如何打造高效的人才培养体系(PPT 41页)
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F. 导师的考核
辅导期满后，直接主管根据导师最后一份“月度总结”和导师填写的考核表中的自 我小结，以及培养对象的书面总结和评价意见，对导师工作进行审核，并出具体评 价意见，交人力资源管理部门存档。
考核结果分为优秀、合格、不合格三等。考核点主要包括导师工作的结果和过程两 部分，以过程考核为主。以培养对象工作学习表现和技术水平的提高作为导师工作 的结果，以辅导期内导师的“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等作为导师的 工作过程，并参考导师自评、培养对象评价意见和周围同事的意见。
五． 95年2月－12月，公司副总裁，生产总部总经理，计划部总经理 六． 96年1月－97年5月，公司副总裁，管理工程部总监 七． 97年5月－98年6月，公司高级副总裁，总裁办主任，管理工程部总监，审计部总监 八． 98年7月－99年4月，公司高级副总裁，财经管理部副总裁
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J. 培养计划 深入了解培养对象； 分析培养对象工作状况或知识、技能状况以及优缺点； 确定培养和发展方向； 确定培养目标。
培养计划模板 导师手册案例
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内部轮岗制（HW案例）
一．91年4月－92年10月，产品研发工程师、高级工程师、项目副经理 二．92年11月－93年12月，产品试制部经理、生产调度室主任 三．94年1月－3月， 生产总部副总经理，计划部经理 四．94年4月－12月， 生产总部总经理，计划部总经理
树立全员培训的思想，即全体员工都有接受培训的权利的同时，也对培训负有责任。 通过在组织内形成人人有导师，时时有指导的局面，加速人才成长。
强调各级主管对下属的成长责任。促使管理者对下属应形成主动了解，定期沟通的职 业习惯。
建立一支责任心强，并富有经验的指导队伍，使培养对象尽快熟悉公司文化氛围、整 体环境和业务流程，使在职员工/新员工随时有人指导，不断提高任职能力。
在职员工新职位导师制培养：重点是业务技能、技术上的辅导，以技术为主。 后备管理人员导师制培养：重点是品德和管理技能，以管理技能的培养为主。
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D. 导师资格要求（举例）
本公司工作经验二年以上，无不良记录，表现优良；
认同公司文化，有能力对培养对象进行思想引导，善于听取意见，
同时也为公司培养一批训练有素，既能干事又能带人的干部。
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B. 导师制的优缺点和要求条件
优点：成本低、培养效果好 缺点：需要严格的管理、对导师要求高、需要建立配套措施及文化氛围
C. 导师辅导的内容
新员工辅导：重点是思想文化、业务技能上的辅导，以思想文化、做事的方法、 业务技能为主。
G. 导师的职责与工作要点
在培养关系确定的当天，与部门负责人和培养对象一起确定辅导期。 导师必须主动与培养对象沟通，了解其专业知识结构，根据部门和职位需求和培养对
象实际情况为其制定详细的书面培养计划。培养计划交人力资源管理部门存档，人力 资源管理部门负责督促和检查培养计划的及时制定和实施。 导师除了按“培养计划”指导培养对象工作和学习，还应主动与培养对象沟通，每周 至少一次，并将主要内容记录在“月度总结”上。对培养对象的思想问题，及时做出 正向引导，发现难以解决的问题，及时反馈部门负责人或者人力资源管理部门。 导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对培养对象在辅导期内的学 习和工作情况进行检查和书面总结，总结每月一次，连同每周沟通记录，填写“月度 总结”。内容包括：计划执行情况、培养对象学习的结果评价，指出存在问题和下一 步改进方法，并对自己的工作做出自我评价。总结报直接主管，并交人力资源管理部 门存档。每个月结束时在《培训月度总结表》上填写指导老师月度鉴定意见。 培养辅导期满后，导师应在《导师考核表》中对自己的培养工作和培养对象的工作进 展做出全面评价，同时请培养对象对辅导期学习工作做出书面的总结，对导师工作做 出评价，一起提交培养对象所在部门的直接主管，直接主管对导师和培训对象的工作 做出评价意见，交人力资源管理部门存档。
E. 导师的选拔与培养 业务部门推荐导师时填写“导师推荐表（见附件）”，人力资源 管理部门对其进行资格审查与确认。 人力资源管理部门组织对导师进行培训。培训内容包括：人才培 养基本制度、导师制员工培养管理制度、导师工作手册等。培训 考核通过者，便成为正式导师。
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H. 培养流程与组织
•1推荐导师，
•确定培养 •关系
•2制定培养 •计划
•4总结、 •评估
•3实施培养 •计划
导师制培养流程 中有哪些角色？ 各自的职责是？
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I. 培养办法 给任务、压担子 业务辅导 思想辅导 监督、检查 制定并检查自学计划
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如何打造高效的人才培养体系（三）
讲师：李先生
聚成华企在线商学院
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五. 非脱产的人才培养体系建设
(1) 内部导师制
A. 导师制的目的与价值
强调在日常工作中的传、帮、带作用，注重在岗教育(OJT)，提高培训的效率和有效性， 降低培训成本。
并为他人解决思想问题；
为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用
各种激励方法，引导培养对象进步。
责任心强，有较强的管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合
理的学习计划，安排相应的改进计划； 有能力对培养对象进行技术方面的指导；
导师的主要 来源？
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对考核结果为优秀的导师，给予适当物质和精神奖励，授予“优秀导师”称号，考 核合格者可继续担任导师，否则将被取消导师资格。导师考核结果将记员工档案， 作为今后提拔管理人员的重要依据。
导师考核为不合格者，不能提拔。
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考核结果举例
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辅导期满后，直接主管根据导师最后一份“月度总结”和导师填写的考核表中的自 我小结，以及培养对象的书面总结和评价意见，对导师工作进行审核，并出具体评 价意见，交人力资源管理部门存档。
考核结果分为优秀、合格、不合格三等。考核点主要包括导师工作的结果和过程两 部分，以过程考核为主。以培养对象工作学习表现和技术水平的提高作为导师工作 的结果，以辅导期内导师的“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等作为导师的 工作过程，并参考导师自评、培养对象评价意见和周围同事的意见。
五． 95年2月－12月，公司副总裁，生产总部总经理，计划部总经理 六． 96年1月－97年5月，公司副总裁，管理工程部总监 七． 97年5月－98年6月，公司高级副总裁，总裁办主任，管理工程部总监，审计部总监 八． 98年7月－99年4月，公司高级副总裁，财经管理部副总裁
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J. 培养计划 深入了解培养对象； 分析培养对象工作状况或知识、技能状况以及优缺点； 确定培养和发展方向； 确定培养目标。
培养计划模板 导师手册案例
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内部轮岗制（HW案例）
一．91年4月－92年10月，产品研发工程师、高级工程师、项目副经理 二．92年11月－93年12月，产品试制部经理、生产调度室主任 三．94年1月－3月， 生产总部副总经理，计划部经理 四．94年4月－12月， 生产总部总经理，计划部总经理
树立全员培训的思想，即全体员工都有接受培训的权利的同时，也对培训负有责任。 通过在组织内形成人人有导师，时时有指导的局面，加速人才成长。
强调各级主管对下属的成长责任。促使管理者对下属应形成主动了解，定期沟通的职 业习惯。
建立一支责任心强，并富有经验的指导队伍，使培养对象尽快熟悉公司文化氛围、整 体环境和业务流程，使在职员工/新员工随时有人指导，不断提高任职能力。
在职员工新职位导师制培养：重点是业务技能、技术上的辅导，以技术为主。 后备管理人员导师制培养：重点是品德和管理技能，以管理技能的培养为主。
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D. 导师资格要求（举例）
本公司工作经验二年以上，无不良记录，表现优良；
认同公司文化，有能力对培养对象进行思想引导，善于听取意见，
同时也为公司培养一批训练有素，既能干事又能带人的干部。
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B. 导师制的优缺点和要求条件
优点：成本低、培养效果好 缺点：需要严格的管理、对导师要求高、需要建立配套措施及文化氛围
C. 导师辅导的内容
新员工辅导：重点是思想文化、业务技能上的辅导，以思想文化、做事的方法、 业务技能为主。
G. 导师的职责与工作要点
在培养关系确定的当天，与部门负责人和培养对象一起确定辅导期。 导师必须主动与培养对象沟通，了解其专业知识结构，根据部门和职位需求和培养对
象实际情况为其制定详细的书面培养计划。培养计划交人力资源管理部门存档，人力 资源管理部门负责督促和检查培养计划的及时制定和实施。 导师除了按“培养计划”指导培养对象工作和学习，还应主动与培养对象沟通，每周 至少一次，并将主要内容记录在“月度总结”上。对培养对象的思想问题，及时做出 正向引导，发现难以解决的问题，及时反馈部门负责人或者人力资源管理部门。 导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对培养对象在辅导期内的学 习和工作情况进行检查和书面总结，总结每月一次，连同每周沟通记录，填写“月度 总结”。内容包括：计划执行情况、培养对象学习的结果评价，指出存在问题和下一 步改进方法，并对自己的工作做出自我评价。总结报直接主管，并交人力资源管理部 门存档。每个月结束时在《培训月度总结表》上填写指导老师月度鉴定意见。 培养辅导期满后，导师应在《导师考核表》中对自己的培养工作和培养对象的工作进 展做出全面评价，同时请培养对象对辅导期学习工作做出书面的总结，对导师工作做 出评价，一起提交培养对象所在部门的直接主管，直接主管对导师和培训对象的工作 做出评价意见，交人力资源管理部门存档。
E. 导师的选拔与培养 业务部门推荐导师时填写“导师推荐表（见附件）”，人力资源 管理部门对其进行资格审查与确认。 人力资源管理部门组织对导师进行培训。培训内容包括：人才培 养基本制度、导师制员工培养管理制度、导师工作手册等。培训 考核通过者，便成为正式导师。
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H. 培养流程与组织
•1推荐导师，
•确定培养 •关系
•2制定培养 •计划
•4总结、 •评估
•3实施培养 •计划
导师制培养流程 中有哪些角色？ 各自的职责是？
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I. 培养办法 给任务、压担子 业务辅导 思想辅导 监督、检查 制定并检查自学计划
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讲师：李先生
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五. 非脱产的人才培养体系建设
(1) 内部导师制
A. 导师制的目的与价值
强调在日常工作中的传、帮、带作用，注重在岗教育(OJT)，提高培训的效率和有效性， 降低培训成本。
并为他人解决思想问题；
为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用
各种激励方法，引导培养对象进步。
责任心强，有较强的管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合
理的学习计划，安排相应的改进计划； 有能力对培养对象进行技术方面的指导；
导师的主要 来源？
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对考核结果为优秀的导师，给予适当物质和精神奖励，授予“优秀导师”称号，考 核合格者可继续担任导师，否则将被取消导师资格。导师考核结果将记员工档案， 作为今后提拔管理人员的重要依据。
导师考核为不合格者，不能提拔。
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