10第十章 组织文化与组织变革

第四节 组织变革 四、组织变革的过程与程序
（二）组织变革的程序
• 通过组织诊断，发现变革征兆
1
• 分析变革因素，制定改革方案
2
• 选择正确方案，实施变革计划
3
• 评价变革效果，及时进行反馈
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第四节 组织变革
五、组织变革的阻力及其管理
（一）组织变革的阻力
平衡系统被打破，要求成员调整已经 (2)人际关系调整的影响。组织变革意味
习惯了的工作方式，而且变革意味着 着组织固有的关系结构的改变，组织成
要承担一定的风险。
员之间的关系也随之需男调整。
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第四节 组织变革 五、组织变革的阻力及其管理
（二）消除组织变革阻力的对策
所有的组织都拥有文化，但不是所以文 化都相同程度地影响组织成员的行为和行动 。根据对成员的影响程度文化可分为强文化 和弱文化。组织成员对本组织核心价值观的 接受程度越高，对这些价值观的认可程度越 高，这种文化就越强烈。绝大多数组织都拥 有中等到强烈的文化。一种文化越强烈，他 对管理者进行计划、组织、领导、控制的方 式就影响越大。
当地文化主导型
跨国公司若以当地文化作为 主导型，注重人际关系，关 注员工的社会福利，按员工 的资历决定其升迁。管理者 必须尽快适应这种文化。
母国文化主导型
外方管理人员首先保持高度 一致，整个公司以崇尚效率 为最高原则。但这种文化在 多大程度上被认同，以及由 谁来与母国员工有效沟通， 将成为管理中面临的问题。
在郭士纳的驾驭下，“蓝色巨人”仅2年就摘去了亏损的帽子，又焕发出无 穷的生机和活力。1997年，IBM公司的营业额达785亿美元，税后净利润68亿美元 ，比最低谷的1993年翻了几番。郭士纳被称为“蓝色巨人救世主”。
思考：IBM亏损的主要原因是什么？为什么郭士纳选择企业文化作为突破口 ？
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第一节 组织文化的内涵
引言
组织文化理论是由美国学者通过比较研究日本企业与美国企业管理 方式的差异而首先提出来的。20世纪70年代，日本经济增长速度超过了美 国，经济总量达到世界第二位，这引起了大批美国学者的注意。他们通过 比较研究发现，日本经济的成功在于他们出色地将现代技术和管理方法与 本国的传统文化结合起来，有效地激励员工，提高员工的士气，发挥员工 的主动性和创造性，同时又发挥集体的力量。这种管理方式向美国过分注 重“理性”的管理方式提出了挑战，使美国学者认识到，一个成功的组织 不能只注重组织结构、规章制度等管理“硬件”，更要注重人员的价值观 、行为规范、道德准则、工作作风等管理“软件”，即组织文化的建设。
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第三节 多元文化组织的管理 一、多元文化组织的文化管理的步骤
第一步 识别文化差异
第二步
进行文化敏 感性训练
第三步
建立共同经 营观和公司 文化
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第三节 多元文化组织的管理 二、多元文化管理问题的几种解决方案
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第十章 组织文化与组织变革
导入案例
郭士纳凭什么创造了奇迹？根本原因是在整顿改革中撼动了传统的企业文化 。郭士纳上任伊始经过调查后指出：IBM的致命伤不是竞争对手，而是IBM自身传 统的文化——目空一切、妄自尊大、自我封闭与因循守旧的企业文化和机构臃肿 、组织老化的管理。IBM始建于1911年，托马斯•沃森父子先后任总经理，主政近 半个世纪。其间形成了很好的企业文化，如尊重人，信任人，坚持“为职工利益 ，为顾客利益，为股东利益”三信条。不过传统企业文化中也积累了亟待剔除的 东西。针对管理体制上的弊病，郭士纳提出文化重塑的变革方案。
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第一节 组织文化的内涵 二、组织文化的内容
物质文化
行为制度文化
组织精神文化
组织环境
组织目标
组织价值观
组织标志 组织实物
组织规章 制度
组织文化 活动
组织精神 组织道德
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第一节 组织文化的内涵
三、强文化和弱文化
第三节 多元文化组织的管理
引言
随着全球化、信息化时代的到来，大型的企业集团、跨国 公司越来越多。这些企业集团和跨国公司，有来自不同地域、种 族、民族的人，他们身上或多或少地存在着自己母国的文化，所 以在这样的一些组织中，会出现多元文化，而它们之间的冲突不 可避免。如何减少或引导多元文化的冲突，将是这些多元文化组 织面临的生死攸关的问题。
2 四种 3
方案
1
4
文化合作型
对文化差异较大的国家，母 国管理者的主要任务就是与 当地管理者加强合作，其主 要的手段就是沟通，否则就 会造成管理上的混乱。
文化融合创新型
在这种文化模式下，企业文 化的创新和贯彻就显得尤为 重要。
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第四节 组织变革 一、组织变革的动因
这时任纳贝斯克CEO的郭士纳接掌帅印。郭士纳于1965年获得哈佛商学院MBA 学位，随即加入麦肯锡，33岁成为麦肯锡最年轻的总监。1978年进入美国运通公 司担任执行副总裁，1989年被猎到了纳贝斯克公司担任CEO。虽然郭士纳没有相 应的技术背景，但丰富的跨行业经历以及所展示出的管理能力和领导才能，使 IBM在1993年至2002年间成为世界上最赚钱的公司之一，名列2002年全球最有价 值品牌排行榜第3名。
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第十章 组织文化与组织变革
1 组织文化的内涵 2 组织文化建设的途径 3 多元文化组织的管理 34 组织变革
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第十章 组织文化与组织变革
导入案例
IBM的改革撼动传统企业文化
IBM，人称“蓝色巨人”，一直雄踞世界IT业的霸主地位。但是由于竞争日 趋激烈和内部管理趋于僵化，至1993连续亏损3年的IBM累计亏损160亿美元，正 面临着破产的危险。连比尔•盖茨都预言“IBM将在几年内倒闭”。
一是大刀阔斧地精简机构、合并工厂、裁减人员，以求组织结构扁平化，提 高效率。结果是员工由40万人减到24万人，工厂由40家减为30家，公司竞争力迅 速增强。
二是加强公司内部资源共享、建立高度集权和分权相互平衡的管理模式。
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第十章 组织文化与组织变革
导入案例
客观分析变革
1
的推力和阻力
的强弱
创新组织
2 文化
3 创新策略方法 和手段
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管理学基础与实务
感谢观看
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物的故事
员工对我好诚实强烈认同
员工对文化的认同度低
行为与共享的价值观之间不存在什么联 行为与共享的价值观之间存在紧密联系
系
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第二节 组织文化建设的途径
培育组织精神: 1.确立激励性的组织目标；2.榜样示范；3.重视舆论宣传。
加强制度建设: 1.树立科学的制度意识；2.科学地制订制度。
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第一节 组织文化的内涵
一、组织文化的概念
组织文化是形成于组织内部的一种群 体文化，它是社会文化的一个有机组成部 分，是社会整体文化与个体文化之间联系 的纽带。
我们可以将组织文化概括为：在长期 的社会实践中，组织内部所形成的全体成 员共同认可和遵守的文化形态的总和。它 包括价值观、道德标准、行为规范、规章 制度、员工服饰、厂容厂貌等，其核心是 价值观。
管理学基础与实务
第十章 组织文化与组织变革
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第十章 组织文化与组织变革
学习目标
学习目标
1. 了解组织文化的概念和内容 2. 了解强文化和弱文化 3. 掌握组织文化建设途径 4. 了解多元组织文化的管理 5. 了解组织变革的动因、类型、内容及过程 6. 掌握组织变革的阻力及其消除对策
个人阻力
团体阻力
(1)利益上的影响。变革从结果上看可 (1)组织结构变动的影响。组织结构变革
能会威胁到某些人的利益，如机构的 可能会打破过去固有的管理层级和职能
撤并、管理层级的扁平化等都会给组 机构，并采取新的措施对责权利重新做
织成员造成压力和紧张感。
出调整和安排，这就必然要触及某些团
(2)心理上的影响。变革意味着原有的 体的利益和权力。
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第一节 组织文化的内涵 三、强文化和弱文化
强文化与弱文化的对比
强文化
弱文化
价值观被广泛接受和共享
价值观局限于一部分人，通常是高层管 理者
对于什么是重要事项，文化能够传递一 对于什么是重要事项，文化会传递相互
致性信息
矛盾的信息
绝大多数员工能讲述公司历史或英雄人 员工不怎么了解公司的历史或英雄人物
导致组织 变革的因 素主要有
外部因素
不断变化的消费 者需求和欲望
新的法律法规 不断变化的技术 经济环境的变化
内部环境
新的组织战略 员工队伍构成的变化 新的设备 不断变化的员工态度
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第四节 组织变革 二、组织变革的类型
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战略性变革
提高组织成员的素质: 1.提高管理者素质；2.提高普通员工的素质。
建立融洽的人际关系: 1.开展各种集体活动；2.建立、健全民主管理。 塑造良好的组织形象: 1.提高产品质量、服务质量与工作质量；2.设计自己的形象标志； 3.积极参与社会公益事业；4.加强广告宣传活动；5.加强和新闻界 的沟通
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对技术与任务的变革
管理者应注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系 列的技术改造，对组织中各个部门的工作任务进行重新组合。
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第四节 组织变革 四、组织变革的过程与程序
（一）组织变革的过程
01
解冻阶段
02
变革阶段
03
再冻结 阶段
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三是转换企业经营理念，由过去的“技术至上”转变为“客户至上”，要求 公司围绕客户转。
四是调整企业价值取向，以计算机服务业作为带动全盘的龙头，坚持“服务 至上”。实践结果，服务成为IBM的“灵魂”。
五是招贤纳士，重用人才，惟才是举，大量起用新人，尤其是外来者，大胆 聘用外界经理，以消除IBM的企业封闭性，注意挑选年富力强的精英担任重要部 门经理。
六是建立开放、参与的企业文化，加强与员工的非正式沟通。他认为IBM之 所以陷入困境，其中一个重要原因是上下级之间缺乏基本的信任，缺乏合作精神 ，一些拥有高权威的主管武断专横。他指出，只有把各人的目标自愿地统一到群
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第十章 组织文化与组织变革
导入案例
体目标中，企业才能摆脱困境，乃至战无不胜、攻无不克。他打破了过去IBM等 级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。他每去一个地方都要专门安排1小 时与所有员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他 提问。
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结构性变革
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以人为中心的 变革
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流程主导性 变革
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第四节 组织变革
三、组织变革的内容
对人员的变 革 对组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分
配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。
对结构的变革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等 其他结构参数的变化。