实用班组长培训教程、课件、资料PPT

目标（量化指标） 策略（行动计划） 完成时间 负责人 目前状况 调整
班组长的素质要求
3.问题解决能力
具有发现问题的意识和想象预测能力。一旦发现
妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找
到原因。善于3W（即为什么？为什么？为什么？）的三问思
维，从360度全方位进行思考，并提出对策直至解决
工作上的问题。
倾听：让别人感觉到你很谦虚；
倾听：让你了解更多的事情。
班组长的素质要求
7.幽默的能力 管理者进行管理的目的是为了 使他的下属能够准确、高效地完成 工作。轻松的工作气氛有助于达到 这种效果，特别是在一些令人尴尬
的场合，恰当的幽默可以使气氛顿
时变得轻松起来。
班组长的素质要求
8.激励的能力
要让员工充分发挥自己的才能努力地去 工作，把员工的‚要我去做‛变成‚我要去 做‛，用激励的方式而非命令的方式安排员工 工作，使员工体会到自己的重要性和工作的成 就感。
案例
某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原 因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批 评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报 告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老 师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米 的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操 作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯 掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园 林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁 边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照 操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段 电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门 的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请 问，这则故事说明了什么问题？
组织能力
一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清， 出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所 以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之 为交棒和接棒。 在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原 则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能 有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带 跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分 清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效 率。
游
举木棍
戏
如何成为有效的团队
* 组织内的每一个人都秉持着达成共同目标的 共识，并能集合群力朝共同的方向努力。 * 组织内的每一个人都由衷地抱着协调合作的 意愿与精神。 * 组织内的每一个人的意见、想法都享有正 确地传达、协调与受尊重的权利。 * 报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽其 才。
课间休息
现在是课间休息时间，各位学员可以自 由活动，请于15分钟后回到培训室。 谢谢合作！
内容
一、班组长的素质要求 二、如何成为有效的团队
三、管理者的思考方向 三、管理者的思考方向
四、现场管理的金科玉律 五、生产活动的6条基本原则
管理者的思考方向
正确做好应该做的事
情就是管理，真正的管理 就是PDCA循环的管理周期。
的说话、倾听、商谈、疏通及说服
对方的能力。 良好的沟通协调能减少摩擦， 融洽气氛，提高士气，有助于构筑 良好的信赖关系。
班组长的素质要求
6.倾听能力 我们已在以前的培训中学过聆听（倾听）是沟通和 有效合作的最重要途径。
一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评
理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就 会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此类事。
4.组织能力 为了达到部门的目标，利 用班组每一个人员的特点进 行任务的分担，发挥全体人 员的能力，同心协力，使部 门运作达到1+1＞2的效应。
课间游戏
人肉板凳 移开一个足够的空间 五人一组 男女各进行一次 具体操作由李永光指挥



游戏结束后请大家谈一谈感想
班组长的素质要求
在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现 在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系， 尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台 计算机的配臵再高，如果接口处理不好，也不能 正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质 都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出 现较大的问题。 在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要 责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现 问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。
班组长的素质要求
11.控制情绪的能力
一个成熟的管理者应该由很强的情绪控制能
力，一定意义上来说，当你成为一个管理者的时候，
你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到
你的下属及其他部们的员工。而你的职务越高，影响
力越大。
班组长的素质要求
12.自我约束的能力
不沉溺于惰性及日常业务之中，描绘‚理想的 自画像‛，经常以此自律自己的行为。为此必须非 常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地 活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。
现场管理的原则（下）
△当场采取暂行处理措施。
应用现场现物的原则及一般的常识，解决与现场
有关的问题。 △发掘真正的原因并将它排除。 发掘现场原因最有效的方法，就是持续地问‚为 什么？……”，直到找到问题的原因为止。
△标准化以防止再次发生。
问题一旦发生了，班组长和其他管理者就必须去
解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。
管理者的思考方向
1.以全局的眼光看待问题。
2.反省工作方法。
3.站在他人的立场。
4.下一工序即客户。 5.从重视个别效率到重视整体目标
管理者的思考方向
1.以全局的眼光看待问题。
制订计划或掌握问题时，必须观察整体以确定自
己应该的立场，使所采取的措施符合整体要求。
⑴大处着眼，小处着手。整体观察，掌握大局， 了解重点，有的放矢。 ⑵以系统方法来观察，追查问题发生的原因。 ⑶观察整个过程，具备前瞻的战略思维。
把自己混同于非正式的小团体的
小头目，没有发挥应有的班组长 的作用。
班组长的素质要求
1.专业能力 2.目标管理能力 3.问题解决能力 4.组织能力 5.交流、交际能力 6.倾听能力 7.幽默能力
8.激励能力 9.指导员工的能力 10.培养能力 11.控制情绪的能力 12.自我约束的能力 13.概念化能力
内容
一、班组长的素质要求 二、如何成为有效的团队
三、管理者的思考方向
四、现场管理的金科玉律 五、生产活动的6条基本原则 五、生产活动的6条基本原则
生产活动的6条基本原则
1.后工序是客户 2.必达生产任务
4.作业的标准化
班组长的常见类型
劳动模范型
在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实 实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因 此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习 是很难胜任领导工作的。
班组长的常见类型

哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成 员常常是称兄道弟，像哥们一样，
在工作中自然也容易义气、感情
用事，缺乏原则性，实际上早已
P (Plan)--计划
D (Do)--执行 A (Action)-改正 再执行
C(Check) --检查
如何开展工作？
P P P P D A C D D A C D A C
A C
提 升 持续
内容
一、班组长的素质要求 二、如何成为有效的团队
三、管理者的思考方向
四、现场管理的金科玉律 四、现场管理的金科玉律 五、生产活动的6条基本原则
以下举一个例子进行说明。
案例分析
案例1. 某日，一位燃煤炉的员工接班时，发现燃煤炉顶
部的冷却水管没有水流出，觉得有些异常，就询问上一个班 的员工，得知之前也是如此，便没有采取什么措施，继续生 产运作下去……
请大家用3W模式，全方位地思考一 下，在这个案例中存在着什么问题， 该如何解决
班组长的素质要求
班组长的常见类型
生产技术型
生产技术型的班组长往往都是些业务尖子， 但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通 常都比较简单，常常用对待机器的方法来 对待人，用对待自然科学的方式对待很多 社会现象和人际关系，因此对这一类的班 组长有必要进行人际关系方面的学习。
班组长的常见类型
盲目执行型
盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济
管理者的思考方向
3.站在他人的立场上。
站在对方的立场来考虑 问题，注意整体的协调，采 取相应行动与改善；避免自
我为中心，避免不顾他人的
感受，这才是真正的管理。
管理者的思考方向
4.下一工序即客户
要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是
谁，采取对后续有利的方法来改善工作。
5.从重视个别效率到重视整体目标
班组长的素质要求
1.专业能力 在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、
材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，
帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。
随着工作经验逐渐丰富，班组长作为基层管理人
员，这方面的能力特别重要。
班组长的素质要求
2.目标管理能力 在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的 目标，提高员工的参与意识，具备PDCA这一循环不 断地‘周而复始’的能力。 目标管理跟踪表
除明确采取措施来确保自己工作目标外，还
要确认所有这些措施（或行为）对后续工序的影 响。
您的绩效建立在什么基础上?
工作环境
态度 积极性 工作技能
工作者
知识
适应性 关系
工作过程 开始工作 结束工作
工作流程 工作wenku.baidu.com具
工作组合 工作组织
工作方法
管理机制
态度第一
知识
是什么？
技能
态度
怎么干？
愿意干！
如何开展工作？
时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，
常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主
义的感觉。
班组长的常见类型
大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这 一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法， 在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责 任心。 所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因 此在班组成员中势必也没有任何威信。
组织能力
一件工作从开始到结束，要经过很多的环节、岗位、人，
在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下
个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账
记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查
找事故的原因。
班组长的素质要求
5.交流、交际能力 为了能够进行直接意见沟通， 交流必要的信息，在应该具备高度
现场管理的金科玉律
现场管理五要素： 人员、设备、物料、方法、环境（简称人、 机、物、法、环）。 现场管理的原则： 请大家回顾一下，当现场出现异常状况时 （如质量问题、工艺问题等），你是怎样做的。
现场管理的原则（上）
△当问题（异常）发生时，要先去现场。 每当出现问题或异常的状况时，班组长应该到现 场去检查。 △检查现物（有关的物体）。 在现场对现物详细检查时，要重复地问‚为什 么？……”，并应用一般常识和低成本的方法，确认出 问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。
班组长的素质要求
9.指导员工的能力 在经过深思熟虑后，为了 顺利地展开日常业务而传授必要 的知识及方法；指出员工在意识 和行动上的不足之处；使大家理 解业务的定位、重要性；提高他 们的工作劲头。
班组长的素质要求
10.培养能力 部下的培养是管理人员的 重要任务。培养能力是熟悉每一 位部下的欲求，在工作中让他们 自由发挥自己的长处，使他们的 成就感与工作能力能够长期地有 计划地得到提高。
班组长的素质要求
13.概念化能力 把握事物的本质，发现 问题、了解问题时不可缺少 的能力。它取决于工作环境 和个人悟性，常有潜能性质。
内容
一、班组长的素质要求 二、如何成为有效的团队 二、如何成为有效的团队
三、管理者的思考方向
四、现场管理的金科玉律 五、生产活动的6条基本原则
如何成为有效的团队
管理者的思考方向
2.反省工作方法
观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法是 否适当、有无问题等。 ⑴不要重复相同的失败。不会导致失败的行动非 常重要，更重要就是不重复相同的失败。 ⑵从重视结果到重视过程。仅关注结果而不注意 过程和方法的话，问题还会卷土重来。 ⑶从重视追究责任到重视检讨原因。追究责任是 从奖惩角度非作不可的，重视原因检讨则是从源头上 消除不良因素。
如何做合格的班组长
课程说明
学而优则仕，仕而优则学
学好了才能当好管理者，当好管理者后还要 再学习——“充电‛
课程说明
一位管理学家曾经说过： 管理者要学会经常‚反思‛
这节培训课程就是提供给大家一个反 思的机会。
内容
一、班组长的素质要求
二、如何成为有效的团队 三、管理者的思考方向 四、现场管理的金科玉律 五、生产活动的6条基本原则