饮食企业绩效管理与薪酬方案设计(ppt 105页)_11331
饮食行业企业绩效考核方案研讨(1).pptx
第四章
第十三条 年度综合考核结果的计算第十四条 考核结果的运用
第十三条 年度综合考核结果的计算
年度综合绩效考核得分=全年目标业绩考核平均分×80%+年度行为考核得分×20% 年度奖惩情况对年度综合考核得分的影响
考核等级的划分
A级—出色，无可挑剔（超群级），95（含）以上B级—满意，不负众望（优秀级），85（含）—95C级—称职，令人安心（较好级）， 65（含）—85D级—有问题，需要注意（较差级）， 55（含）—65E级—危险，勉强维持（很差级），55分以下
评价基准：100，大幅超过目标（完成率达150以上）
85，超过目标（完成率达120%以上）
65，达到目标（完成率为100%以上）
55，未达到目标（完成率为50%以上）
0，目标大部分未达到（完成率不满50%）
中层管理人员年度行为考核表
备注
第二章
第四条 绩效考核层级的划分第五条 绩效考核周期第六条 绩效考核的内容第七条 绩效考核表的制订
第四条/第五条 绩效考核层级及考核周期
一级考核：公司副总（总监）以上高管人员的 考核，实行年度考核二级考核：公司总部部门总经理（副总经理） 的考核，实行半年考核三级考核：公司总部一般员工的考核，实行季 度考核
10%
2
团队协作精神
10%
3
责任心
10%
4
服务意识
10%
5
工作品质
10%
6
业务水平
10%
7
学习能力
10%
8
服从性
10%
9
沟通能力
10%
10
创新能力
对现有系统/业务提出质疑并不断改进；创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标；
餐饮销售绩效考核与薪酬管理方案
餐饮销售绩效考核与薪酬管理方案餐饮销售绩效考核与薪酬管理方案：让业绩飙升，让老板满意一、前言各位小伙伴们，大家好！今天我们要来聊聊一个非常重要的话题——餐饮销售绩效考核与薪酬管理方案。
这个话题可大可小，关乎到我们的奖金、晋升和生活质量。
那么，我们该如何制定一个既能让我们的业绩飙升，又能让老板满意的方案呢？别着急，我们一步一步来。
二、明确目标我们要明确我们的目标。
为什么这么说呢？因为只有明确了目标，我们才能有方向地去努力。
那么，我们的目标是什么呢？很简单，就是提高销售业绩，让餐厅生意兴隆。
这个目标要具体、可衡量、可实现、相关性强和有时间限制。
比如，我们可以设定一个这样的目标：在接下来的三个月里，将餐厅的销售额提高20%。
三、制定策略有了目标，我们就要开始制定策略了。
怎么制定策略呢？我们可以从以下几个方面来考虑：1.提高服务质量。
服务质量是吸引顾客的关键。
我们要让顾客觉得我们在用心做事，让他们愿意为我们的服务买单。
所以，我们要时刻保持微笑，耐心倾听顾客的需求，提供周到的服务。
我们还要不断学习，提高自己的专业技能，让顾客觉得我们是专业的。
2.优化菜品。
菜品是餐厅的核心竞争力。
我们要根据顾客的口味和需求，不断创新菜品，提高菜品的质量和口感。
我们还要关注食材的新鲜度和成本控制，让顾客觉得我们是物有所值的。
3.营销推广。
营销推广是提高销售业绩的重要手段。
我们要利用各种渠道，如微信、微博、抖音等，宣传我们的餐厅，让更多的人知道我们的存在。
我们还要定期举办一些活动，如满减、折扣等，吸引顾客光顾。
四、考核与激励有了策略，我们就要开始考核与激励了。
怎么考核与激励呢？我们可以从以下几个方面来考虑：1.设定绩效指标。
绩效指标是我们考核员工的标准。
我们可以根据员工的职位和职责，设定不同的绩效指标。
比如，销售员的绩效指标可以包括销售额、客流量等；服务员的绩效指标可以包括服务质量、顾客满意度等。
2.实施绩效考核。
绩效考核是一个持续的过程。
餐饮销售绩效考核与薪酬管理方案
餐饮销售绩效考核与薪酬管理方案嘿，伙计们！今天咱们来聊聊那个让人又爱又恨的——餐饮销售绩效考核和薪酬管理。
你知道嘛，这俩玩意儿就像是一对欢喜冤家，你追我赶，谁也离不开谁。
先说绩效考核，这可是咱们餐饮老板们的心头好。
他们天天琢磨着怎么让员工们更有干劲儿，更卖力地干活儿。
比如说，咱们得看销售额，但光看销售额可不行，还得看顾客满意度、回头客比例这些软指标。
对了，还得看看员工们是不是把厨房弄得跟战场似的，食材浪费一大堆，那可是要扣分的哦！再说薪酬管理，这可是咱们员工的命根子。
他们辛辛苦苦工作一天，结果发现工资还是老样子，心里那个急啊！所以，咱们得想办法让他们觉得，这工资不是白给的，得靠本事挣来的才行。
比如说，咱们可以设立一些奖励机制，比如销售额最高的那帮人能拿到额外的提成，或者每月评选出“最佳员工”，给他们发个红包什么的，这样既能鼓励大家多干活儿，又能让大家觉得自己的努力是有价值的。
现在咱们来说说这两个方案怎么结合到一起。
咱们得根据员工们的绩效来调整他们的薪酬。
比如说，如果某个员工连续几个月销售额都很高，那他的工资就可以适当提高；反之，如果某个员工老是拖后腿，那他的薪水就得减点儿。
这样既能让员工们看到自己的努力是有回报的，也能让老板们省心省力。
当然啦，咱们还得考虑其他因素。
比如说，咱们得确保员工的工作时间合理，不能太累；还得保证工作环境舒适，让员工们愿意在这里长期干下去。
还有啊，咱们还得定期对员工进行培训和教育，提高他们的技能和知识水平。
这样才能让整个团队更加团结和谐，更好地为公司的发展做贡献。
绩效考核和薪酬管理是餐饮销售的两个关键环节。
只有通过科学的考核和合理的薪酬制度，才能激发员工的工作热情，提高工作效率，从而实现公司的长远发展目标。
所以，咱们一定要重视起来，好好规划一番！。
饮食企业人力资源绩效管理方案设计
系 统 的 完 整 性
价值观
我们要做什么？
与个人将来 有什么关系？
绩效评估
怎么做？ 怎样发展？
评估结果与奖励
领导与发展
18
❖2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件 ❖ 人力资源管理体系的完整性 ❖ 人力资源管理体系中关键要素的联系 ❖ 人力资源管理制度中的业绩管理制度
E
Superv
1
Dialogue（1）
饮食企业人力资源绩效 管理方案设计
2021年8月7日星期六
总论
❖ 1 业绩管理与组织竞争力
❖ （1） 企业经营与业绩管理
❖
企业文化与业绩管理方式
❖
不同文化下的领导风格
❖ （2） 确认公司的战略目标
❖
战略目标是业绩目标选择根据
❖
战略目标、部门目标、职位目标
❖ （3） 经营理念与业绩设计思路
❖
经营的阶段性与业绩指标设计
工作摘要
任职资格 1.年龄区间：________________ 2.________________________ 3. 教育背景
所需最低学历：____________________专业：______________________ 4.培训
❖
创业阶段
❖
发展阶段
❖
成熟阶段
总论
❖ （4） 业绩管理提升组织竞争力
❖
获取本公司最佳运作信息
❖
获取行业内外的借鉴信息
❖
组织竞争力来源于业绩
❖ （5） 确认公司的关键流程
❖
关键流程分析是业绩目标判断的工具
❖ 2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件
❖
人力资源管理体系的完整性
现代企业绩效管理与薪酬方案设计(PPT 105页)
个人绩效计划
绩效计划
• 个人绩效及发展目标 • 目标要与公司一致。
成果
• 年度目标 • 衡量标准 • 权重 • 计划 • 障碍 • 措施 •
目标类别：
• 绩效目标：改进、特殊项目、创新的任 务、挑战性。
• • 发展目标： • 发展目标与技术技能，支持绩效。
如何确定目标？
• 来源 • · 有层级的目标 • · 最关键的方面 • · 关键发展的方面 • · 建议 • · 市场 •
个人 person
100%
Base salary 基本工资 allowances 津贴 social contribution 社会缴纳 performance 表现 sales incentives 销售奖金 profit sharing 利润分配 deferred compensation 延期现金 cash premium 额外现金 non-cash premium 额外非现金 perquisites 额外福利
* 固定工资 * 津贴
（1）
浮动奖金计划
（3）
•短期：奖金
•
绩效指标 （2）
•长期：股票（延
迟奖金）
福利 政府要求 公司补充
重大之技巧差别（北京、上海、广州办公室）
一个中国经理身价如何？
Significant skills pay differential(bj,sh,gz office)
how much is a PRC manager worth? HR manager (pc 57-59)人力资源经理
q 文件
公司、部门：
q 总经理沟通 q 副总经理 q 副总经理与部门员工 q 部门经理与副总经理 q 部门经理与员工
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长远发展意义
战略意义
培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义第二部分 建立业绩管理体系的准备工作第三部分 业绩计划的制定
建立业绩管理体系的准备工作
¶ 明确了解组织结构及部门工作使命¶ 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确 岗位职责¶ 建立业绩体系的必备要素
结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同
选择营运类指标时应考虑的问题
反映岗位独特的工作成果 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性
选择组织类指标时应考虑的问题
不一定每个岗位的合同都有组织类指标 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标
现有工作业绩汇报系统
组织机构与岗位分工
发现关键价值驱动因素
明确各岗位平衡量领域
借鉴先进经验
筛选与公司战略及计划密切相关的指标
配合政策与竞争力分析的需要
设计关键业绩指标应注意的问题
¶ 避免自己考核自己 ¶ 避免重复考核同一项工作 ¶ 同级岗位上必须保持一致性 ¶ 彻底贯彻战略重点
+
…
终值
自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金
因为现在的1美元比未来要值钱，所以要折现 我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们计算出不同的资本
关键业绩指标的选择标准
基于****公司整体业务战略设定
与业务单位的经营目标相关
与受约人岗位职责直接相关
体现各岗位工作重点
确保可衡量
一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”
薪酬管理——肯德基绩效与薪酬制度分析ppt课件
肯德基薪酬管理基本情况
KFC是很重视人才的，而肯德基的政策是积极培育 优良人员。肯德基注重公平竞争，工作表现将与 人事升迁，薪资调整互为影响，也关系到公司是 否再与你续约。所以，你的工作表现杰出，公司 公司逐级提升你的职级。
在肯德基无论是兼职还是全职都是按小时计算工 资。但因为每个市场需求不同，每个地方的肯德 基员工时薪是不同的。
（3）可以提升产量，降 低制造费用；
（4）可以提升产品品质， 降低不良耗损。
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管理人员的绩效管理
主要采用目标管理法。
分为三个标准：“ＯＴ－达到标准”、“ＡＴ－ 超越标准”和“ＢＴ－低于标准”；对应的分值 分别是“ＢＴ：７５分以下；ＯＴ：７５－８５分； ＡＴ：８５分以上”。
以此作为绩效奖金的发放以及今后晋升的依据。
肯德基有时会出现员工 工时严重不足的情况， 这使得肯德基员工对工 时上有一定的需求。
没有班上，意味着没有 工时；没有工时，意味 着没有工资；没有工资， 意味着没有温饱。
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对策及建议
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遵循公平原则
就上海地区而言，肯德基在外部公平这方面就有所 欠缺。据调查，同为百胜旗下的必胜客时薪11.5元，一 茶一坐13.1元，星巴克12元（在南京路等繁华地段有相 应的提升），麦当劳10.8元。就这四家餐饮企业而言， 肯德基的时薪实属不高。而且肯德基不包吃住，也可以 从饮食福利上有所提升，增加员工工作餐等。
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肯德基进入中国的基本情况
肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自 1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在 1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发 展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务
饮食行业企业绩效管理方案(1).pptx
绩效考核与传统人事考核的区别
绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
如何设计绩效考核指标
如何分解绩效考核指标
KPI在分解时，有三种思路：★组织结构分解："目标--手段"方法★业务流程分解：强调连带责任关系，体现"下道工序就是顾客"★以上两者相结合的方法
组织结构分解法
Hale Waihona Puke 业务流程分解法绩效辅导阶段
1、该阶段是主管辅导员工需辅导员工以达成绩效目标的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离；并对目标/计划进行跟踪与修改。2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等
绩效考核的基本程序
绩效计划阶段
绩效辅导阶段
考核及反馈阶段
（明确绩效考核目标，即： 绩效目标+衡量目标）
（设立监控点和信息收集与反馈渠道）
（对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标）
绩效计划阶段
该阶段主管与员工应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。 1、员工根据功能部门主管或项目主管制定的个人绩效承诺和自己的角色/职位应负责任，制定自己的季度个人绩效承诺。2、确定参与的项目组、参与程度、时间段、项目主管。3、制定完PBC后，与功能部门主管、各项目主管共同协商后三方签字确认。4、季度过程中有什么大的计划/目标调整，需三方讨论修改PBC！
某餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案(P)
某餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案目录第一章总则 1 第二章薪酬体系 1 第三章年薪制 1 第四章结构工资制 2第一节结构工资制的构成 2 第二节职能人员的工资 5 第三节业务人员的工资 6 第四节店经理的工资 7 第五节厨工及配送员的工资 8 第五章固定工资制 9 第六章工资定级与调整 9 第七章工资特区 11 第八章其他 12 第九章附则14 附件一岗位等级工资对照表 15第一章总则适用范围本方案适用于x 沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称公司）的所有员工。
目的制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司效益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。
原则遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。
总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章薪酬体系公司员工分成7 个职系，分别为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他。
针对这7 个职系，薪酬体系分别采取三种不同的类别：与公司年度经营业绩相关的年薪制；结构工资制和与岗位相关的固定工资制。
特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
各岗位与薪酬体系的对应详见表一。
表一薪酬体系对应表第三章年薪制第一条适用范围年薪制适用于公司总经理和副总经理。
第二条工资构成年薪总额=基础年薪+绩效年薪每年初由董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标和年薪总额等，并以经营合同的形式确定下来；对副总经理由董事会和总经理共同确定其年度工作目标或经营目标及年薪总额，并以经营合同的形式确定下来。
由于公司效益和各岗位综合考核系数的不确定，基础年薪与绩效年薪之和不一定等于年薪总额。
第三条基础年薪基础年薪二年薪总额x 60%第四条绩效年薪绩效年薪基数=年薪总额x 40%绩效年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定。
(1)年终由董事会对总经理经营目标的完成情况进行考核和审计，最后确定总经理的年度综合考核得分。
餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案
某沙锅餐饮管理公司薪酬管理体系设计方案目录第一章总则 (1)第二章薪酬体系 (2)第三章年薪制 (3)第四章结构工资制 (5)第一节结构工资制的构成 (5)第二节职能人员的工资 (9)第三节业务人员的工资 (10)第四节店经理的工资 (11)第五节厨工及配送员的工资 (12)第五章固定工资制 (13)第六章工资定级与调整 (14)第七章工资特区 (16)第八章其他 (17)第九章附则 (20)附件一岗位等级工资对照表 (21)第一章总则适用范围本方案适用于x沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称公司）的所有员工。
目的制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司效益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。
原则遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。
总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章薪酬体系公司员工分成7个职系，分别为高层管理者职系、中层管理者职系、基层管理者职系、业务职系、职能职系、生产职系和其他。
针对这7个职系，薪酬体系分别采取三种不同的类别：与公司年度经营业绩相关的年薪制；结构工资制和与岗位相关的固定工资制。
特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
各岗位与薪酬体系的对应详见表一。
表一薪酬体系对应表第三章年薪制第一条适用范围年薪制适用于公司总经理和副总经理。
第二条工资构成年薪总额＝基础年薪＋绩效年薪每年初由董事会确定总经理应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标和年薪总额等，并以经营合同的形式确定下来；对副总经理由董事会和总经理共同确定其年度工作目标或经营目标及年薪总额，并以经营合同的形式确定下来。
由于公司效益和各岗位综合考核系数的不确定，基础年薪与绩效年薪之和不一定等于年薪总额。
第三条基础年薪基础年薪＝年薪总额×60%第四条绩效年薪绩效年薪基数＝年薪总额×40%绩效年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定。
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福利 政府要求 公司补充
重大之技巧差别（北京、上海、广州办公室）
一个中国经理身价如何？
Significant skills pay differential(bj,sh,gz office)
how much is a PRC manager worth? HR manager (pc 57-59)人力资源经理
计划
• 主管：
q 准备评价
q 目标的实现与提高 • q 建议性的绩效目标
计划
• 员工：
q 自评
q 建议性的绩效目标 •
• 主管：:
q 交流
q 评分
q 交流
面谈
• 员工：
q 汇报
q 评分
q 汇报
面谈
计划
• q 目标与具体的行动计划
q 计划与跟踪
会谈
• • q 主管与员工交流
q 员工调整
q 计划与评估 •
公司绩效计划与评估工具
公司绩效计划与评估表
目标设定与评估
• • 在目标设定过程中，每位员工需为下
一年设定最多五个绩效目标和一个发展 目标。 绩效目标应与公司、部门的目标及/ 或您的工作职责直接相关； 发展目标着重于发展有助与实现绩 效目标的专业技术技能。
绩效的权重制
• 权重为百分比制 • 最小单位的确认 • 权重之和
绩效评估与计划
• q 绩效计划与评估表
跟踪
• q 跟踪原则 q 开始与结束
会谈
q 正式的绩效反馈与指导 q 回顾目标的实现状况 q 偏差与更改 q 修正行动计划
个人绩效计划
绩效计划
• 个人绩效及发展目标 • 目标要与公司一致。
成果
• 年度目标 • 衡量标准 • 权重 • 计划 • 障碍 • 措施 •
• 留住——员工 • 个人的目标————公司目标 • 发展员工的————能力 •
绩效管理的运行
• 绩效管理是一个————————流程。
• 绩效管理系统包括——主要步骤： •１ •２ •３
设计阶段
• 目标及工作重点 • 目标与传达给 • 共同的认识。
设计阶段的目的
• 明确期望 • 行动计划
• 年初指标 • 经营环境 • 调整手段
评分制
• 四－五级评分制：
• 杰出目标＝ • 超越目标= • 实现目标= • 部分实现目标= • 未实现目标=
• 目标1 • 目标2 • 目标3 • 目标4 • 目标5 • 发展目标
目标
总体评分
• 总体评分： • 单项权重与单项评估结果 • 单项得分之和 • 总体评分
• 权重 评估结果 • 0.9 • 1.5 • 0.4 • 0.1 • 0.1 • 0.3
调整
年末
• 目标的实现程度 • 需要改进的领域 • 侧重于员工的发展
综合的绩效管 理体系
应用１
评估
目标 重点
计划
跟踪
绩效
应用２
沟通
计划
公
司
会谈
绩
效
管
计划
理
流
程
会谈与计划
概
览
计划
公司绩效管理：流程审核
• 沟通 q 原则 q 时间时间
q 文件
公司、部门：
q 总经理沟通 q 副总经理 q 副总经理与部门员工 q 部门经理与副总经理 q 部门经理与员工
良好的成果
• 能力提高 强化正绩
• 强化信任 • 强化员工的发展
反馈的类型
• 积极的表彰 • 改进型的讨论
分析障碍所在 备选方案 •
有效的原则
• 在反馈过程中提供具体事例 • • 倾听员工的观点和见解 • 双向建议 • 沟通过程中的理解 •
如何提供反馈
积极的反馈
• • 例举具体成绩 • 表示赞赏 • 向员工询问，他们如何才能通过这方
•
标准
• 相关的：
• 相关的层级
• 有时限性的：
• 日程 • • 跟踪
案例
下面我们例举了几个目标： • 人力资源部与业务的协调
绩效管理流程
• 持续反馈 • 指导与反馈 • 跟进调整
指导、反馈 跟进
• 反馈：讨论和了解的过程。 • 指导：培养与探讨。 • 交流与合作
过程跟进
• 季度跟进 • 主体：主管和员工 • 季度总结 • 目标更改 • 保持绩效和发展 • 实现目标。
面的绩效来提高其整体绩效 • 鼓励员工继续保持该绩效水准 •
发展需求
• 应有的核心能力或工作技能
• — 潜力 • － 愿望
• — 衡量标准
• — 与行动计划 • •
技巧
• 对事不对人 • 影响程度分析 • 表明期望 • 解决方案 • 描述后果 • 检查进程 • 提供支持 • 信心支持
饮食企业绩效管理与薪酬方案设计(ppt 105页)
公司绩效管理
• 绩效管理 • 绩效管理流程 • 绩效管理审核
绩效管理
• 绩效管理 是——————工具；
是——————途径。
绩效管理的实施是：
• 推广———— 目标 • 清楚———— 责任 • 认可———— 贡献
兑现———— 奖励
绩效管理的目标是：
目标类别：
• 绩效目标：改进、特殊项目、创新的任 务、挑战性。
• • 发展目标： • 发展目标与技术技能，支持绩效。
如何确定目标？
• 来源 • 有层级的目标 • 最关键的方面 • 关键发展的方面 • 建议 • 市场 •
标准
• 具体的： 具体任务或行动
•
• 可衡量的：实现程度
•
• 可实现的：改进与实现的可能
注意
• 个人攻击 • 相互矛盾 • 信息重点 • 语意清楚
绩效评估
绩效评估
• 对照目标 • 评估发展 • 反馈和指导文挡 • 新周期
预期的成果
• 对话 • 评估工具 • 下一步的重点。 • 评估表 • 单项评分 • 总体评分。
反馈内容
• 相关表现及其结果 • 以鼓励高绩效水准 • 主要工作职责 • 及核心能力 •
注意
• 教练而不是裁判 • 员工与工作的要求来对比 • 从解决问题的角度出发进行讨论 • 着重目前与将来 • 应通过制订具体的行动方案来改进绩效 •
注意
• • 保密 • 强调双向 • 回顾绩效记录 • 包括好的方面和有待改进的方面 • 对事不对人 •
注意
• 目标分解反馈 • 征求与倾听员工的反应 • 明确每项评分的理由 • 存档 最后裁定 •
绩效评估 评估结果
• 杰出 • 超越目标 • 实现目标 • 部分实现 • 未实现目标
跟进评估表
• 记录你的主要绩效表现 • 跟进评审表 • 年终评估的依据。
二、薪酬部分
薪资项目设计原则
固定工资计划
* 固定工资 * 津贴
（1）
浮动奖金计划
（3）
•短期：奖金
•
绩效指标 （2）
•长期：股票（延
迟奖金）