 况调查表
项目章程
启动大会 PPT
调研报告
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P20
目 录
0 1 2 3 4
实施方法论综述 项目准备阶段工作包及价值点
蓝图设计阶段工作包及价值点
系统实现阶段工作包及价值点 上线支持阶段工作包及价值点
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P5
一、项目准备阶段主要工作
开始 项目准备 蓝图设计 系统实现 上线支持 结束
实施合同 结束 项目准备 开始 任命书
项目章程
业务蓝图 阶段 继续 中高层培训 PPT 实施策略 与目标 项目总体 实施计划
必选： 《参训人员建议表》 《项目培训计划》 协调好讲师资源 可选： 培训的PPT文件 准备好培训环境
工具/模板
《项目培训计划》 《培训学员签到表》 《业务单据明细表》 《培训结果确认单》 《各模块试题》 《考试成绩单》 《模块培训PPT》 《模块培训试题》 《模块培训教材课件》 与客户方项目经理讨论 《培训计划》
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P10
1.3召开项目启动大会
输入
企业环境因素 组织过程资产
工具/模板
《项目启动大会议程》 《项目启动大会》 《项目启动大会会议纪要》 《培训人员签到表》
输出
企业高层对项目的支持 全员对项目的配合
“一把手”参加启动大会并发言，极大提高项目的执行力， 确保项目高效率； 快速传达项目计划与方案，迅速对项目形成共识； 各级主管领导宣誓；
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P14
讨论

某顾问经验丰富，对产品非常精通，他现接手的一 个新项目有些特殊，该客户所在的行业极其少见， 没有同行业的实施经验可供借签。顾问进入现场后 ，调研过程中，他非常客气，处处表现出向客户学 习的姿态，但客户却开始抱怨，在客户看来，我们 的顾问在很多问题上问的有点滑稽，客户认为公司 为其安排的顾问没有经验，不合格，提出了更换实 施顾问的要求，无论公司怎么解释，都无济于事。 请问，这一现象说明了什么问题？我们在实施工作 中应该怎么规避？
7.4 控制成本
8.3 实施质量控制
10.1 规划沟通管理
10.3 控制沟通
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 12.1 规划采购 12.2 实施采购 13.3 管理干系人参与
11.6 监控风险
12.项目采购管理
12.3 管理采购 13.4 控制干系人参与
12.4 结束采购
13.1 识别干系人 13.2 规划干系人管理 13.干系人管理 版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P3
金蝶四步实施法总览
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P4
目 录
0 1 2 3 4
实施方法论综述 项目准备阶段工作包及价值点
蓝图设计阶段工作包及价值点
Kingdee Way实施方法论
金蝶软件（中国）有限公司
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
小思考

假设你现在被分派了一个金蝶ERP实施项目，第一 步你会做什么？
版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司
P2
知识领域
4.项目整合管理 5.项目范围管理
启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 过程组与知识领域关系（ PMBOK 第5版）
引进项目人力资源管理理论，充分履行人力资源规划、项 目团队组建、项目团队建设及管理工作； 为企业建立一套项目式运作的方式和方法，提供宝贵的管 理财富；
通过ERP的实施，帮助企业培养一名高素质的项目经理人才； 培养一批对企业业务精通的管理人员； 培养一批即懂业务又懂ERP系统的优秀的内部讲师；
4.1制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 5.1 规划范围管理 5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.4 创建WBS 4.3 指导与管理项目工作 5.5 确认范围 5.6 控制范围
收尾过程组
4.6 结束项目或 阶段
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制
6.项目进度管理
6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动资源 6.5 估算活动持续时间 6.6 制定进度计划