管理学 第二章 决策过程
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当事情完全出乎意料，迪斯尼威胁要关掉乐园，与债权 人谈判的结果是新的财务计划得到通过，危机暂时解决。
13
• 有一些观察家认为，迪斯尼没有关门的危险，因为手里
有许多好牌，一个提供低于市场利率贷款7500万美元的债 权人，一个开始为公司提供公路和铁路网的法国政府。
新管理层降低了门票的价格，并削减成本 。欧洲迪斯 尼开始恢复并在财务上走上正轨。但是，迪斯尼又一次惹 怒了欧洲人。动画电影《大力神》和《The Hunchback of Notre Dame 》对原著粗暴的改编激怒了人们。报纸评述 说：“卡通歪曲和滥用了欧洲文化的一个基本传说”，并 进一步说，“只顾赚钱，他们真的这样做了并赚了上亿的 钱。”
34
2.2.3 评价备选方案
• 2.2.3.1 评价方案的原则
•
效率准则
• 在所用资源一定的情况下，选择
能产生最大效益的备选方案。
社会评价准则
• 方案是否符合国家的法律法规，
是否符合环保要求，是否符合公
众利益。
可接受性 • 下级对方案的接受程度。
35
2.2.3 评价备选方案
• 评估方案的方法
经验判断法
27
分析问题方法之二：帕累托图
• 某公司最近发现职工辞职人数较多，经调查发现
原因较多，主要有：1、分配政策不合理；2、在 岗位上不能充分发挥自己才能；3、认为收入较 低；4、长期得不到晋升；5、公司福利待遇不理 想；6、找到更适合的公司；7、人际关系不好； 8、其他原因。
• 统计表明：原因1占34%，原因2占21%，原因
3占15%，原因4占30%。具体如下：
28
• 80% • 70%
• A:分配政策不合理 • B：不能发挥才能 • C：收入低
• 55%
• D：没有晋升 • E：福利待遇不理想
• F：找到更好的工作
• 34%
• G：人际关系不好
• 21%
• H：其它
•
15•%
•
10%
8%•
5%•
4% •
3%
•A B C D E F G H
• 尽管如此，公园还是有许多游览者。但成本却太高了，
同时经济环境也发生了变化。为了克服成本，乐园管理者 设定门票价格为42.25美元，这比美国的门票高。迪斯尼 完全没有看到欧洲经济不景气。
• 迪斯尼主席米歇尔·艾斯纳曾鼓励欧洲迪斯尼要大方一
点。他执著要保证迪斯尼的质量。但忽视了预算和评论家 的警告。
益值如下表，比较两个方案的损益期望值。
自然状态
方案
A方案 B方案
某产品销售利润预测
好
中等
差
0.3
0.5
0.2
200万
120万
50万
180万
150万
80万
37
• 决策树：
2 1
3
好（0.3） 中等（0.5） 差（0.2） 好（0.3） 中等（0.5）
差（0.2）
200 120 50 180 150
80
指标 可靠性 屏幕尺寸 保修 重量 价格 屏幕类型
权重 10 8 5 5 4 3
17
2.2.1 决策制定程序图——权重和价值评估
• 方案的价值评估 • 对每一种方案进行评价是将其与决策标准进行
比较，每一种方案的优点和缺点就变得明显了。
18
方案的价值评估
• 方法之一：决策标准评估法 • 只是表明几个备选方案相对于决策标准
• 主要了解程序化和非程序化决策。
40
2.3.1 程序化决策
• 2.3.1.1 定义
• 就是针对例行问题，按照固定的程序和方
法所进行的决策过程。
25
例1：
• 产品
• 促销
• 人员 • 业务水平低
• 缺乏积极性
• 销售下滑
• 市场
• 渠道
26
分析问题方法之二：帕累托图
• 帕累托分析的依据是问题产生有主要原
因和次要原因。主要原因在数量上一般只 有几个，却会决定着问题的大多数结果。
• 因此，有人又把这样的现象叫做80—20
法则，即80%的结果是由20%的原因造 成的。
•
•
——from manaren.com
6
2.1.2 决策的要素
• 要素之四：决策后果
• 是决策备选方案和不可控因素的每一组组合所对
应的结果。例：
方案 销售A产品 销售B产品
不可控因素
名称
状态
良好
一般 市场需求 良好
一般
结果评价 （销售结果）
良好 一般 良好 一般
7
2.1.2 决策的要素
• 要素之四：决策后果 • 决策方案的选择，不仅仅根据决策结果的
32
实施流程分析：
引进设备程序为：
可行性研究——技术验证——考察——谈判——审查— —签约——设计——施工等步骤。 发现： 1、出国考察前，有关人员对这种没有经过工业化实践的技 术轻易采纳； 2、谈判阶段，工程技术谈判质量不高，缺乏本专业权威， 并对国际市场不了解； 3、工程施工阶段，领导小组为了“块”和“省”，使得整 个工程处于边设计边施工状态，违反了先设计后施工的科学 程序。
20
方案的价值评估
• 方法之一：标准与权重结合评估法 • 将每个备选方案的评价结果乘以它的权
重，其分数代表每个备选方案相对于标准 以及权重的评价结果。
21
根据标准和权重对不同电脑的评价
机型
可靠性 屏幕 保修 重量 价格 屏幕
尺寸
类型
Acer
8x10 3x8 5x5 10x5 3x4 5x3
Compaq 8x10 5x8 10x5 5x5 6x4 5x3
结论： 这一切活动的后果直接导致该项目的巨大损失。
33
分析问题方法之四：系统分析法
• 指导思想： • 任何问题的根本存在于系统结构之中，而
不是某一个活动和事件。所谓系统结构是 指，系统的各个组成部分之间的一种动态 关系。正是这些要素的相互影响、相互制 约，才产生问题。因此，要找出问题的根 本，首先要分析系统结构。
数量标准，还要根据决策结果的价值标准。
• 决策结果的价值标准是同决策者的价值观
紧密联系在一起。
8
2.1.2 决策的要素
• 要素之五：决策的合理性标准 • 第一，决策过程包括哪些步骤； • 第二，在实施这些步骤中，是否达到了
决策所要求的质量。
9
要素之五：决策的合理性标准
• 决策目标的合理性标准 • 事实要素 这项决策是否达到方案所要求的条
迪斯尼在许多方面过于自信。管理者夸口谈们能预测巴 黎人未来的生活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯 尼很近的东部来；他们相信能改变欧洲人的生活习惯。
12
• 迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国也能做到。过分
的骄傲、批评的压力、工人的士气低落等在一开始就使游 客远离。
欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的乐观估计。评论 家认为，迪斯尼应该注意老式欧洲思维是不能与美式自由 市场财务相比较的。
38
• 损益期望值计算如下： • A方案：0.3X200+0.5X120+0.2X50=130（万元） • B方案：0.3X180+0.5X150+0.2X80=145 （万元） • 结论：选择B方案为实施方案。
39
2.3 决策形式
• 决策种类众多，有个体决策和群体决策；
有程序化决策和非程序化决策；有确定型 决策和非确定型决策。
决 策 标 准
决 策 问 题
决 策 制 定 程 序 图
决 策 制 定 过 程 与 方
法
15
2.2.1 决策制定程序图——权重和价值评估
• 权重的制定方法 • 给予最重要的标准10分的权重，然后参照这一
权重为其它标准分配权重。
• 也可以采取100分制、1000分制的形式设置。
16
电脑采购决策的指标和权重
第二章 决策过程
• 2.1 决策过程的基本概念 • 2.2 决策的制定过程和方法 • 2.3 决策形式
1
2.1 决策过程的基本概念
• 2.1.1 决策和决策过程的含义 • 决策的定义有广义和狭义之分。
• 决策
• （狭义）在备选方案中选择一个实施
方案。其核心是选择。
• （广义）决策是一个过程。西蒙的设
玛公司的自产洗衣液?几秒钟后，一瓶价格更加便 宜的沃尔玛自产洗衣液从货架上被取了下来。
• 每个家庭在超市里购物中五分一毛的小小节省，
或是小小的挥霍，对宝洁来说，就是数亿美元财 务数字的上下跳动。
• “宝洁目前最主要的挑战，就是在发达市场非
常低迷的经济环境和高企的原料成本价格双重压 力下，如何取得持续的收益增长。”哈佛大学商 学院John Quelch教授，在接受记者采访时说。
Lenovo 10x10 8x8 5x5 10x5 3x4 10x3
Nec
10x10 8x8 5x5 5x5 3x4 10x3
Sony
2x10 10x8 5x5 10x5 10x4 10x3
22
2.2.2 识别决策问题的方法
• 2.2.2.1 识别决策问题的一般步骤
• 识别 • 问题
• 找出现实与期望之间的差异或差距
游客，每天却损失100万美元。 迪斯尼一直充满雄心，结果造成严重的战略和财务失误。
在利率开始上升时过于依赖负债。他们假设乐园会继续火 爆，那时就可以卖掉一些股份用于偿还债务。乐园本身也 就一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策、太少的 卫生间、错误认为法国人不再饭店用早餐等。
公司认为是欧洲经济衰退、高利率、法郎升值造成了这 些问题。但公司与员工关系很糟，公司坚持将自己的意愿 强加给员工。欧洲迪斯尼的管理者感到他们只不过是总公 司的管理副手而已。
• 问题： • 1、这个案例中你能找出多少决策？你觉得有哪些该做
的没有做？
• 2、对于最后一段欧洲人的反应，迪斯尼应该怎样做？
14
2.2 2.2.1
• • • • • • • •
评决选分开为确识
估定择析发决定别
决 策 结 果
实 施 方 案
备 选 方 案
备 选 方 案
备 选 方 案
策 标 准 分 配 权 重
件和目标。
• 价值要素 决策目标是否正确的、好的、合理的。
10
要素之五：决策的合理性标准
• 决策过程的合理性标准——最优标准与满意标准 • 最优标准：决策应完全符合实际，并具有一系列
最优的决策活动。
• 满意标准：不可能找出最优方案，只能找出满意
的决策方案。
11
综合案例：欧洲迪斯尼的错误决策
• 法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有100万
• 依托个人的经历、感受和知
识结构进行判断，是依靠直
觉的快速判断。
实验法
• 把方案放到一定范围去检验，
看看是否达到预期结果，然
后推广。
数学模型法
• 通过图表、数学公式、程序
对决策对象的变量关系进行 抽象描述。
36
例：数学模型之：决策树
• 某企业某产品在市场上的需求情况好、中等、差
三种自然状态下确定两个决策方案，其概率和效
29
例：
30
分析问题方法之三：流程分析
• 问题往往存在于一系列活动过程中，研
究管理活动的流程，就可以揭示在哪一个 阶段出现问题，正是这些问题形成了所要 调查的原因。
31
案例：
• 抚顺乙烯工程是采用加拿大杜邦公司专
利工艺，由加拿大一家公司承包的国家重 点工程。自1992年试产依赖，暴露出来许 多严重问题，溶剂循环系统频繁堵塞、腐 蚀，直接造成乙烯装置不能连续运行，故 障率极高。1992年只生产乙烯1万多吨， 距设计生产能力的11.5万吨相差甚远。而 且产品质量低劣，根本达不到设计指标。 试车两年，损失1.8亿元。
表现：
数量特征
方案明确
最少的方案是两个， 最多的方案是无穷 多。
方案本身的明确； 方案条件的明确
4
2.1.2 决策的要素
• 要素之三：不可控因素 • 指决策主体不能控制，但对决策后果起重
大影响的因素。
• 组织外部环境是主要的不可控因素。如国
家政策、市场需求、原材料成本等。
5
案例：宝洁的抉择
• 是选择一瓶价值20美分的汰渍洗衣液，还是沃尔
• 查找问题 • 的原因
• 需要一个调查分析的过程
• 分析 • 问题
• 根据调查得到的资料，运用分析方 法
23
2.2.2 识别决策问题的方法
• 2.2.2.2 几种分析问题的方法 • 鱼刺图
• 因果分析法 • 帕累托图
• 系统分析法
• 流程分析
24
分析问题方法之一：鱼刺图
• 模型：
子原因
Байду номын сангаас
问题
• 该图分为问题、主原因、子原因三部分。
的评估结果，不反应每个指标分配权重的 过程。
19
根据决策标准给不同的电脑的价值评估
机型
可靠 屏幕 保修 重量 价格 屏幕
性 尺寸
类型
Acer
8 3 5 10 3 5
Compaq 8 5 10 5
65
Lenovo 10 8 5 10 3 10
Nec
10 8 5 5
3 10
Sony 2 10 5 10 10 10
计：
情报 活动
设计 活动
抉择 活动
审查 活动
2
2.1.2 决策的要素
• 要素之一：决策主体 • 集体——群体决策。如：委员会、董事会
的决策。
• 个体——个体决策。 • 很少有完全一个人的决策，许多个人决策
都有着组织其他成员不同程度的参与。
3
2.1.2 决策的要素
• 要素之二：决策备选方案 • 是一组可供选择的行动方案。其特征主要
13
• 有一些观察家认为，迪斯尼没有关门的危险，因为手里
有许多好牌，一个提供低于市场利率贷款7500万美元的债 权人，一个开始为公司提供公路和铁路网的法国政府。
新管理层降低了门票的价格，并削减成本 。欧洲迪斯 尼开始恢复并在财务上走上正轨。但是，迪斯尼又一次惹 怒了欧洲人。动画电影《大力神》和《The Hunchback of Notre Dame 》对原著粗暴的改编激怒了人们。报纸评述 说：“卡通歪曲和滥用了欧洲文化的一个基本传说”，并 进一步说，“只顾赚钱，他们真的这样做了并赚了上亿的 钱。”
34
2.2.3 评价备选方案
• 2.2.3.1 评价方案的原则
•
效率准则
• 在所用资源一定的情况下，选择
能产生最大效益的备选方案。
社会评价准则
• 方案是否符合国家的法律法规，
是否符合环保要求，是否符合公
众利益。
可接受性 • 下级对方案的接受程度。
35
2.2.3 评价备选方案
• 评估方案的方法
经验判断法
27
分析问题方法之二：帕累托图
• 某公司最近发现职工辞职人数较多，经调查发现
原因较多，主要有：1、分配政策不合理；2、在 岗位上不能充分发挥自己才能；3、认为收入较 低；4、长期得不到晋升；5、公司福利待遇不理 想；6、找到更适合的公司；7、人际关系不好； 8、其他原因。
• 统计表明：原因1占34%，原因2占21%，原因
3占15%，原因4占30%。具体如下：
28
• 80% • 70%
• A:分配政策不合理 • B：不能发挥才能 • C：收入低
• 55%
• D：没有晋升 • E：福利待遇不理想
• F：找到更好的工作
• 34%
• G：人际关系不好
• 21%
• H：其它
•
15•%
•
10%
8%•
5%•
4% •
3%
•A B C D E F G H
• 尽管如此，公园还是有许多游览者。但成本却太高了，
同时经济环境也发生了变化。为了克服成本，乐园管理者 设定门票价格为42.25美元，这比美国的门票高。迪斯尼 完全没有看到欧洲经济不景气。
• 迪斯尼主席米歇尔·艾斯纳曾鼓励欧洲迪斯尼要大方一
点。他执著要保证迪斯尼的质量。但忽视了预算和评论家 的警告。
益值如下表，比较两个方案的损益期望值。
自然状态
方案
A方案 B方案
某产品销售利润预测
好
中等
差
0.3
0.5
0.2
200万
120万
50万
180万
150万
80万
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• 决策树：
2 1
3
好（0.3） 中等（0.5） 差（0.2） 好（0.3） 中等（0.5）
差（0.2）
200 120 50 180 150
80
指标 可靠性 屏幕尺寸 保修 重量 价格 屏幕类型
权重 10 8 5 5 4 3
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2.2.1 决策制定程序图——权重和价值评估
• 方案的价值评估 • 对每一种方案进行评价是将其与决策标准进行
比较，每一种方案的优点和缺点就变得明显了。
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方案的价值评估
• 方法之一：决策标准评估法 • 只是表明几个备选方案相对于决策标准
• 主要了解程序化和非程序化决策。
40
2.3.1 程序化决策
• 2.3.1.1 定义
• 就是针对例行问题，按照固定的程序和方
法所进行的决策过程。
25
例1：
• 产品
• 促销
• 人员 • 业务水平低
• 缺乏积极性
• 销售下滑
• 市场
• 渠道
26
分析问题方法之二：帕累托图
• 帕累托分析的依据是问题产生有主要原
因和次要原因。主要原因在数量上一般只 有几个，却会决定着问题的大多数结果。
• 因此，有人又把这样的现象叫做80—20
法则，即80%的结果是由20%的原因造 成的。
•
•
——from manaren.com
6
2.1.2 决策的要素
• 要素之四：决策后果
• 是决策备选方案和不可控因素的每一组组合所对
应的结果。例：
方案 销售A产品 销售B产品
不可控因素
名称
状态
良好
一般 市场需求 良好
一般
结果评价 （销售结果）
良好 一般 良好 一般
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2.1.2 决策的要素
• 要素之四：决策后果 • 决策方案的选择，不仅仅根据决策结果的
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实施流程分析：
引进设备程序为：
可行性研究——技术验证——考察——谈判——审查— —签约——设计——施工等步骤。 发现： 1、出国考察前，有关人员对这种没有经过工业化实践的技 术轻易采纳； 2、谈判阶段，工程技术谈判质量不高，缺乏本专业权威， 并对国际市场不了解； 3、工程施工阶段，领导小组为了“块”和“省”，使得整 个工程处于边设计边施工状态，违反了先设计后施工的科学 程序。
20
方案的价值评估
• 方法之一：标准与权重结合评估法 • 将每个备选方案的评价结果乘以它的权
重，其分数代表每个备选方案相对于标准 以及权重的评价结果。
21
根据标准和权重对不同电脑的评价
机型
可靠性 屏幕 保修 重量 价格 屏幕
尺寸
类型
Acer
8x10 3x8 5x5 10x5 3x4 5x3
Compaq 8x10 5x8 10x5 5x5 6x4 5x3
结论： 这一切活动的后果直接导致该项目的巨大损失。
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分析问题方法之四：系统分析法
• 指导思想： • 任何问题的根本存在于系统结构之中，而
不是某一个活动和事件。所谓系统结构是 指，系统的各个组成部分之间的一种动态 关系。正是这些要素的相互影响、相互制 约，才产生问题。因此，要找出问题的根 本，首先要分析系统结构。
数量标准，还要根据决策结果的价值标准。
• 决策结果的价值标准是同决策者的价值观
紧密联系在一起。
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2.1.2 决策的要素
• 要素之五：决策的合理性标准 • 第一，决策过程包括哪些步骤； • 第二，在实施这些步骤中，是否达到了
决策所要求的质量。
9
要素之五：决策的合理性标准
• 决策目标的合理性标准 • 事实要素 这项决策是否达到方案所要求的条
迪斯尼在许多方面过于自信。管理者夸口谈们能预测巴 黎人未来的生活模式；他们认为人们会转移到离欧洲迪斯 尼很近的东部来；他们相信能改变欧洲人的生活习惯。
12
• 迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国也能做到。过分
的骄傲、批评的压力、工人的士气低落等在一开始就使游 客远离。
欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的乐观估计。评论 家认为，迪斯尼应该注意老式欧洲思维是不能与美式自由 市场财务相比较的。
38
• 损益期望值计算如下： • A方案：0.3X200+0.5X120+0.2X50=130（万元） • B方案：0.3X180+0.5X150+0.2X80=145 （万元） • 结论：选择B方案为实施方案。
39
2.3 决策形式
• 决策种类众多，有个体决策和群体决策；
有程序化决策和非程序化决策；有确定型 决策和非确定型决策。
决 策 标 准
决 策 问 题
决 策 制 定 程 序 图
决 策 制 定 过 程 与 方
法
15
2.2.1 决策制定程序图——权重和价值评估
• 权重的制定方法 • 给予最重要的标准10分的权重，然后参照这一
权重为其它标准分配权重。
• 也可以采取100分制、1000分制的形式设置。
16
电脑采购决策的指标和权重
第二章 决策过程
• 2.1 决策过程的基本概念 • 2.2 决策的制定过程和方法 • 2.3 决策形式
1
2.1 决策过程的基本概念
• 2.1.1 决策和决策过程的含义 • 决策的定义有广义和狭义之分。
• 决策
• （狭义）在备选方案中选择一个实施
方案。其核心是选择。
• （广义）决策是一个过程。西蒙的设
玛公司的自产洗衣液?几秒钟后，一瓶价格更加便 宜的沃尔玛自产洗衣液从货架上被取了下来。
• 每个家庭在超市里购物中五分一毛的小小节省，
或是小小的挥霍，对宝洁来说，就是数亿美元财 务数字的上下跳动。
• “宝洁目前最主要的挑战，就是在发达市场非
常低迷的经济环境和高企的原料成本价格双重压 力下，如何取得持续的收益增长。”哈佛大学商 学院John Quelch教授，在接受记者采访时说。
Lenovo 10x10 8x8 5x5 10x5 3x4 10x3
Nec
10x10 8x8 5x5 5x5 3x4 10x3
Sony
2x10 10x8 5x5 10x5 10x4 10x3
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2.2.2 识别决策问题的方法
• 2.2.2.1 识别决策问题的一般步骤
• 识别 • 问题
• 找出现实与期望之间的差异或差距
游客，每天却损失100万美元。 迪斯尼一直充满雄心，结果造成严重的战略和财务失误。
在利率开始上升时过于依赖负债。他们假设乐园会继续火 爆，那时就可以卖掉一些股份用于偿还债务。乐园本身也 就一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策、太少的 卫生间、错误认为法国人不再饭店用早餐等。
公司认为是欧洲经济衰退、高利率、法郎升值造成了这 些问题。但公司与员工关系很糟，公司坚持将自己的意愿 强加给员工。欧洲迪斯尼的管理者感到他们只不过是总公 司的管理副手而已。
• 问题： • 1、这个案例中你能找出多少决策？你觉得有哪些该做
的没有做？
• 2、对于最后一段欧洲人的反应，迪斯尼应该怎样做？
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2.2 2.2.1
• • • • • • • •
评决选分开为确识
估定择析发决定别
决 策 结 果
实 施 方 案
备 选 方 案
备 选 方 案
备 选 方 案
策 标 准 分 配 权 重
件和目标。
• 价值要素 决策目标是否正确的、好的、合理的。
10
要素之五：决策的合理性标准
• 决策过程的合理性标准——最优标准与满意标准 • 最优标准：决策应完全符合实际，并具有一系列
最优的决策活动。
• 满意标准：不可能找出最优方案，只能找出满意
的决策方案。
11
综合案例：欧洲迪斯尼的错误决策
• 法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有100万
• 依托个人的经历、感受和知
识结构进行判断，是依靠直
觉的快速判断。
实验法
• 把方案放到一定范围去检验，
看看是否达到预期结果，然
后推广。
数学模型法
• 通过图表、数学公式、程序
对决策对象的变量关系进行 抽象描述。
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例：数学模型之：决策树
• 某企业某产品在市场上的需求情况好、中等、差
三种自然状态下确定两个决策方案，其概率和效
29
例：
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分析问题方法之三：流程分析
• 问题往往存在于一系列活动过程中，研
究管理活动的流程，就可以揭示在哪一个 阶段出现问题，正是这些问题形成了所要 调查的原因。
31
案例：
• 抚顺乙烯工程是采用加拿大杜邦公司专
利工艺，由加拿大一家公司承包的国家重 点工程。自1992年试产依赖，暴露出来许 多严重问题，溶剂循环系统频繁堵塞、腐 蚀，直接造成乙烯装置不能连续运行，故 障率极高。1992年只生产乙烯1万多吨， 距设计生产能力的11.5万吨相差甚远。而 且产品质量低劣，根本达不到设计指标。 试车两年，损失1.8亿元。
表现：
数量特征
方案明确
最少的方案是两个， 最多的方案是无穷 多。
方案本身的明确； 方案条件的明确
4
2.1.2 决策的要素
• 要素之三：不可控因素 • 指决策主体不能控制，但对决策后果起重
大影响的因素。
• 组织外部环境是主要的不可控因素。如国
家政策、市场需求、原材料成本等。
5
案例：宝洁的抉择
• 是选择一瓶价值20美分的汰渍洗衣液，还是沃尔
• 查找问题 • 的原因
• 需要一个调查分析的过程
• 分析 • 问题
• 根据调查得到的资料，运用分析方 法
23
2.2.2 识别决策问题的方法
• 2.2.2.2 几种分析问题的方法 • 鱼刺图
• 因果分析法 • 帕累托图
• 系统分析法
• 流程分析
24
分析问题方法之一：鱼刺图
• 模型：
子原因
Байду номын сангаас
问题
• 该图分为问题、主原因、子原因三部分。
的评估结果，不反应每个指标分配权重的 过程。
19
根据决策标准给不同的电脑的价值评估
机型
可靠 屏幕 保修 重量 价格 屏幕
性 尺寸
类型
Acer
8 3 5 10 3 5
Compaq 8 5 10 5
65
Lenovo 10 8 5 10 3 10
Nec
10 8 5 5
3 10
Sony 2 10 5 10 10 10
计：
情报 活动
设计 活动
抉择 活动
审查 活动
2
2.1.2 决策的要素
• 要素之一：决策主体 • 集体——群体决策。如：委员会、董事会
的决策。
• 个体——个体决策。 • 很少有完全一个人的决策，许多个人决策
都有着组织其他成员不同程度的参与。
3
2.1.2 决策的要素
• 要素之二：决策备选方案 • 是一组可供选择的行动方案。其特征主要