第六讲 绩效管理

• 绩效反馈：绩效考核面谈
绩效管理的五项关键决策
• 评价内容：“评价什么”，评价指标、权重
、目标值。
• 评价主体：“谁来评价”，根据具体要衡量
的绩效目标以及具体的评价指标来选择评价 主体。
• 评价周期：“多长时间评一次”。 • 评价方法：“如何评”。 • 结果应用：“评后怎么办”。
第二节 绩效考评的实施
四、绩效考核标准
绩效标准（performance criterion），或称绩效考评标准，是组织通 过测量或协商设定的衡量被考评者各项绩效指标完成情况的基准。
绩效标准一般与绩效指标相对应。二者的不同在于，绩效指标说明 的是从哪些方面对工作绩效和工作表现进行衡量，解决的是需要“考评 什么”的问题；而绩效标准指的是员工在各个指标上分别应达到什么样 的水平或程度，解决的是员工在其现任职岗位上“做得怎么样”或“完 成了多少”的问题。另外，不同绩效标准对应着不同绩效等级。
销售额
销 售利润
指标 类型 数量
数 量
绩效指标
销售额比去年同期 有所增长 年销售额
税前利润百分比
绩效标准
销售额比去年同期增长 5%~8%
年销售额20~25万 年销售利润18%~22%
新产品设 计
质
创新性
至少有3种产品与竞争对手
量
独特性
不同
耐用性
客户反映产品与众不同
产品使用的时间足够长
数 提出有价值的新创
1. 描述法
(1)叙述法
员工的主管人员运用叙述性文字来描述被考评者的能 力、态度、工作业绩、优缺点和发展的可能性等，并尽可 能列举出一些关键性的绩效实例。该方法虽然简单易行， 但与评价者自身写作水平关系密切，不能用来对员工进行 相互比较。
(2)关键事件法
主管人员将每一位下属员工在工作中活动中所表现出 来的好的行为或不良行为（或事故）及其后果记录下来， 据此来考评员工的工作绩效。该方法的优点是证据和事实 清楚，便于考评。缺点是工作繁琐，并使员工有强烈的被 监视感。
3.行为法
(1)行为锚定等级评价法
是建立在关键事件法基础上的一种方法。具体做法是：首先，获取大 量能代表某项工作绩效优或劣的关键事件，并进行描述；其次，建立绩 效评价等级，并对绩效要素内容加以界定；最后，以行为锚为指导来确 定每一绩效评价等级中的哪些关键事例与员工的实际工作表现或行为最 为符合，并确定员工的绩效得分。
3）绩效的动态性
员工的工作绩效只是相对于一个特定 时间内工作情况的反映。随着时间的推移， 由于激励状态、能力水平以及环境因素的 变化，原本效益差的员工可能获得相对的 改进、提高，同样，绩效好的员工也可能 会退步、变差。
二、绩效考核的定义
绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考
察、测定和评估的过程。
----有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的 成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的 绩效考核来支撑。
绩效管理的环节
• 绩效计划：起点。对员工绩效考核期内的
绩效目标、绩效过程和手段的规定。
• 绩效跟进（监控）：解决员工实现绩效时
可能发生的各种问题的过程。
• 绩效考核：确定一定的考核主体，借助一
定的考核方法，对员工的工作绩效做出的 评价。
如何解决？
七、绩效反馈
绩效反馈是管理者通过一定的方法和手段将绩效考评结 果信息提供给被考评者，并与被考评者面对面沟通其 绩效结果的过程。绩效反馈通常有两种形式：一是绩 效考评结果认可；二是绩效面谈。
1、绩效反馈的作用
（1）改进
（2）激励
2、反馈的内容
（1）考评结论。并听取被考评者对考 评结果的看法。
P(performance)——绩效 K（knowledge)——知识 M(motivation)——激励 A(ability)——能力 E(environment)——环境
2）绩效的多维性
工作绩效是员工工作结果的总称，包括工 作任务执行和完成情况的多个方面。 ----例如：一名工人的绩效，涉及产量指标的 完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗， 出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。 -----一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门 的经营指标反映出来，还包含他对部下的指 导、监控及他在工作中表现出来的主动性和 创造性等。
配对比较法又称成对比较法，或一一比较法。它是将 每一位员工按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作 质量”等等）与所有其他员工进行比较，然后分出好和差 的一种绩效评价方法。
(3)强制分配法
强制分配法是将被考评对象分类，每一类强制规定一 个百分比，然后按员工的绩效情况将员工归入某一适当类 别中的评价方法。
一、绩效考评的程序
明确绩 效考评 目的， 制定绩 效考评 计划
绩效考评 前的技术
准备
收集有关 信息并进
行审核
数据处 理和统 计分析
员工绩 效评定
绩效 反馈
二、绩效考核的内容
绩效评估的五大要素： （1）德：社会公德和职业道德。
中国公民基本道德规范——“爱国守法、明礼 诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献” （2）能：胜任现职的能力。
绩效等级（performance grades）是依据绩效标准对员工工作表现 和工作结果所做的级别和等次划分。
绩效标准具有的特征:
①绩效标准是基于岗位职责和任务，而不是基于任职者的。
②绩效标准应为被考评者所知，且通过努力可以达到。
③绩效标准应该明确且能够衡量。
④绩效标准应是可变的且有时限约束。
绩效指标和绩效标准
行为锚定等级评价法举列
维度： 课堂教学技能
优秀
7
教师能生动有趣、极富吸引力地讲授 知识，能引起学生积极共鸣
6
教师能清楚、简明、正确地讲授知
识和回答学生的问题
5
当试图强调某一点时，教师使用例
子
中等
4
教师用清楚、明白的方式授课
3
教师授课时表现出许多令人厌烦的习 惯
2
极差
1
教师在班上不合理地批评学生 教师用恶劣的语言批语学生
(2)行为观察评价法
是行为锚定等级评价法的变异形式，但其标准比行为锚定等级评价 法更明确。具体做法是：首先确定衡量绩效水平的角度，如工作质量、 人际沟通能力、工作可靠性等，每个角度均应细分为若干具体标准，并 设计一个评价表；其次，评价者将员工行为与评价标准相比较，得出某 一衡量角度所有具体科目的得分和总分；最后，将员工在所有方面的表 现得分加总，计算出员工的最终得分。
行为观察评价法举例
克服变革的阻力
(1)向下属描述变革的细节。
几乎从来不
1
2
3
4
5
几乎常常如此
(2)解释为什么必须进行变革。
几乎从来不
1
2
3
4
5
几乎常常如此
(3)与雇员讨论变革会给雇员带来何种影响。
几乎从来不
1
2
3
4
5
几乎来自百度文库常如此
(4)倾听雇员的心声。
几乎从来不
1
2
3
4
5
几乎常常如此
(5)在使变革成功的过程中请求雇员的帮助。
保持友好、认真的态度，营造良好的面谈气氛 说明目的，先肯定成绩，再指出不足，并注意分析原因 实事求是，不可凭主观感觉随意臆测 对事不对人，不要随意地品评员工人格 应着眼于员工未来绩效的改进及其个人发展 注意调节面谈气氛，尽可能使面谈在积极、友好气氛下结束
八、考核运用
绩效改进 薪酬管理 职务升降与调整 员工培训 员工职业生涯与发展规划 人力资源规划
• 国外考核运用概况
第三节 绩效考核的方法
1.描述法——短文法；关键事件法 2.对比评价法——直接排序法；交替排序法；配对比较 法；强制分配法 3.行为法——行为锚定等级评价法；行为观察评价法
4.特性法——图评价尺度法；混合标准尺度法 5.结果法——目标管理法 6.360°绩效考评（多方位立体考评） 7、平衡记分卡
能力包括：一般文化知识、专业知识、政策 业务水平、语言表达能力、文字表达能力、分 析判断能力、组织管理能力、预见反映能力、 适应耐久能力、计划开拓能力等。
（3）勤。反映出员工的工作态度和本岗位上的 进取精神。
通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极 性、责任感、出勤率、勤勉度。
（4）绩。从最终经济效果和社会效果出发评价 员工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。
• 2. 对比评价法
(1)排序法
排序法是针对于其他员工的绩效来评价和排列一个员工绩效的评 价方法。它可分为直接排序法和交替排序法。
（1）直接排序法。直接排序法是在通盘考虑的基础上，根据一定 评价标准，将被考评对象按先后顺序排列出来。按评价标准划分的等 级通常有最好、较好、一般、较差、最差，或优、良、一般、合格、 不合格等。
量
意的数量
创意的数量20~30个
基本绩效标准和卓越绩效标准
基本标准
卓越标准
打字速度不低于100分钟/ 提供美观、节省纸张的版面
打
字
设计
字 版式、字体等符合要求 主动纠正原文中的错别字
员 无文字及标点符号的错误
正确介绍产品或服务 对每位客户的偏好和个性等
销 达成承诺的销售目标
做详细记录和分析
售
回款及时
业绩已成为绩效考核的重点。
业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况 （包括数量和质量）、创造性和工作效率。
（5）廉。是否清正廉洁。
三、绩效考核指标
绩效指标（performance indicators）是指能够刻画和描述工作岗位绩 效项目和绩效内容特征的具体概念，如客户满意度、出勤率、差错率等。
绩效指标开发时应遵循的标准
公共部门人力 资源管理
主讲 张礼祥
第六讲 绩效管理 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理的实施 第三节 绩效考核的方法 第四节 我国公共部门员工绩效考评
第一节 绩效管理概述
一、 绩效的含义
1.绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的 与组织目标相关的并且能够被评价的工作业 绩、工作能力和工作态度。
----对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量 及效率等方面完成的情况；
---- 对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己 工作状态的评价。
----员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效 率和效益。
1）绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定 的，而要受制于主观和客观多种因素的影 响。
P=f(K，M,A,E)
（2）分析原因。一起制定改进措施和 相应的培训计划。
（3）奖惩情况及相关的人事决策。 （4）帮助和建议。
3、反馈面谈
绩效面谈（performance interview）是绩效反馈的重要手段，它是管 理者与被考评者就被考评者前一段时间的绩效情况进行面对面交流和沟 通的过程。
绩效面谈过程中应注意的问题:
绩效考核与绩效管理的区别与联系
----绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用 来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、 行为和结果。它通过考察员工的实际绩效， 了解员工的潜力，以期获得员工和组织的共 同发展。
----绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效 考核成功不仅取决于评估本身，而且取决于 整个绩效管理过程。
（2）交替排序法。这种方法运用的较广。操作方法是：①列出所 有被考评者的名单，然后将因不熟悉而无法对其评价的人的名字划划 去；②选出最好的和最差的分列于下表的第1位和最后1位；③在剩下 的员工中挑出次最好的和次最差的分列在第2位和倒数第2位。以此类 推，将所有被考评者按优劣顺序排列出来。
(2)配对比较法
为市场部门提供有效的客户
代
不收取礼品或礼金
需求信息
表
维持长期稳定的客户群
五、绩效考评主体的选择
上级考评 个人自评 同级考评 下级考评 客户考评 专家考评
六、绩效考核可能出现的问题
• 1)晕轮效应; • 2)居中趋势; • 3)偏松或偏紧倾向; • 4)评价者的个人偏见; • 5）标准不明确 • 6）自我估计过高 • 7）考核流于形式
具体的（specific）。 可衡量的（measurable）。 可实现的（attainable）。 可证实的（realistic）。 时限性（time-bound）。 非交叉或非重复。
绩效指标的来源
来源于主要职责领域（Key Performance Areas， KPA） 来源于日常工作管理（管理者） 上一周期末未完成和需要改进的目标 来源于公共组织和部门目标的分解
中国——考核； 英美——考绩； 法国——鉴定； 日本——勤务评定； 港台——绩效评价，绩效评估，绩效考评
三、 绩效考核的作用
1.奖励的依据 2.晋升和淘汰的依据 3.激励和控制的作用 4.导向作用 5.个人发展
四、 绩效管理
----绩效管理定义：为达成组织的目标， 定期对员工的绩效目标完成情况做出 评价和反馈，以确保员工的工作活动 与工作产出与组织保持一致，进而保 证组织目标完成的管理手段与过程。