宝钢后备人才培养规律和实践ppt

族群 族群 族群 族群 族群
敬业认真
团队合作
成就导向
学习精神
搜集信息
O
O
O
沟通能力
O
O
O
O
O
源自文库
O
诚实正直
O
O
创新精神
O
灵活应变
O
O
分析能力
O
服务精神
O
O
人际影响
O
O
掌控能力
结交能力
O
-必须要求的素质
O - 侯选素质
二、构建岗位胜任素质模型
领导力素质模型图
类别
1级
2级
3级
4级
5级
战略思维 了解战略 计划行事 着眼大局 创立战略
一般操作层 5年
主操、综合点检 一般操作、专项点检
赴集团内部
公司技术支持
专
参与重要项目
业
相
同质机组岗位交流
关
技
能
作业长岗位经历
等
级
进
修
新进员工
七、最优成长模式和T-ACT模型
典型成长路径形成
E层级后备人选典型成长路径形成
合计16-17年左右
5年左右
D层级管理岗位经验 （一般具备1-2个厂部副职岗位经历）
特质——人才素质提升的内在隐性规律，有效支撑外职业 生涯发展
典型成长路径 最优成长路径
七、最优成长模式和T-ACT模型
后备人才T-ACT培养模式
培训
1、学历（学位）培训
2、外语能力培训
3、工作方法（工具）培训
4、政治理论培训
5、任职资格培训
6、领导力素质培训
7、专业知识培训
8、法律法规相关培训
2
1
七、最优成长模式和T-ACT模型
后备人选“两维”培养模式
典型（最优）成长路径（外职业生涯培养维度）
提炼领导人员典型成长经历，结合实际，优化成最优成长 路径，并以成长路径为指导的后备人选培养体系。
特质 ——人才成长规律的外在显性体现
“T-ACT”培养模式（内职业生涯培养维度）
以培训（Training）、短期活动（short Activity）、导师辅 导（Coaching）、任务分配（Task assignment）为核心环节 的后备人选培养流程体系。
C层级岗位见习
赴集团内部 公司技术支持
负责重要技术项目 跨部门实习锻炼
上下工序、 跨部门实习锻炼
专业 相关 国内 学历 国外 （学位） 学术 进修 研修
新进员工
七、最优成长模式和T-ACT模型
首席操作维护岗位最优成长路径探索
最优成长路径12年
高级操作层 3年
首席操作维护岗位
高级主操、高级点检
主要操作层 4年
授权他人 信任下属 有限放权 主动授权 放手去干
掌控能力 自我要求 提出要求 关注绩效 把握全局
激励团队 发展他人 团队合作
告知团队 正面评价 乐于合作
鼓励团队 指导反馈 表达期望
维护团队 培养锻炼 征求意见
鼓舞士气 设计职业生涯
鼓励他人
树立精神
沟通能力 倾听他人 有效聆听 有效沟通 用心沟通
创新精神 创新思考 挑战现状 推陈出新 创新突破
后备人才培养规律和实践
一、制订人才规划
每年储备XX名公司级后备人才
（XX名管理类后备、XX名首席师后备、XX名技能专家后备）
每年储备XX名厂部级后备人才
（XX名管理类后备、XX名首席师后备、XX名技能专家后备）
二、构建岗位胜任素质模型
岗位族群素质模型的构成
战略族群 采购族群 营销族群 研发族群 财务族群 人力资源 政工文化 专业管理 专业技术 操作维护
首席工程师（管理师）最优成长路径探索
最优成长路径9年
首席工程师（管理师）
主任师层
4年
现场A分厂（车间、站） 设备管理室、
主任工程师
生产技术室
职能部门
职能组主任工程师 2个以上职能组
现场B分厂（车间、站）
现场单元
主任管理师
主任工程师
主任工程师
区域师层 3年
协理层 2年
作业长
区域工程师 （管理师）
技术协理、业务协理
任务分配
T－ACT
短期活动
1、岗位见习(150余人) 2、挂职锻炼(61人) 3、海内外研修 4、学术讲坛(14人) 5、兼职翻译（49人）
1、分工轮换
2、主持重要项目(35人)
3、轮岗交流(188人)
4、管理者派出(74名)
4
3
导师辅导
1、配备导师(每一位后备人 选配备导师)
2、与公司高层管理者接触 (绩效辅导、职业谈话等)
计量 单位
权重
考核 频度
T1
目标等级 T2 T3 T4
T5
需要资源/ 潜在障碍
实际 完成 值
考 核 得 分
小计 季度绩效评价结果： 年度绩效评价结果：
--------
--
第一季度（分数）
100% -- -- -- -- -- --
第二季度（分数）
第三季度（分数）
（分数）
--
--
第四季度（分数）
四、后备人才实施评价中心技术
二、构建岗位胜任素质模型
职业发展 规划
招聘和选拔
后备干部培 养计划
素质模型
薪酬体系
绩效管理 培训与发展
三、签订业绩合同
员工业绩合同
受约人姓名：
职
位：
所属部门：
关键结
成功标志
果领域 （目标说明）
第一评价人姓名：
职位：
合同期限：由 年 月 日
至 年 月日
第二评价人姓名：
职位：
签署日期：
年 月日
关键绩效指标 （KPI）
3年左右 8-9年左右
C层级管理 （一般具备1-2个分厂级管理岗位经历）
B层级管理 （ 分厂副厂长、作业长等岗位经历）
基层生产、设备技术岗位经历
钢铁生产、设备相关专业教育背景
最优成长路径探索
E层级管理岗位最优成长路径方案
合计11－12年
3年左右
D层级管理岗位经验 （一般具备1-2个厂部副职岗位经历）
八、新进大学生培养发展计划
NET-5M 模型
C’
A
胜任岗位，独当一面
A5
认同文化，融入团队
导入文化，交叉培养
熟悉环境，认知岗位
了解公司，转换角色 注： NE-New Employees T-two years（二年期） P-phase(时间阶段） A-aim（培养目标） C-capacity(素质能力） M-module（模块）
构建公司人才评价中心
结
无
构
领
管
文
化
导
理
件
行
小
游
筐
为
组
戏
测
面
讨
试
谈
论
确定测评方法
五、打通职业生涯通道
操作维护系列
首席操作维护 高级操作维护 主要操作维护 一般操作维护
管理系列 厂部领导 分厂领导
作业长
技术业务系列 首席工程师 主任工程师 区域工程师 技术协理
六、分层次、全方位培养人才
七、最优成长模式和T-ACT模型
3年左右 5－6年左右
C层级管理 （一般具备1-2个分厂级管理岗位经历）
B层级管理 （ 分厂副厂长、作业长等岗位经历）
基层生产、设备技术岗位经历
钢铁生产、设备相关专业教育背景
可减少5年!
D管理层级，可通过系统 策划岗位交流，丰富实践 经历，加快提升领导力， 优化培养时间。
B管理层级，是由技术向 管理转换的过渡阶段， 可与技术岗位经历合并， 系统设计，例如兼职作 业长、见习副厂长、负 责项目等举措，进一步 优化培养路径。