第三章：工作分析内容与方法
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人力资源管理 第三章(工作分析)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
questionnaire (PAQ) (职位分析问卷） d) Function job analysis (FJA)功能性职务分
析法
e) The critical incident technique (关键事件 记录法）
f) 资料分析法 g) 工作实践法（不能一一去实践所有岗位） h) 工作日记法
The analysis and design of wok
Objectives
Understand the importance of job analysis in strategic and human resource management? (理解职位分析在战略管理以及人力资源管理中的重 要性?) Understand the conception of the analysis and design of work?掌握职位分析和职位设计的 概念？
a. 为组织设计和结构提供基础 b. 制定人力资源计划的依据 c. 是职务评价和报酬达到公平和公正 d. 使招聘活动有明确的目的 e. 使人员换岗工作更有效率 f. 使开发有合理的方向 g. 为业绩评价提供客观标准 h. 为职业生涯计划提出方向 i. 明确劳动关系 j. 有利于工程设计和方法改进 k. 为职位设计提供思路 l. 有利于重视作业的安全
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
第三章工作分析
第三章工作分析第三章工作分析人力资源管理的一项重要任务就是全面了解企业内各类工作的特征及其对任职人员的要求，这就是工作分析的主要内容。
国内外企业的人力资源各类实践证明，作为人力资源管理活动的起点，工作分析对于提高后续人力资源各类活动的效率，比如人员招聘、员工培训、绩效评估、职业生涯规划以及薪酬管理等等，有举足轻重的作用。
第一节工作分析—人力资源管理的基本工具一、什么是工作分析案例：公司需要什么样的员工？T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。
人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。
应具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。
招聘广告公布后，收到大批求职简历。
人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。
但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。
为什么会出现这种情况？人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”。
这些条件对维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。
这就造成符合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。
在竞争日益激烈的环境下，每一个组织都希望拥有优秀的员工，希望员工能有出色的业绩，并许诺提供具有竞争力的报酬。
但是选择员工的标准是什么？如何对员工进行业绩考核？组织提供给员工报酬的依据又是什么？这是每个组织在人力资源管理工作中首先要解决的问题，然而很多组织却忽略了这项极其重要的工作。
上述案例中提到的情况是一个普遍存在的问题。
我国的不少企业一方面面临着严重的人才短缺，另一方面人才高消费、人才浪费的现象又比比皆是。
第三章 工作分析
职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任 职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相 联系。比如：部门副经理就是一个职级。 任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者 必须具备的知识、技能与能力要求。它常常用胜任职位所需要的学 历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准 (Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应 的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源 经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率 等。
二、为什么要做工作分析？
人力资源部：
合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
部门主管：
工作分析是管理部门员工的基础。 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什么样的人就任该职位？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作? 我如何评价员工的工作业绩？ 我应该如何指导下属在企业内发展？
员工：
工作分析是个人职业发展的前提条件。
我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？ 我在这个企业里如何发展？
三、工作分析的内容（5W1H）
此项工作是做什么 的（What）
指从事的工作活动和工 作责任。 工作活动包括：任职者 所要完成的工作活动，任 职者的工作活动产出（产 品或者服务），任职者的 工作活动标准。 What How Why
工作
其他 职责 任务1 任务2
与工作分析相关的概念（2）
职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组 织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职 位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位。例如：销售 部经理--李明、财务总监--刘阳等。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位 的总和。一种职务有多种职位，例如：经理（销售部、企划部、财务 部等）。 职位与职务是不加区分的，但是职位与职务在内涵上是有很大的区别 的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而 职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。 职位又称为编制，因此数量是有限的。
二、为什么要做工作分析？
人力资源部：
合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
部门主管：
工作分析是管理部门员工的基础。 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什么样的人就任该职位？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作? 我如何评价员工的工作业绩？ 我应该如何指导下属在企业内发展？
员工：
工作分析是个人职业发展的前提条件。
我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？ 我在这个企业里如何发展？
三、工作分析的内容（5W1H）
此项工作是做什么 的（What）
指从事的工作活动和工 作责任。 工作活动包括：任职者 所要完成的工作活动，任 职者的工作活动产出（产 品或者服务），任职者的 工作活动标准。 What How Why
工作
其他 职责 任务1 任务2
与工作分析相关的概念（2）
职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组 织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职 位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位。例如：销售 部经理--李明、财务总监--刘阳等。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位 的总和。一种职务有多种职位，例如：经理（销售部、企划部、财务 部等）。 职位与职务是不加区分的，但是职位与职务在内涵上是有很大的区别 的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而 职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。 职位又称为编制，因此数量是有限的。
工作分析的基本方法
1、工作描述：
具体说明工作的内容、特征、责任、权利、 目的、结果、标准、要求、时间、地点、 条件、流程等。
工作描述无统一标准。
2、工作规范（或称任职说明）
说明担任某个职务的人员必须具备的条件。 包括年龄、学历、经验、健康、灵活性、 灵敏度、能力、事业心、责任心、性格、 兴趣、态度等。
职务说明书范例
职务说明书——示例
职 务： 发货员 部 门： 货品收发部门
地 点： 仓库 C 大楼
职务概况： 教育程度： 工作经历：
岗位责任：
管理状态：
听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表， 存有关记录文件。 高中毕业
工作分析决定组织设置什么机构？机构设 置那些岗位？每个岗位的工作量是多少？ 每个岗位由什么人来做。
相当于定岗、定编、定员。 必要时应裁撤多余、重复、干扰快速流程
的部门。
目前大多数企业所做的是岗位责任制。并不是真
正意义上的工作分析。
案例分析：工作职责分歧
一个机床操作工把大量液体洒在他机床周 围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地 板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行， 理由是任职说明书里没有清扫的条文。车 间主任又让服务工来清扫，服务工也同样 拒绝，理由是……
这项工是如何进行监督、测量与评估的？
从事这项工作需要什么技能、知识和经验？
填表人：
ห้องสมุดไป่ตู้签名：
职务：
日期：
工作分析的方法
工作日记法
由任职人员自己记录下每天活动的内容可作为工作分析的原始 资料； “工作分析人员”在“工作分析汇总”时参考《工作日记》(如航 海日志)
具体说明工作的内容、特征、责任、权利、 目的、结果、标准、要求、时间、地点、 条件、流程等。
工作描述无统一标准。
2、工作规范（或称任职说明）
说明担任某个职务的人员必须具备的条件。 包括年龄、学历、经验、健康、灵活性、 灵敏度、能力、事业心、责任心、性格、 兴趣、态度等。
职务说明书范例
职务说明书——示例
职 务： 发货员 部 门： 货品收发部门
地 点： 仓库 C 大楼
职务概况： 教育程度： 工作经历：
岗位责任：
管理状态：
听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表， 存有关记录文件。 高中毕业
工作分析决定组织设置什么机构？机构设 置那些岗位？每个岗位的工作量是多少？ 每个岗位由什么人来做。
相当于定岗、定编、定员。 必要时应裁撤多余、重复、干扰快速流程
的部门。
目前大多数企业所做的是岗位责任制。并不是真
正意义上的工作分析。
案例分析：工作职责分歧
一个机床操作工把大量液体洒在他机床周 围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地 板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行， 理由是任职说明书里没有清扫的条文。车 间主任又让服务工来清扫，服务工也同样 拒绝，理由是……
这项工是如何进行监督、测量与评估的？
从事这项工作需要什么技能、知识和经验？
填表人：
ห้องสมุดไป่ตู้签名：
职务：
日期：
工作分析的方法
工作日记法
由任职人员自己记录下每天活动的内容可作为工作分析的原始 资料； “工作分析人员”在“工作分析汇总”时参考《工作日记》(如航 海日志)
第三章工作分析
工作行动 工作对象 工作目的
示例：
• 销售部经理的工作摘要： 根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目的的实现。 • 人力资源部经理的工作摘要： 主持修订、实施公司的人力资源计划和人力资源 管理制度，推动、提升公司的人员招聘、培训、 绩效管理、薪酬管理等工作，力求塑造一支结构 合理、敬业、高效的人力资源队伍，为实现公司 的经营战略目标提供充裕的人力资源保障。
2.工作内容 2.工作内容
（1）工作任务 （2）工作责任 （3）工作量 （4）工作标准 （5）机器设备 （6）工作时间与轮换
3.工作关系 3.工作关系
（1）监督指导关系 即隶属关系，包括：直属上级、直属下级、该工作 制约哪些工作、受哪些工作制约等 （2）职位升迁关系 即该工作岗位可以晋升或降级到企业中的哪些岗位， 可以与哪些岗位之间进行同级调度等，为员工做 好职业生涯规划 （3）工作联系 即本岗位在具体工作中会与哪些岗位或部门发生工 作上的往来，发生联系的目的、方式是什么等
2.工作摘要 2.工作摘要
（1）含义：工作摘要也称职务摘要、工作目 的，是指用简洁的语言表述设置工作岗位 的目的、主要职责和工作完成目标，通常 浓缩成一句话，就能够帮助阅读者快速了 解工作岗位的总体性质和中心任务。
（2）工作摘要的写法
• 第一种：
工作依据 工作行动 工作对象 工作目的
• 第二种：
（二）任职资格的内容
1.知识：指胜任岗位应该具备的知识水平和 知识结构。 知识主要包括以下内容： （1）学历要求 （2）基础知识 （3）专业知识 （4）相关法律法规知识
2.工作经验 2.工作经验
工作经验可以采用社会工作经验和组织内工 作经历来度量。 社会工作经验是指任职者的所有工作经历， 根据与岗位相关性，具体分为一般工作经 验，相关工作经验，专业工作经验和管理 经验等四类。 组织内经历是用本组织内部的工作经历来表 示岗位的工作经验要求，一般适合于从内 部选拔中高层管理者采用。
示例：
• 销售部经理的工作摘要： 根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目的的实现。 • 人力资源部经理的工作摘要： 主持修订、实施公司的人力资源计划和人力资源 管理制度，推动、提升公司的人员招聘、培训、 绩效管理、薪酬管理等工作，力求塑造一支结构 合理、敬业、高效的人力资源队伍，为实现公司 的经营战略目标提供充裕的人力资源保障。
2.工作内容 2.工作内容
（1）工作任务 （2）工作责任 （3）工作量 （4）工作标准 （5）机器设备 （6）工作时间与轮换
3.工作关系 3.工作关系
（1）监督指导关系 即隶属关系，包括：直属上级、直属下级、该工作 制约哪些工作、受哪些工作制约等 （2）职位升迁关系 即该工作岗位可以晋升或降级到企业中的哪些岗位， 可以与哪些岗位之间进行同级调度等，为员工做 好职业生涯规划 （3）工作联系 即本岗位在具体工作中会与哪些岗位或部门发生工 作上的往来，发生联系的目的、方式是什么等
2.工作摘要 2.工作摘要
（1）含义：工作摘要也称职务摘要、工作目 的，是指用简洁的语言表述设置工作岗位 的目的、主要职责和工作完成目标，通常 浓缩成一句话，就能够帮助阅读者快速了 解工作岗位的总体性质和中心任务。
（2）工作摘要的写法
• 第一种：
工作依据 工作行动 工作对象 工作目的
• 第二种：
（二）任职资格的内容
1.知识：指胜任岗位应该具备的知识水平和 知识结构。 知识主要包括以下内容： （1）学历要求 （2）基础知识 （3）专业知识 （4）相关法律法规知识
2.工作经验 2.工作经验
工作经验可以采用社会工作经验和组织内工 作经历来度量。 社会工作经验是指任职者的所有工作经历， 根据与岗位相关性，具体分为一般工作经 验，相关工作经验，专业工作经验和管理 经验等四类。 组织内经历是用本组织内部的工作经历来表 示岗位的工作经验要求，一般适合于从内 部选拔中高层管理者采用。
第三章 工作分析
案例：我们为什么拿这么多薪水？
有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小 小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应 是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作 技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是 主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。 不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主 管和员工。 其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为， 每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都 一刀切，应该有些差别。还有的主管人员认为，如果出了问 题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员 工的差别应该拉得再大一些。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容 ;时间百分比；工作流程 ;权限 等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位 及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准
岗位说明书的内容-2
任职资格说明
最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听 觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大 小。
岗位分析的基本流程
岗位分析的内容
分析工作流程： 工作的步骤、输入输出、相互关系、在整 个流程中的地位、重要性以及工作量
分析工作特性：
体力or脑力、复杂or简单、标准化or灵活性
分析工作资源：
人力资源要求、物质资源需求、工作环境
第二节 岗位分析的方法
岗位分析的方法
现场观察法
以工作为中心的方法 有关工作分析人员直接到现场 亲自对一个或多个工作人员的工作行为 进行观察、收集、记录 包括有关工作的内容、工作时间的相互关系、
第三章 工作分析的基本方法与工具
不能提供完整的工作描述。
（四）记录关键事时应注意的问题
调查和记录的周期不能太短；
关键事件的数量不能太少，要能说明问题；
正反两方面都要兼顾。
（五）扩展的关键事件法
让任职者鉴别“工作范围”； 工作分析人员要求任职者描述能反映三种不同绩效（优 秀、一般、不及格）的典型事件或情况概要； 工作分析人员分析这些事件中人的行为以及该行为后果 ，以考察这些行为是否达成了工作目标。
第三章 工作分析的 基本方法与工具
传统工作分析方法 工作导向型分析技术 人员导向型分析技术 工作分析方法的选择
第一节
传统工作分析方法
一、观察法
（一）观察法的含义
指有经验的工作分析调查人员亲自到工作 地点观察，并以标准格式记录某一时期工作的 内容、形式和方法，在此基础上作进一步的分 析、归纳，以达到工作分析目的的一种方法。
导致该事件发生的原因和背景
员工的行为哪些是特别有效或多余的 关键行为的后果 员工能否支配或控制以上后果
（三）关键事件法的优缺点
焦点集中于可观测、测量的关键职位行为上；
优点
可以确定行为任何可能的利益或作用； 对员工绩效评估、培训需求识别的作用明显。 费时、费力；
缺点
对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平；
调查问卷的设计、编制难度较大，费时、费力；
缺
点
由于缺少交流、沟通，单方面填写问卷可能导致 误解； 调查质量取决于被调查者的配合的态度。
（三）调查问卷的类型
通用型与专用的调查问卷；
标准的与非标准化的问卷；
结构化与开放式的问卷；
(四)如何设计与使用调查问卷 1、如何设计调查问卷
要注意的问题
①要明确获得何种信息，并化为可操作的问题；
人力资源管理第三章-工作分析
工作分析的基本术语
（1）工作要素：是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。 （2） 任务：为了某种目的所从事的一系列活动，即工作活动中达到某 一工作目的的要素集合。 （3） 职责：是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。 （4）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，通常称 为工作岗位。职位与个体是一一匹配的，即职位数量与员工数量相等， 有多少位员工就有多少个职位，例如：生活秘书-行政秘书-文字秘书。
为什么会产生这些问题呢？
因为：
我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？
3
？
我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？！
中国依然没有人力资源管理
3
据一项调查表明：目前中国企业人力资源大都围绕着员工招 聘、合同管理、考勤、绩效评估、薪酬和培训等与公司内部 员工有关事项打转转，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾 客的需求和市场的变化。 这种后台式的人力资源管理，使人力资源部门仅仅作为一个 内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营 的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。 因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些 修补措施，而真正的人力资源规划也就成为一种想象，根本 无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，注定了人力 资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免庸碌无为， 泯然众人。 由此可见，企业人力资源管理并没有因为“人事部”的牌子 变成“人力资源部”而改变。 工作分析是基础管理的龙头
工作分析的目的与作用？
（1）建立新企业或部门，组织的设计与人员招聘需要进行工 作分析。 （2）战略调整和业务发展使工作内容、工作性质发生变化， 需要进行工作分析 （3）需重新进行定员定岗。 （4）建立新制度的需要：如绩效考核、晋升、培训。
第三章_酒店工作分析
酒店人力资源管理
访谈法及其类型
与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方 法。（最有发言权！）。
主要类型： 个别访谈法
工作之间有明显差别时使用， 时间比较充分的情况下采用。 群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用。
酒店人力资源管理
访谈时提出的典型问题
你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些环境和条件？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？
酒店人力资源管理
问优点卷：调查法的优缺点
能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的 情况。 调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。
缺点：
职务描述： 工作名称、工作活动、工作程序、工作环境、社
会环境、聘用条件等 任职说明：
资历要求、生理要求、心理要求、技能水平等
酒店人力资源管理
酒店人力资源管理
第二节 饭店作分析的方法
工作实践法
直接观察法
访谈法
问卷调查法
关键实践法
酒店人力资源管理
工作实践法
工作分析人员亲自从事所需 研究的工作。
酒店人力资源管理
访谈法优缺点
优 点： 能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。
缺 点： 被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度， 容易引起工作分析资料的失真和扭曲。
酒店人力资源管理
访谈时需要注意的几个问题
访谈法及其类型
与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方 法。（最有发言权！）。
主要类型： 个别访谈法
工作之间有明显差别时使用， 时间比较充分的情况下采用。 群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用。
酒店人力资源管理
访谈时提出的典型问题
你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些环境和条件？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？
酒店人力资源管理
问优点卷：调查法的优缺点
能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的 情况。 调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。
缺点：
职务描述： 工作名称、工作活动、工作程序、工作环境、社
会环境、聘用条件等 任职说明：
资历要求、生理要求、心理要求、技能水平等
酒店人力资源管理
酒店人力资源管理
第二节 饭店作分析的方法
工作实践法
直接观察法
访谈法
问卷调查法
关键实践法
酒店人力资源管理
工作实践法
工作分析人员亲自从事所需 研究的工作。
酒店人力资源管理
访谈法优缺点
优 点： 能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。
缺 点： 被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度， 容易引起工作分析资料的失真和扭曲。
酒店人力资源管理
访谈时需要注意的几个问题
第三章、人力资源管理的基础工作
a.男性 b.女性
c.男女均可
3.最适合任此职的年龄是___ a.20岁以下 b.21-30岁 c.31-40岁 d.41-50岁 e.51
岁以上
4.能胜任此职的文化程度是___ a.初中以下 b.高中生 c.大专 d.本科 e.硕士以上
6.你所从事的工作的具体流程是怎么样的？
7.评价自己的工作表现
第1节、工作分析概述
一、工作分析：人力资源管理的基本工作
1、含义：确定完成各项工作所需技能、责 任和知识的系统过程。实质就是研究某项工作所 包含的内容及工作人员所必须的技术、知识、能 力与责任，并区别本工作与其他工作的差异。
二、工作分析的目的
为了了解一下问题 1、负责人（who)：由谁完成工作 2、工作内容（what):完成什么样的体力或脑力
开篇案例2：工作职责不清
▪ 肖薇在大学里学管理。毕业后进入一家洗衣公司 从事管理工作，在她上班的最初几周内，她多次 发现下属洗衣店的管理随心所欲地安排工作。有 很多事未严格按公司规章办。当询问管理人员为 什么不按公司程序办时，他们总是回答：“我不 知道这是我份内的事。”或者：“我不知道应该 怎么做。”通过思考，肖薇认为应该使洗衣店运 转秩序正常。但她不知从何处入手，你能告诉她 吗？
三、工作分析的作用
招聘
人力资源规划 职业生涯规划
工作分析
培训 绩效管理
薪酬管理
四、不同目标导向工作分析的侧重点
▪ 目标导向
以组织优化为导 向的工作分析
分析重点
强调对工作职责和权限的明确界定；强调将 工作置于流程与战略分解体系中来重新思考 该职位的地位；强调职位边界的明晰化
以人才甄选为导 向的工作分析
工作概要
管好、用好现金和银行存款，建立现金和银行帐，保管好财务印鉴及有 价证券，确保货币资金、有价证券、财务印鉴的安全。
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16
缺点:
2012-10-25
Ⅱ 管理职位分析问卷法(MPDQ)
（一）定义 MPDQ是一种结构化的以管理型职位为分析对象 的工作分析方法，它借助于一种结构固定的问 卷表的形式对企业中的各种管理职务进行分析。 管理职位描述问卷涉及管理者所关心问题、所 承担的责任、所受的限制以及管理者的工作具 备的特征，共13类因素，197个问题。 管理职位描述问卷适用于不同组织内管理层次 以上职位的分析。
2012-10-25
11
工作分析的方法选择与组合
工作分析往往将各种方法结合起来。
例如，在分析事务性工作和管理工作时，工作分析人员 可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限的观察。 在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的工作观察 法来获得必要信息。
人力资源管理者除要根据工作分析方法本身 的优缺点来选取外，还要根据工作分析的对 象来选择方法，比如针对管理者的工作分析 可选取MPDQ。
2012-10-25
4
工作分析的具体内容可以概括为四个方面： 1.岗位责任 （1）管理责任：影响他人的工作方式 管理的性质与程度； 管理的公开程度； 管理工作的类型； 管理对象的人数及熟练程度。 （2）非管理责任： 包括保护机器和设备的责任、保护特定材料的责 任、与其他人员合作的责任、维护他人安全的责 任等方面。
TTAS是完全以个人特质为导向的工作分析系 统，它的设计目的是为了提供标准化的信息以 辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别 至少需要具备哪些品质、特征，即临界特质。 F.M.罗派兹（Lopez）通过对工作分析资料以 及有关特质的资料进行因素分析，得出了五个 主要的工作范畴：身体特质、智力特质、学识 特质、动机特质、社交特质。
21
2012-10-25
TTAS特质表
工作范畴 工作职能
体力
特质因素
1.力量 2.耐力 3.敏捷性 4.视力 5.听力 6.感觉、知觉 7.注意力 8.记忆力
描述
能举、拉和推较重的物体 能长时间持续的耗费体力 反应迅速、灵巧、协调性好 视觉和色觉 能够辨别各种声响 能观察、辨别细微的事物 在精力不集中的情况下仍能观察入微 能持久记忆需要的信息 理解口头表达或书面表达的各种信息
3
2012-10-25
第一节、工作分析内容
工作分析是工作评价和职位分类的基础，主要内容包 括“工作内涵”和“工作对员工的要求”两个方面。 工作内涵：主要是指对工作特征的揭示与概括、名称 的选择与表达、工作任务、工作职责、工作内容、工 作关系与工作强度、工作方法、工作对象与工作环境 等的分析。 工作对员工的要求：即工作对任职者的要求，主要包 括应具备的教育程度、知识水平、工作年限、操作技 能、职业道德、身体素质、心理素质等。
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三.工作倾向性分析系统
从职位本身的角度出发，侧重描述工作目标、任 务、绩效标准和任职条件（KSAO）等其他有关 工作实质性特征的事项； 适用于那些劳动过程是常规的、可见的，劳动结 果宜于衡量的工作； 代表性的分析方法包括： 功能性职位分析（FJA），关键事件法（CIT） 等。
第三章:工作分析内容与方法
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课前回顾：
1、工作分析的基本流程是什么？ 2、收集工作分析信息的人员可以有哪些？
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目
录
一、工作分析内容 二、按适用范围分类的工作分析方法 职位分析问卷法(PAQ) 管理职位分析问卷法(MPDQ) 临界特质分析系统（TTAS） 功能性职位分析法(FJA) 三、按工作技术分类的工作分析方法 问卷法； 访谈法： 观察法： 工作日志法： 关键事件法
信息与技 17.专业知识 能的应用 18.专业技能 人际交往 30.仪表 社 31.忍耐力 交 特 32.影响力 质 33.合作力 2012-10-25
能处理各种专业信息
能进行一系列复杂的专业 活动
衣着风貌达到适当的标准
在紧张的气氛下也能和人 和睦相处
能影响别人 能适应团队作业
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Ⅳ 功能性职位分析法(FJA)
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职位分析法的优缺点分析
优点：
PAQ目前应用范围最为广泛的方法之一； 有利于收集到标准化、量化的信息，为职责确定、任 职资格确定提供依据。 使用该问卷需要相当于大学生水平的阅读能力； 该问卷是针对所有职务，评价的是基本的工作要素而 不是具体的工作任务，不能精确区分不同的工作； 其不关注任务活动，某些工作分析目的（如职责描述） 仅通过PAQ 不能圆满达成。
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（二）MPDQ产生的背景
管理行为的复杂性与广泛性使得难以用简单的语言加 以描述； 一些认知行为或思想活动都属于管理工作的重要组成 部分，而这些行为和活动难以详细观测； 工作中所需要的处理人际关系的艺术，难以从行为上 加以描述和规定； 现有的分析问卷确定针对性，难以深入针对这一特殊 群体的特点进行分析。
功能性工作分析（functional job analysis,FJA） 是美国培训与就业部创立的一种工作分析方法。 特点是侧重于在对人员、事、信息之间的相互关系分 析的基础上，获得关于某一职位的综述、职位说明以 及员工任职规范等方面的结果。 按照该分析方法，工作分析应包括工作特点分析与工 作者特点分析。
工作特点包括工作者的职能，工作的种类以及材料、产品、 知识范畴等三大类。 工作者的职能是指工作者在工作过程中，与人、事、数据打 交道的过程。
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FJA的基本假定
1.必须区分工作目标与实现工作目标的手段。 2.职位均在一定程度上与人、事、数据相关。 3.员工和物件的关系的实质是对物力资源的使用，员工与数据的 关系的实质是对智力资源的使用，员工和员工关系的实质是对人 际关系资源的使用。 4.所有的工作都要求员工与物力资源、智力资源和人际关系资源 发生不同程度的相互作用。 5.每一个工作过程都可以分解为有限的几个职能。 6.各个职能按照由复杂到简单的程度进行排列，复杂的职能包含 了简单的职能，简单职能不能包含高级职能，如编辑数据包括比 较、复制、计算，但不包括分析。
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（三） MPDQ涉及因素
1.产品、市场及财务计划因素； 2.组织机构与人事关系的协调因素； 3.内部事务管理因素； 4.产品和服务因素； 5.公共关系和顾客关系因素； 6.高级咨询因素； 7.工作主动性因素； 8.审批财务事项因素； 9.人员配备因素； 10.监督管理因素； 11.复杂性和工作压力因素； 12.财务决策权因素； 13.一般人事权因素。
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2.资格条件 （1）工作经验 根据工作任务的需要；经验的广度和深度；经验是理论上 的还是实践上的。 （2）智力水平 包括主动性、判断能力、应变能力、敏感性等。 （3）技巧和准确性 要考虑工作的严密程度、允许的误差范围；工作以重复劳 动为主还是以创新劳动为主；达到准确性的难易程度等。 （4）体力要求 一般以体力活动的频率和剧烈程度来衡量（提、举、推、 拉等）。 （5）其他心理素质 除以上因素外，还应考虑员工的品德、兴趣、情趣等，如 责任心、严谨、好动、外向等。 2012-10-25 6
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Ⅰ 职位分析问卷法(PAQ)
职位分析调查问卷是美国普渡大学的研究员麦考米克 等人研究出的一套以人为中心、结构化、数量化的工 作分析问卷，共包括 194个问项； 这些问项可以被划分为信息输入、智力过程、工作产 出、人际关系、工作范围和其他工作特征六个部分； 代表了能够从各种不同的工作中概括出来的各种工作 行为、工作条件以及工作本身的特点。
3.工作环境和危险性 （1）工作环境 室内、室外、阴冷、变化、时间限制、机器损伤、紫外线、 炎热、潮湿、气味、位置高低、尘埃、干旱、通风、噪音、 单独工作、日晒、刺激性等方面。 （2）危险性 职业病、摔伤、烧伤、扭伤、心理压力、残疾、视力衰弱、 听力失真等。
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7Hale Waihona Puke 4.其他相关信息 （1）工作概况:工作分析的主题、日期和名称 （2）经验和培训 （3）与其他工作的关系 这项工作可以由曾经作过哪类工作的人员来担任？ 从事过这项工作的人员可以适应其他哪些类型的工作？ 从事过这项工作的人员通常升迁到哪一级的职位工作？ （4）非工作行为的条件： 如相关证书、国籍、年龄限制、婚姻状况政治面貌等。 （5）说明：包括使用的设备与材料、技术术语的定义等。
身 体 特 质
身体活动性 感官 感知能力
智 力 特 质
信息处理的 能力
9.理解力
10.解决问题的 能演绎和分析各种抽象信息 能力 11.创造性 能产生新的想法或开发新的事物
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19.适应变化的能力 能自我调整、适应变化 20.适应重复 能忍受重复性的活动
适 应 22.对孤独的适应能 能独立工作或忍受较少的人际交往 能 力 力 动 23.对恶劣环境的适 能在炎热、严寒或嘈杂的环境下工作 机 应能力 特 24.对危险的适应能 能在危险的环境下工作 质
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4.人际 在执行工作过程 关系 中需要与他人建 立什么样的关系 5.工作 工作在什么物理 环境 或社会环境中进行
指导与公众和客 户的接触（接触 的类型、频率） 高温、强辐射 人际间冲突情况
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缺点:
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Ⅱ 管理职位分析问卷法(MPDQ)
（一）定义 MPDQ是一种结构化的以管理型职位为分析对象 的工作分析方法，它借助于一种结构固定的问 卷表的形式对企业中的各种管理职务进行分析。 管理职位描述问卷涉及管理者所关心问题、所 承担的责任、所受的限制以及管理者的工作具 备的特征，共13类因素，197个问题。 管理职位描述问卷适用于不同组织内管理层次 以上职位的分析。
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工作分析的方法选择与组合
工作分析往往将各种方法结合起来。
例如，在分析事务性工作和管理工作时，工作分析人员 可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限的观察。 在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的工作观察 法来获得必要信息。
人力资源管理者除要根据工作分析方法本身 的优缺点来选取外，还要根据工作分析的对 象来选择方法，比如针对管理者的工作分析 可选取MPDQ。
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工作分析的具体内容可以概括为四个方面： 1.岗位责任 （1）管理责任：影响他人的工作方式 管理的性质与程度； 管理的公开程度； 管理工作的类型； 管理对象的人数及熟练程度。 （2）非管理责任： 包括保护机器和设备的责任、保护特定材料的责 任、与其他人员合作的责任、维护他人安全的责 任等方面。
TTAS是完全以个人特质为导向的工作分析系 统，它的设计目的是为了提供标准化的信息以 辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别 至少需要具备哪些品质、特征，即临界特质。 F.M.罗派兹（Lopez）通过对工作分析资料以 及有关特质的资料进行因素分析，得出了五个 主要的工作范畴：身体特质、智力特质、学识 特质、动机特质、社交特质。
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TTAS特质表
工作范畴 工作职能
体力
特质因素
1.力量 2.耐力 3.敏捷性 4.视力 5.听力 6.感觉、知觉 7.注意力 8.记忆力
描述
能举、拉和推较重的物体 能长时间持续的耗费体力 反应迅速、灵巧、协调性好 视觉和色觉 能够辨别各种声响 能观察、辨别细微的事物 在精力不集中的情况下仍能观察入微 能持久记忆需要的信息 理解口头表达或书面表达的各种信息
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第一节、工作分析内容
工作分析是工作评价和职位分类的基础，主要内容包 括“工作内涵”和“工作对员工的要求”两个方面。 工作内涵：主要是指对工作特征的揭示与概括、名称 的选择与表达、工作任务、工作职责、工作内容、工 作关系与工作强度、工作方法、工作对象与工作环境 等的分析。 工作对员工的要求：即工作对任职者的要求，主要包 括应具备的教育程度、知识水平、工作年限、操作技 能、职业道德、身体素质、心理素质等。
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三.工作倾向性分析系统
从职位本身的角度出发，侧重描述工作目标、任 务、绩效标准和任职条件（KSAO）等其他有关 工作实质性特征的事项； 适用于那些劳动过程是常规的、可见的，劳动结 果宜于衡量的工作； 代表性的分析方法包括： 功能性职位分析（FJA），关键事件法（CIT） 等。
第三章:工作分析内容与方法
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1、工作分析的基本流程是什么？ 2、收集工作分析信息的人员可以有哪些？
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一、工作分析内容 二、按适用范围分类的工作分析方法 职位分析问卷法(PAQ) 管理职位分析问卷法(MPDQ) 临界特质分析系统（TTAS） 功能性职位分析法(FJA) 三、按工作技术分类的工作分析方法 问卷法； 访谈法： 观察法： 工作日志法： 关键事件法
信息与技 17.专业知识 能的应用 18.专业技能 人际交往 30.仪表 社 31.忍耐力 交 特 32.影响力 质 33.合作力 2012-10-25
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能进行一系列复杂的专业 活动
衣着风貌达到适当的标准
在紧张的气氛下也能和人 和睦相处
能影响别人 能适应团队作业
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Ⅳ 功能性职位分析法(FJA)
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职位分析法的优缺点分析
优点：
PAQ目前应用范围最为广泛的方法之一； 有利于收集到标准化、量化的信息，为职责确定、任 职资格确定提供依据。 使用该问卷需要相当于大学生水平的阅读能力； 该问卷是针对所有职务，评价的是基本的工作要素而 不是具体的工作任务，不能精确区分不同的工作； 其不关注任务活动，某些工作分析目的（如职责描述） 仅通过PAQ 不能圆满达成。
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（二）MPDQ产生的背景
管理行为的复杂性与广泛性使得难以用简单的语言加 以描述； 一些认知行为或思想活动都属于管理工作的重要组成 部分，而这些行为和活动难以详细观测； 工作中所需要的处理人际关系的艺术，难以从行为上 加以描述和规定； 现有的分析问卷确定针对性，难以深入针对这一特殊 群体的特点进行分析。
功能性工作分析（functional job analysis,FJA） 是美国培训与就业部创立的一种工作分析方法。 特点是侧重于在对人员、事、信息之间的相互关系分 析的基础上，获得关于某一职位的综述、职位说明以 及员工任职规范等方面的结果。 按照该分析方法，工作分析应包括工作特点分析与工 作者特点分析。
工作特点包括工作者的职能，工作的种类以及材料、产品、 知识范畴等三大类。 工作者的职能是指工作者在工作过程中，与人、事、数据打 交道的过程。
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FJA的基本假定
1.必须区分工作目标与实现工作目标的手段。 2.职位均在一定程度上与人、事、数据相关。 3.员工和物件的关系的实质是对物力资源的使用，员工与数据的 关系的实质是对智力资源的使用，员工和员工关系的实质是对人 际关系资源的使用。 4.所有的工作都要求员工与物力资源、智力资源和人际关系资源 发生不同程度的相互作用。 5.每一个工作过程都可以分解为有限的几个职能。 6.各个职能按照由复杂到简单的程度进行排列，复杂的职能包含 了简单的职能，简单职能不能包含高级职能，如编辑数据包括比 较、复制、计算，但不包括分析。
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（三） MPDQ涉及因素
1.产品、市场及财务计划因素； 2.组织机构与人事关系的协调因素； 3.内部事务管理因素； 4.产品和服务因素； 5.公共关系和顾客关系因素； 6.高级咨询因素； 7.工作主动性因素； 8.审批财务事项因素； 9.人员配备因素； 10.监督管理因素； 11.复杂性和工作压力因素； 12.财务决策权因素； 13.一般人事权因素。
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2.资格条件 （1）工作经验 根据工作任务的需要；经验的广度和深度；经验是理论上 的还是实践上的。 （2）智力水平 包括主动性、判断能力、应变能力、敏感性等。 （3）技巧和准确性 要考虑工作的严密程度、允许的误差范围；工作以重复劳 动为主还是以创新劳动为主；达到准确性的难易程度等。 （4）体力要求 一般以体力活动的频率和剧烈程度来衡量（提、举、推、 拉等）。 （5）其他心理素质 除以上因素外，还应考虑员工的品德、兴趣、情趣等，如 责任心、严谨、好动、外向等。 2012-10-25 6
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职位分析调查问卷是美国普渡大学的研究员麦考米克 等人研究出的一套以人为中心、结构化、数量化的工 作分析问卷，共包括 194个问项； 这些问项可以被划分为信息输入、智力过程、工作产 出、人际关系、工作范围和其他工作特征六个部分； 代表了能够从各种不同的工作中概括出来的各种工作 行为、工作条件以及工作本身的特点。
3.工作环境和危险性 （1）工作环境 室内、室外、阴冷、变化、时间限制、机器损伤、紫外线、 炎热、潮湿、气味、位置高低、尘埃、干旱、通风、噪音、 单独工作、日晒、刺激性等方面。 （2）危险性 职业病、摔伤、烧伤、扭伤、心理压力、残疾、视力衰弱、 听力失真等。
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身 体 特 质
身体活动性 感官 感知能力
智 力 特 质
信息处理的 能力
9.理解力
10.解决问题的 能演绎和分析各种抽象信息 能力 11.创造性 能产生新的想法或开发新的事物
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19.适应变化的能力 能自我调整、适应变化 20.适应重复 能忍受重复性的活动
适 应 22.对孤独的适应能 能独立工作或忍受较少的人际交往 能 力 力 动 23.对恶劣环境的适 能在炎热、严寒或嘈杂的环境下工作 机 应能力 特 24.对危险的适应能 能在危险的环境下工作 质
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4.人际 在执行工作过程 关系 中需要与他人建 立什么样的关系 5.工作 工作在什么物理 环境 或社会环境中进行
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