建立任职资格体系PPT
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任职资格体系建立步骤和方法概述(PPT51页)
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
S
&
S
I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法； 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。
——元代中期文人姚燧
据《元典章》卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。
任职资格体系一般包括岗位序列、任职资格等级划分和任职资格标准开发三个 部分的内容
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
• 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率
• 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用
• 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效
研 究 序 列
语 音 技 术 开 发 序 列
I
S
&
S
I 开 发 序 列
项 目 管 理 序 列
测 试 序 列
设 计 序 列
技运资 术维源 支支制 持持作 序序序 列列列
售 前销市产 咨售场品 询序序序 序列列列 列
人 力 资 源 序 列
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
2、熟练掌握目标管理基本知识，熟悉时间管理知识、工作计划制定方法、协调资源和任务的方法； 通过依据能力评价与行为评价结果评定，找到员工知识与能力差距，形成培训需求
任职资格标准-任职资格与招聘体系PPT讲义课件
高级客户管理
高级程序编写员
高级系统检测员
商业分析员
客户关系 管理专员
程序编写员 II 程序编写员 I
系统应用检测 分析员 II
系统应用检测 分析员 I
系统应用 分析员 II 系统应用 分析员 I
客户支持专家 高级客户支持
分析员
客户支持分析员
职业广度
任职资格管理
在新型组织中，管理的挑战在于如何发挥知识工作者的创造 力。知识工作者虽然是领薪水的，但不能把他们当作“雇员”， 而要把他们当作“义工”来管理。他们需要知道整个组织的使命， 并且深信不疑，他们需要不断的训练，需要看到成就。
专业能力
专
业
专业技能
能
力
专业能 力模型
公司知识
专业知识
专业技能 公司知识 专业知识
PPT制作 业务系统操作
… 行业知识 客户知识
… 服务知识 市场知识 销售知识
…
任职资格标准的三个方面
投入
过程
产出
能力
贡献
行为
任职资格之所以存在是为了实现最终结果； 为实现对组织的贡献，员工必需具备适当的素质能力； 在利用素质能力来取得最终结果方面，员工必须通过工作中的行为来完成任务。
-----彼德.德鲁克
内容
角色分析与员工职业发展通道
HW公司的任职资格体系
管理类 领导者 管理者 监督者
技术类 资深专家
专家 骨干
有经验者 初做者
级
职别 位族设计
客户类
营销族
支持类
商务类
5级
资深销售经
理
4级
资深服务产 品推广经理
资深培训顾
问
资深产品技术 支持工程师资 深行业技术支
最新任职资格标准设计PPT35页
作为对员工进行培训的依据 (yījù)，提高员工任职能力
任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准
任职资格(zī gé) 指导(zhǐdǎo)日常工作，改进绩效标准
招聘可根据与拟聘岗位任 职资格标准确定考查标准 。
第二十一页，共35页。
任职资格认证
1. 任职资格管理过程
职位(zhíwèi)说明书 资格标准 ------
〔5〕精通本专业多个领域 的知识和技能；能够准确把 握本领域的开展趋势，指导 整个体系的有效运作，能够 指导本领域内的重大、复杂
的问题解决
〔1〕具有本专业的一些根本知识或单一领 域的某些知识点；在适当指导下能够 (nénggòu)完成单项或局部的工作。
〔2〕具有本专业(zhuānyè)根底的 和必要的知识、技能，这些知识和 技能已经在工作中屡次得以实践； 在适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况下 能够独立运作。
级的下降
第三十页，共35页。
获得(huòdé)资 格
经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果(jiē guǒ)及时维护在SAP系统中
第三十一页，共35页。
持续(chíxù)改 进
帮助员工制订改进方案，融入绩效管理中 辅导员工实施改进方案 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务(rèn wu)、培训
职位说明书、相关培训大纲中得悉。
如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。
怎样认证？ 网上考试、书面考试、辩论、培训记录等。
第十四页，共35页。
任职(rèn zhí)资格所需的技能
胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术 的使用(shǐyòng)等。
应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中得悉。
任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准
任职资格(zī gé) 指导(zhǐdǎo)日常工作，改进绩效标准
招聘可根据与拟聘岗位任 职资格标准确定考查标准 。
第二十一页，共35页。
任职资格认证
1. 任职资格管理过程
职位(zhíwèi)说明书 资格标准 ------
〔5〕精通本专业多个领域 的知识和技能；能够准确把 握本领域的开展趋势，指导 整个体系的有效运作，能够 指导本领域内的重大、复杂
的问题解决
〔1〕具有本专业的一些根本知识或单一领 域的某些知识点；在适当指导下能够 (nénggòu)完成单项或局部的工作。
〔2〕具有本专业(zhuānyè)根底的 和必要的知识、技能，这些知识和 技能已经在工作中屡次得以实践； 在适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况下 能够独立运作。
级的下降
第三十页，共35页。
获得(huòdé)资 格
经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果(jiē guǒ)及时维护在SAP系统中
第三十一页，共35页。
持续(chíxù)改 进
帮助员工制订改进方案，融入绩效管理中 辅导员工实施改进方案 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务(rèn wu)、培训
职位说明书、相关培训大纲中得悉。
如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。
怎样认证？ 网上考试、书面考试、辩论、培训记录等。
第十四页，共35页。
任职(rèn zhí)资格所需的技能
胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术 的使用(shǐyòng)等。
应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中得悉。
岗位价值任职资格管理体系助推组织绩效内容宣讲PPT课件
LOGO 您的公司名称 YOUR CONPANY NAME 岗位价值培训
任职资格管理体系助推组织绩效 秋天的城市，美丽迷人，到处是花的海洋。傲慢的菊花，开满了整个花坛，一丛丛，一簇簇，黄的赛金，粉的似霞。一朵朵都是如此的婀娜多姿，妩媚动人，刚强中又多了些柔美。树木正展示出它的魅力，可爱的爬山虎已在为来年春天的梦准备着。 秋天的城 市，美 丽迷人 ，到处 是花的 海洋。 傲慢的 菊花， 开满了 整个花 坛，一 丛丛， 一簇簇 ，黄的 赛金， 粉的似 霞。一 朵朵都 是如此 的婀娜 多姿， 妩媚动 人，刚 强中又 多了些 柔美。 树木正 展示出 它的魅 力，可 爱的爬 山虎已 在为来 年春天 的梦准 备着。
系统知识 专业技能 专业评价
持续改进 高效产出 绩效考核
从能力到绩效的转化
从能力到绩效的转化
任职资 格管理
秋天的城 市，美 丽迷人 ，到处 是花的 海洋。 傲慢的 菊花， 开满了 整个花 坛，一 丛丛， 一簇簇 ，黄的 赛金， 粉的似 霞。一 朵朵都 是如此 的婀娜 多姿， 妩媚动 人，刚 强中又 多了些 柔美。 树木正 展示出 它的魅 力，可 爱的爬 山虎已 在为来 年春天 的梦准 备着。 秋天的城 市，美 丽迷人 ，到处 是花的 海洋。 傲慢的 菊花， 开满了 整个花 坛，一 丛丛， 一簇簇 ，黄的 赛金， 粉的似 霞。一 朵朵都 是如此 的婀娜 多姿， 妩媚动 人，刚 强中又 多了些 柔美。 树木正 展示出 它的魅 力，可 爱的爬 山虎已 在为来 年春天 的梦准 备着。
Qualifications System
讲师：代用名
日期：XXXX
目 录
1 从绩效管理到能力管理
2 什么是任职资格体系
秋天的城 市，美 丽迷人 ，到处 是花的 海洋。 傲慢的 菊花， 开满了 整个花 坛，一 丛丛， 一簇簇 ，黄的 赛金， 粉的似 霞。一 朵朵都 是如此 的婀娜 多姿， 妩媚动 人，刚 强中又 多了些 柔美。 树木正 展示出 它的魅 力，可 爱的爬 山虎已 在为来 年春天 的梦准 备着。
任职资格管理体系助推组织绩效 秋天的城市，美丽迷人，到处是花的海洋。傲慢的菊花，开满了整个花坛，一丛丛，一簇簇，黄的赛金，粉的似霞。一朵朵都是如此的婀娜多姿，妩媚动人，刚强中又多了些柔美。树木正展示出它的魅力，可爱的爬山虎已在为来年春天的梦准备着。 秋天的城 市，美 丽迷人 ，到处 是花的 海洋。 傲慢的 菊花， 开满了 整个花 坛，一 丛丛， 一簇簇 ，黄的 赛金， 粉的似 霞。一 朵朵都 是如此 的婀娜 多姿， 妩媚动 人，刚 强中又 多了些 柔美。 树木正 展示出 它的魅 力，可 爱的爬 山虎已 在为来 年春天 的梦准 备着。
系统知识 专业技能 专业评价
持续改进 高效产出 绩效考核
从能力到绩效的转化
从能力到绩效的转化
任职资 格管理
秋天的城 市，美 丽迷人 ，到处 是花的 海洋。 傲慢的 菊花， 开满了 整个花 坛，一 丛丛， 一簇簇 ，黄的 赛金， 粉的似 霞。一 朵朵都 是如此 的婀娜 多姿， 妩媚动 人，刚 强中又 多了些 柔美。 树木正 展示出 它的魅 力，可 爱的爬 山虎已 在为来 年春天 的梦准 备着。 秋天的城 市，美 丽迷人 ，到处 是花的 海洋。 傲慢的 菊花， 开满了 整个花 坛，一 丛丛， 一簇簇 ，黄的 赛金， 粉的似 霞。一 朵朵都 是如此 的婀娜 多姿， 妩媚动 人，刚 强中又 多了些 柔美。 树木正 展示出 它的魅 力，可 爱的爬 山虎已 在为来 年春天 的梦准 备着。
Qualifications System
讲师：代用名
日期：XXXX
目 录
1 从绩效管理到能力管理
2 什么是任职资格体系
秋天的城 市，美 丽迷人 ，到处 是花的 海洋。 傲慢的 菊花， 开满了 整个花 坛，一 丛丛， 一簇簇 ，黄的 赛金， 粉的似 霞。一 朵朵都 是如此 的婀娜 多姿， 妩媚动 人，刚 强中又 多了些 柔美。 树木正 展示出 它的魅 力，可 爱的爬 山虎已 在为来 年春天 的梦准 备着。
华为公司任职管理体系简介.ppt
绩效
参考项
品德
素质
公司现有专业任职资格分类
一、营销族
二、计划类
客户类 产品类 商务类（开发中）
物流计划 项目计划 财经计划 调度统筹 计划统计 市场计划
三、财经类
财务管理 出纳 会计 审计 金融
公司现有专业任职资格分类
四、采购类 五、人力资源 六、产品数据管理
采购工程师 采购员 基 建 （开发中）
七 、 IT类
招聘 考评 培训
员工关系（开发中） 人事管理
文档管理 （开发中） BOM（开发中） 标准化 （开发中）
八、流程管理类 九、项目管理
三、专业任职资格的分级
华为技术
专 业 任 职资 格 共 分 5个 级别
每级别有相应的级别角色定义
资
深专家
第四部分 专业任职资格认证方法 第五部分 干部任职资格认证方法
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
专业任职资格 标准体系
基本条件 资格标准 参考项
学历 专业经验 现职状况
行为 知识、技能
绩效 素质 品德
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
专业任职资ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ从三个方面进行衡量
基本条件 于初步判断是否可以申请一定级别的资格
专业经验：分华为内和华为外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，华为外 经验根据工作相关度和公司相似度进行折算 学历
基本条件
现职状况 专业经验
华为内 华为外
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
1、 基 本 条 件
学历：要求具有相关专业的教育背景，最低要求一般为本科，少数 放宽至大专
现职状况：主要分析员工从事什么工作（决定可以归于专业的哪个类），工作的难 度和复杂度如何（初步判断可以归于哪个级别）。
参考项
品德
素质
公司现有专业任职资格分类
一、营销族
二、计划类
客户类 产品类 商务类（开发中）
物流计划 项目计划 财经计划 调度统筹 计划统计 市场计划
三、财经类
财务管理 出纳 会计 审计 金融
公司现有专业任职资格分类
四、采购类 五、人力资源 六、产品数据管理
采购工程师 采购员 基 建 （开发中）
七 、 IT类
招聘 考评 培训
员工关系（开发中） 人事管理
文档管理 （开发中） BOM（开发中） 标准化 （开发中）
八、流程管理类 九、项目管理
三、专业任职资格的分级
华为技术
专 业 任 职资 格 共 分 5个 级别
每级别有相应的级别角色定义
资
深专家
第四部分 专业任职资格认证方法 第五部分 干部任职资格认证方法
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
专业任职资格 标准体系
基本条件 资格标准 参考项
学历 专业经验 现职状况
行为 知识、技能
绩效 素质 品德
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
专业任职资ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ从三个方面进行衡量
基本条件 于初步判断是否可以申请一定级别的资格
专业经验：分华为内和华为外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，华为外 经验根据工作相关度和公司相似度进行折算 学历
基本条件
现职状况 专业经验
华为内 华为外
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
1、 基 本 条 件
学历：要求具有相关专业的教育背景，最低要求一般为本科，少数 放宽至大专
现职状况：主要分析员工从事什么工作（决定可以归于专业的哪个类），工作的难 度和复杂度如何（初步判断可以归于哪个级别）。
任职资格体系建设(上)
18
关键技能-用高绩效行为描述
行为语言描述
模糊概念格式 一级：完全没有责任心 二级：基本没有责任心 三级：有一定的责任心
案例：用行为语言对“责任心”进行分级
行为语言格式
一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作 二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作 三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各
（Competence & Qualification）
5
任职资格的由来
起源：英国NVQ（国家职业资格National Vocational Qualification ）体系，用于国内公 务员管理制度制定; 1997年劳动和社会保障部引进NVQ; 1997年华为高管赴英国考察，在华为引进试点
NVQ体系，经过98年标准开发、本地化，99年
修订到2000年初步的推行，开始全面实施任职 资格管理。
6
NVQ标准结构
要素1
行为标准
单元
要素2
必备知识
要素3
工作环境
7
任职资格的价值
三力驱动模型
标杆
任职资格 标准
技术专家、高层主管
四、五级工程师、中层管理者
绩效考核
三级工程师、基层管理者
助
新员工
一、二级工程师
培训
8
任职资格的价值
尺子
任职资格代表了组织对员工 任职能力的评价与认可
专业知识
必备知识
公共知识
15
任职资格标准设计
资格标准的设计原则 一
1.源于工作 2.结果导向 3.现实性与牵引性相结合 4.持续改进
16
关键技能-用高绩效行为描述
行为描述
行为标准设计要点 whos
华为干部任职资格管理.ppt
干部任职资格管理
职业经理：
1、需要遵从同业的职业道德； 2、具有实际的工作绩效及不断进取的专业精神； 3、具有扎实的管理专业知识和专业素质； 4、具有从事管理工作的实际经验及熟练解决管
理问题的技能。 5、具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力
干部任职资格管理
任职资格行为标准是什么？
任职资格行为标准是指完成某一范围工作活动 的成功行为，反映了对工作人员职位胜任能力，即 职业技能的要求。
干部任职资格管理
标准的结构
单元：组成标准的最小认证单位，是具有独立性的主要工作内容 要素：将单元要求进行有逻辑关系的分解
上
1
2
内外
左
右
流程关系
并列关系
下 位置关系
行为标准：该领域成功的行为，高于平均水平，对现状有牵引力 必备知识：支持行为标准所应该掌握的知识
干部任职资格管理
监管
领
督理
导
者者
者
标准框架
干部任职资格管理
招聘 继任计划
报酬
任职资格（人）
绩效考核
职位说明（事） 调配
培训和开发
干部任职资格管理
任职资格与绩效考核的关系
• 绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者 以点带面。任职资格积点成面。
• 绩效考核是重过程的结果，而任职资格认证是重结 果的过程。
• 绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。 • 任职资格达标是绩效达标的基础和保证。
干部任职资格管理
能力要素评价的优缺点
优点： • 简单 • 直接 • 可比较
缺点： • 不确切 • 不愿意 • 假设问题 • 无助改进
干部任职资格管理
目标评价的优缺点
建立任职资格管理体系(104P PPT)
任职资格体系设计
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
17
Page 17
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计三步走
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
18
Page 18
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析
职族、职类的梳理
第一步：界定并理清职责 第二步：职族、职类划分 第三步：职族、职类分析
29
华为任职 资格体系
量变
职业等 普通等 基础等 预备等
专业任职资格 1-5级
技术任职资格 1-6级 干部任职资格 3级
资深 质变
专家 专家 经验丰富的骨干 业务实施的基层主体 初做者
Page 29
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 — 通用级别定义参考
一级（初做者）
34
Page 34
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 —专业技术人员级别定义
第一级——级别名称：设计员
级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工 作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在 更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。
建建人力资立源立部内训任之任一 职职资资格格管管理理体系 精华版 1 1
Contents page
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
17
Page 17
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计三步走
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析
职族、职类的梳理
第一步：界定并理清职责 第二步：职族、职类划分 第三步：职族、职类分析
29
华为任职 资格体系
量变
职业等 普通等 基础等 预备等
专业任职资格 1-5级
技术任职资格 1-6级 干部任职资格 3级
资深 质变
专家 专家 经验丰富的骨干 业务实施的基层主体 初做者
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 — 通用级别定义参考
一级（初做者）
34
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 —专业技术人员级别定义
第一级——级别名称：设计员
级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工 作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在 更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。
建建人力资立源立部内训任之任一 职职资资格格管管理理体系 精华版 1 1
Contents page
任职资格管理体系搭建方法
专家 资深工程师 高级工程师 中级工程师 初级工程师 助理工程师
分级的5个依据：
1. 所要求的的知识、技能不同； 2. 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域不同； 3. 在本专业领域内的影响力不同； 4. 对流程优化和体系变革所起的作用不同； 5. 应负责任不同；
7、步骤二：任职资格等级（职级）划分
具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、 熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。
精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系 统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解 决之，熟悉其他子系统运作。
招聘
晋升
绩效
任职资
格
培训
薪酬
任职资格体系与各板块的关系
5、任职资格体系搭建主要步骤
1、岗位序列划分
具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合， 遵循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列；
2、任职资格等级（职级）划分
指对同一序列按职责大小、任职条件纵向划分为若干级别； 即在职位序列横向划分的基础上，将职务进行垂直划分；
专业能力5
专业能力6 专业能力7 专业能力8 通用能力B
运维 专业能力9
运营类
新媒体运营
产品运营
专业能力10
专业能力11
通用能力C
职类 子职类
工作性质是否一致 通用能力是否一致 专业能力是否一致 薪资水平是否一致
7、步骤二：任职资格等级（职级）划分
用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。不同任职 资格等级有明显的区分度，同一任职资格等级，难易程度、责任大小、所需资格条件大致相当；
华为任职资格体系介绍HR版.ppt
华为技术
四、专业任职资格标准的建立
1、职位分析 通过职位分析： 第一步可以划分不同的专业类别； 第二步可以在一个类别中初步划分出不同的级别。
华为技术
四、专业任职资格标准的建立
2、级别角色定义 每部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点,
制定出本专业级别角色定义。级别角色定义要注意两点， 相邻级别之间要有明显差异； 和公司统一定义保持一致。
绩效
参考项
品德
素质
公司现有专业任职资格分类
一、营销族
二、计划类
客户类 产品类 商务类（开发中）
物流计划 项目计划 财经计划 调度统筹 计划统计 市场计划
三、财经类
财务管理 出纳 会计 审计 金融
公司现有专业任职资格分类
四、采购类 五、人力资源 六、产品数据管理
采购工程师 采购员 基建（开发中）
华为技术
级别角色定义
第一级 1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或
单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。 2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立 工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。 3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联 不能清晰把握。 4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。 5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 6、被视为初做者。
1998年~1999年标准建立
1999~2000年认证
2000年7月结果应用
华为技术
目
录
第一部分 NVQ介绍 第二部分 总体介绍
一、 建立专业任职资格体系的目的 二 、华为任职资格体系的组成 三 、资格级别 四 、资格应用
任职资格与员工能力管理.ppt
一、“以人为本”--能力管理的兴起 二、能力多棱镜
知识 技能
价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机
三、能力评价方法的演进--任职资格的起源 四、NVQ的基本概况
第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系
一、职业资格 二、职位资格
第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系
第四节 任职资格体系构成及构建过程
第三章 职业发展通道设计
第一节 职业发展路径
一、职业发展刻不容缓
文化 等软
环境
薪酬
员工 激励
氛围
条件 等硬 环境
职业 发展
员工激励的三个维度
5.自我实
成 长
现需要
型
需
4.尊重需要
要
3.社交需要
缺
乏
2.安全需要
型
需
要
1.生理需要
马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长
三、职业发展通道 (1)传统职业发展通道
• 学习本岗位工 作所需的知识 和技能
• 具有基本的技 术和胜任力
• 积极学习相关 的专业经验和 知识
• 具有独立完成 工作所需的知 识和技能
• 开始发展相关 领域的知识
• 具有某一领域 的技术专长
• 为他人提供一 些专业支持
• 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识
4 第四级
专家 指导阶段
通过他人而 作出贡献
不同培养措施适合解决的问题
需求分析发现的情形
用培训解决方案是否最佳
1
员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知 识等
最佳
2 员工没有收到绩效反馈信息
不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训
3 员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 不适合，需要公司提供相关工具
知识 技能
价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机
三、能力评价方法的演进--任职资格的起源 四、NVQ的基本概况
第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系
一、职业资格 二、职位资格
第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系
第四节 任职资格体系构成及构建过程
第三章 职业发展通道设计
第一节 职业发展路径
一、职业发展刻不容缓
文化 等软
环境
薪酬
员工 激励
氛围
条件 等硬 环境
职业 发展
员工激励的三个维度
5.自我实
成 长
现需要
型
需
4.尊重需要
要
3.社交需要
缺
乏
2.安全需要
型
需
要
1.生理需要
马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长
三、职业发展通道 (1)传统职业发展通道
• 学习本岗位工 作所需的知识 和技能
• 具有基本的技 术和胜任力
• 积极学习相关 的专业经验和 知识
• 具有独立完成 工作所需的知 识和技能
• 开始发展相关 领域的知识
• 具有某一领域 的技术专长
• 为他人提供一 些专业支持
• 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识
4 第四级
专家 指导阶段
通过他人而 作出贡献
不同培养措施适合解决的问题
需求分析发现的情形
用培训解决方案是否最佳
1
员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知 识等
最佳
2 员工没有收到绩效反馈信息
不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训
3 员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 不适合，需要公司提供相关工具
员工职级与员工发展构建项目3职位职级与任职资格体系建设项目实施方案ppt课件
对薪酬现状进行外部竞争力和内部公平性分析，结合战略和文化，明确付薪理念和薪酬策略；设计薪酬架构，并进行薪酬套改与测算，拟定薪酬管理制度（薪酬体系）
建立体现职位价值差异，与外部市场有效对接的薪酬体系，保证薪酬的外部竞争力和内部公平性，解决谈判式薪酬带来的问题
任职资格体系未建立
人岗匹配工具缺失，不能很好对员工技能“贴标签”，职业通道缺乏导致无法对人才成长牵引
1、业务背景与价值
1.3 业务价值——公司
金字塔型/断层型人才梯队结构
橄榄型人才梯队结构
多条职业发展通道，优化人才结构，加强核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍能有力支撑公司业务快速稳定发展。
随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展；依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队建设的需要，提升人才管理的系统性。
业务发展现状
人力资源问题聚集
可能存在的风险
对HR的触动？
可能的改进措施
实现的目标
企业的持续增长，需要给予员工充分的发展空间和合理的物质和精神激励，建立明确的职业发展通道，以保留员工和激发员工活力近年业务规模稳定增长，引入了很多来自优秀企业的中高层管理人员，呼吁更专业更科学的HR管理平台人员数量增多，人员定薪已打破原有薪酬体系，薪酬管理规范性亟待加强
目录
业务背景与价值项目整体思路项目成果应用项目组织保障与计划
第一部分
业务背景与价值
1、业务背景与价值
1.1 背景与问题
对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。
管理挑战
•找准方向和合适领军者；•管理体系往往是建立在“应急”的基础上。
《任职资格体系》ppt课件35页PPT
-
月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员
流动高峰期，但基本上属于正常流动，7月份以后也在控制人员数量，一直维
持在160人以下。
销售公司 现有人数 公摊 现有人数
总经办 4
自公司成立事业部以 来，让公司的人员管理机 构起到来精简的效果，使 公司的目标对事业部的传 达变得直接。
一线岗位 65%
高层管理 8
中层管理
职能岗位
一线岗位
销售岗位
技术岗位
5
21
106
11
11
[C] 人事模块计划
1、
人员招聘与配置
2、
人员培训与发展
3、
生产安全体系
4、
环境管理体系
1、
人员招聘与配置
3、加大上海市公共招聘网的发布情况
4、每月定期参加松江行政中心组织的 招聘会
公司员工素质架构的调整
人员学历方面 初中28% 高中18% 中专21% 大专18% 本科11%
人员职称方面 初级职称：4人 中级职称： 高级职称：
1、车间招聘学历应不低于中专，班组 长不低于高中
2、办公室人员招聘应不低于大专
有计划、有准备、无事故
各项工作合理安排，穿插或同时进行，2019年底完成以上工作任务。
备注
第一篇
人力成本、行政成本 状况分析
公司整体人员规模 人员流动情况 人员结构变化
公司整体人员规模（人员数量）
月份 2019-11 2019-10 2019-09 2019-08 2019-07 2019-06 2019-05 2019-04 2019-03 2019-02 2019-01 2019-12
月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员
流动高峰期，但基本上属于正常流动，7月份以后也在控制人员数量，一直维
持在160人以下。
销售公司 现有人数 公摊 现有人数
总经办 4
自公司成立事业部以 来，让公司的人员管理机 构起到来精简的效果，使 公司的目标对事业部的传 达变得直接。
一线岗位 65%
高层管理 8
中层管理
职能岗位
一线岗位
销售岗位
技术岗位
5
21
106
11
11
[C] 人事模块计划
1、
人员招聘与配置
2、
人员培训与发展
3、
生产安全体系
4、
环境管理体系
1、
人员招聘与配置
3、加大上海市公共招聘网的发布情况
4、每月定期参加松江行政中心组织的 招聘会
公司员工素质架构的调整
人员学历方面 初中28% 高中18% 中专21% 大专18% 本科11%
人员职称方面 初级职称：4人 中级职称： 高级职称：
1、车间招聘学历应不低于中专，班组 长不低于高中
2、办公室人员招聘应不低于大专
有计划、有准备、无事故
各项工作合理安排，穿插或同时进行，2019年底完成以上工作任务。
备注
第一篇
人力成本、行政成本 状况分析
公司整体人员规模 人员流动情况 人员结构变化
公司整体人员规模（人员数量）
月份 2019-11 2019-10 2019-09 2019-08 2019-07 2019-06 2019-05 2019-04 2019-03 2019-02 2019-01 2019-12