03 案例：德隆系的崩溃

（三）德隆整合功不可没



客观而言，德隆的整合功不可没。“三驾马车” 都是传统意义上的国有企业，产业老化，管理落 后，仅仅靠上市筹得一笔钱来苟延残喘。 唐万新不仅在产业上将之全面重组，还花钱聘请 麦肯锡、科尔尼等国际专业顾问公司为企业在职 业经理人成长、战略设计、管理改革等方面提供 咨询，将它们从“连一张准确的财务报表都收不 上来、有想法而没有章法的企业”，转型成管理 规范、朝气蓬勃的现代公司。 日后，德隆因财务危机轰然倒塌，“老三股”却 因为产业结构清晰、效益良好而仍然受到资本界 及实业界的青睐，这也从一个侧面验证了德隆的 整合并非败笔。
二、三驾马车：被夸大的整合神话
1996年，唐万新把德隆总部迁到北京。 这时候的他，已经不满足于在二级市场当一 个土财主式的炒家。

三驾马车
（一）德隆的公司战略 （二）“老三股”的收购与整合 （三）德隆整合功不可没 （四）整合的绩效显然被夸大

（一）德隆的公司战略


在公司高参们的启发下，他提出了“创造传统行 业的新价值”的德隆核心理念。 该理念认为，全球的产业结构正在发生一次巨大 的衍变，中国正成为其中最重要的一环，很多传 统产业都存在迅猛扩大的机遇，但是由于体制及 观念的落后，绝大多数企业规模偏小、投资分散、 没有竞争力。 因此，如果通过资本并购的方式，将之进行优化 整合，盘活存量，这将是中国经济腾飞的希望所 在。
一个庄家控制的3只股票，5年之内全数狂 涨10倍以上，举国顾盼，再无一人，德隆 的“天下第一庄”名副其实。 在相当长的时间里，“股不在优，有'德'则 名；价不畏高，有'隆'就灵”，几乎成了中 国股民想要赚钱的不二法门。

（二）德隆坐庄
德隆的坐庄技巧其实非常简单，它旗下的 “老三股”和“新三股”（北京中燕、重 庆实业和天山股份 ）均被全盘控制，其中4 家的股权比例都超过30%。 所以，唐万新自称为“集中长期持有的控 制性庄家”。 他通过不断地释放利好消息和运用整合重 组理念，将股价一步一步地抬高，然后从 中倒货牟利。
在读书期间，他就曾经自告奋勇去经营一 个校办农场，结果生意一败涂地。 1986年12月，唐万新筹了400元钱在乌鲁 木齐市团结路人民公园的边门开了一家 “朋友”彩印店。 这里很快成了乌鲁木齐市商业青年的据点。 他们每天穿着厚重的军棉衣，一边在军用 水壶里泡馍馍，一边高谈阔论。

唐万新的个性
1、新疆屯河的产业整合




新疆屯河原本是新疆建设兵团旗下的水泥厂，创 办于1984年，尽管它是新疆第一家上市公司，但 多年来却一直效益平平。 于是，唐万新毅然决定将之向“红色产业”转型。 他先后收购和新建了9家番茄酱加工厂，从而一度 成为全球第二大番茄酱生产商，浓缩番茄酱出口 量占到全球贸易额的17%。 同时，这一产业的发展还一时解决了新疆10万农 户的就业问题。
欠债与还债



因为折腾了这么多的事，唐万新欠了100多万元 的债。 他把债主们召在一起说：“如果你们信得过我， 就给我一个机会；如果信不过我，就送我去监 狱。” 1991年，27岁的唐万新突然时来运转，他办的一 家电脑经营公司，靠代理四通打印机在新疆一些 大油田的业务上居然一口气赚了150万元。 他做的第一件事情就是一一上门把欠债还清，并 还上一笔利息。唐万新在商业上的信誉由此得以 建立，好些债主后来都成了他的部下。
国债市场的试水




如果说股票倒卖让唐万新初窥资本市场殿堂的话，那么， 他在国债市场的试水则让德隆完成了真正意义上的原始积 累。 从1990年代初开始，财政部出台了国债承购包销政策，在 相当多的年份里，大部分国债都是由数十家证券中介机构 包销的，数年累积下来，渐渐地便形成了一个非官方的国 债流通市场，武汉的国债场外交易所是当时国内规模最大、 交易最活跃的一个平台。 1994年，唐万新通过国债回购业务，先后向海南华银国际 信托投资公司，以及中国农村发展信托投资公司融资，总 额达3亿元。 也正是靠着这笔不菲的资本金，唐万新开始构筑起他的金 融帝国。



唐万新在彩印上赚了点钱，然后就去创办了一大堆的实业： 他办的一家锁厂因为没有生产许可证而倒闭；他去研制卫 星接收器，但后来技术人员被人挖走；他创办了一家饲料 厂却亏了不少钱；他代理新疆人造毛业务造成入不敷出； 他甚至还跑到偏远的塔什库尔干县承包了一家宾馆，结果 也是铩羽而归。 在短短3年时间里，他还办过挂面厂、小化工厂、学生课 外读物服务部、服装自选店、软件开发公司、广告代理公 司、出国留学咨询中心等等。 唐万新擅长猎取、疏于精耕的游猎个性在此时已暴露无遗。 他对商业抱有浓厚兴趣，但兴奋点非常容易转移，天生有 以小博大的赌性，还有一股屡败屡战的韧性。
2、沈阳合金的产业整合




沈阳合金原本是一家镍合金专业制造企业，每年有4000多 万元的销售收入、600万元的利润，是个小富即安的公司。 德隆进入后，连续收购了江苏、上海、陕西等地的多家电 动工具制造企业，使之成为全国最大的专业生产商和出口 商。 到2000年，合金投资（1999年12月，沈阳合金股份有限 公司更名为沈阳合金投资股份有限公司）的总资产由1.33 亿元增加到13.98亿元，增长了10倍，主营业务收入增加 到8.44亿元，增长了15倍多。 在德隆对电动工具业进行整合之前，中国的产量已占全球 的70%，但销售收入却只占10%，利润占有率还不到1%； 而整合之后，谈判能力和出口效益都有明显提高。


当时的深圳一下子涌进了150万人，最后酿出了 一场不大不小的骚乱。 “唐万新的部队”应该算是其中人数最多的一支 认购队伍。 这些人每人一条小木凳，排队一天领50元劳务费， 一排就是3天，领到的抽签表换成原始股，这让唐 万新狠狠赚了一大笔钱。 从此，唐万新“觉今是而昨非”，由创办实业转 而迷上了“来钱最快”的股市。

控制人唐万新
（一）唐万新其人其事 （二）初识股市：5000人的购股大军 （三）德隆问世

（一）唐万新其人Fra Baidu bibliotek
唐万新
唐万里
唐万新
唐万新出生在新疆乌鲁木齐的一个支边家 庭。 他中学毕业后考上过两所大学但都没有读 完就肄业了。 他对学业没有兴趣，似乎生来就想做一个 商人。

读书时期的唐万新
德隆系的崩溃
目录
一、5000人去深圳排队认购原始股 二、三驾马车：被夸大的整合神话 三、第一庄家：股不在优，有“德”则名 四、危机重重：德隆的资本漩涡 五、末路狂奔：没有节制的游戏 思考题：德隆系崩溃带来的启示？

一、第一桶金：5000人去深圳排队 认购原始股
在近30年中国商业界，先后出现过两个名 重一时的资本大鳄，前一位是南德的牟其 中，后一个是德隆的唐万新。 两人的创业生涯和兴衰经历迥然不同，却 有几点很相似：他们的生肖都属“龙”， 相差整整24岁；他们的籍贯都是重庆万县； 他们后来都在武汉受审定罪，并被关在当 地的监狱里。
三、第一庄家：股不在优，有“德” 则名

1998年，德隆出资1000万美元购进明斯克号航空 母舰。 它是苏联太平洋舰队已退役的旗舰。 唐万新把它停泊在深圳大鹏湾的沙头角，建成了 世界上第一座以航空母舰为主体的主题公园。 这条新闻轰动一时，也是从此开始，德隆以“中 国民营企业的航母”自居，而在资本市场上，它 也被形容成一艘“不沉的航空母舰”。
（四）整合的绩效显然被夸大




而从另外的角度来观察，整合的绩效显然有被夸大和利用 的嫌疑。 “三驾马车”所处的行业——番茄酱、电动工具、汽车零 配件——均不是成长性很好、具有强大延伸和辐射能力的 领域。 因此，即使整合做到极致，也很难在中短期内实现可观的 利润和达到很大的产业规模。 在效益最好的年份，3家上市公司的净利润分别为5100万 元（新疆屯河，2002年）、1.02084亿元（湘火炬，2002 年）、7000万元（合金投资，2003年），总计不过2.4亿 元，远远算不上是“效益奇迹”。 德隆在整合的过程中，不断在资本市场上发布让人眼花缭 乱的并购公告，事实上只不过是其抬高股价的炒作手段。
第一庄家
（一）三驾马车股市狂奔 （二）德隆坐庄 （三）坐庄资金：借贷+私募

（一）三驾马车股市狂奔




在中国股市，“航母”德隆是以“天下第一庄” 的形象而被定格和传诵的。 从1996年起，德隆旗下的“三驾马车”，在中国 股市上一路狂奔。 到2001年3月，人们看到的事实是：湘火炬经过3 次转配股，1股变成4.7股，经复权后计算，每股 股价从7.6元涨到85元，涨幅1100%； 合金投资经过4次转配股，复权后的股价从每股 12元涨到186元，涨幅1500%； 新疆屯河也经数次送配股，复权后的股价为每股 127元，涨幅1100%。
三驾马车对金融扩张贡献有限



由于“三驾马车”所能贡献的利润有限，而且均处 在不能够产生大量现金流的行业——一个更重要的 现实是，德隆始终无法靠良好绩效在股市上获得增 发的资格。 所以，实业整合出现的绩效并不能支持金融扩张所 需要的资金流量。 而到后期，为了支撑庞大而高息的融资平台，唐万 新反而被迫从实业公司中抽取资金向金融板块输血。 根据有关的数据统计，这一部分的资金输送总计超 过40亿元。 所以，其所谓的“产融整合、双轮驱动”效应一直 停留在理论层面，从来就没有真正实现过。
（三）德隆问世



回到新疆后，他和大哥唐万里等人注册成立了新 疆德隆实业公司，专门从事资本市场的股票运作。 他们在新疆、陕西等西北诸省大量收购国有企业 的原始股和内部职工股，要么将之倒卖给新疆的 金融机构，要么等到上市后甩卖套现。 有一次，他们以1000万元的价格受让了“西北轴 承”的1000万股法人股，数月后出手净赚3000万 元。 那是一个疯狂的年代，善于发现和胆大包天让一 代人迅速地暴富。
唐万新认为，中国企业最大的发 展空间在传统产业。
只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和资 源方面的比较优势； 只有传统产业，才是一个成熟的、现成的， 而不是潜在的市场； 只有传统产业，才不会有太多的不确定因素。

它仅仅作为德隆疯狂扩张的理由而 存在
这是一套试图自圆其说的理论。在某种意 义上，它仅仅作为德隆疯狂扩张的理由而 存在。 也是从此出发，德隆在实业上实施多元化 整合，在金融业上进行“非常规”运作， 走上了一条裂变式发展的道路。

（二）“老三股”的收购与整合



在进京当年，德隆受让刚刚上市的新疆屯河10.19% 的股权，成为其第三大股东，不久后，增资扩股当 上第一大股东； 1997年6月，德隆从沈阳资产经营有限公司手中购 得沈阳合金29.02%的股权，控股该公司； 4个月后，德隆又与上市公司湘火炬的第一大股东 株洲国有资产管理局达成协议，收购湘火炬25.71% 的股份。 在短短1年时间里，德隆先后成为3家上市公司的控 股方，完成了所谓“老三股”的收购任务，它们后 来都成为“德隆系”最重要的产业整合平台。
3、对湘火炬的改造


德隆对湘火炬的改造是唐式整合理念的经典之作。 之前，这家企业只生产“火花塞”单一品种。 为此，唐万新提出了“大汽配”战略。 他先是收购了美国最大刹车系统进口商MAT公司及其9家 在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进 口市场的一定份额； 然后控股陕西一家汽车齿轮企业，成为该专业的国内龙头 企业； 紧接着湘火炬接连发布公告，与东风汽车、陕汽集团、重 汽集团等发生各种重组、合资行动。 到2004年，湘火炬拥有50多家子公司，成为中国齿轮、火 花塞、军用越野车3个行业的最大规模企业，同时还是空 调压缩机第二大生产厂家、汽车刹车系统的最大出口商等 等。
（二）初识股市：5000人的购股大军



1992年，唐万新做了一件改变命运的大事情。 当时，邓小平南方谈话发表后，全国掀起了一股 加快改革的热浪，中国股市出现井喷。 8月，深圳证券交易所宣布发行国内公众股5亿股， 发售抽签表500万张，中签率为10%，每张中签 表可认购1000股。 曾经去海口、深圳碰过运气的唐万新当即觉得这 是一个发财的好机会，他花钱一下请了5000人以 出去玩一圈的名义到深圳排队领取认购抽签表。