第十一章 领导与权力

权力与领导 ： 权力的本质 权力与领导关系
什么是权力 （Power）
权力（Power）
权力：个体A对个体B的行为发生影响的能力。
权力分为两大类： 正式的权力：来自于职权 个人的权力：来自于个人的特点
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正式的权力
1.法定性权力 在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获 得的这种权力就是法定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了 法定性的权力。 2.奖赏性权力 领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人们愿 意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金 钱、晋升、学习的机会等。 3.强制性权力 这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服 从领导，领导就可以惩罚、处分、批评下属。
强“关心工作”
工作组织 强
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弱“关心工作”
弱
弱
密歇根大学的研究
与俄亥俄州立大学的研究类似
领导行为特点的两个维度：员工导向与生产导向 研究结论支持员工导向的领导：员工导向的领导能获
得更好的员工工作绩效，更高的工作满意度和生产率。
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管理方格理论
高
9 8 7 1.9 9.9
关 心 人
6 5 4 3 2 1 1.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9.1 9 5.5
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费德勒情境领导模型
上下级关系 任务结构 明确 好 不明确 明确 差 不明确
职位权力
情境类型
强
1
弱
2
强
3
弱
4
强
5
弱
6
强
7
弱
8
情境特征
有效的领导方式
有利
任务型
适中
关系型
不利
任务型
关系导向型
高 LPC
任务导向型
低
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领导行为连续统一体理论
1958年，坦南鲍姆和施米特在《怎样选择一种领导模式》一文中 提出：
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不成功领导者的品质 ：


对别人麻木不仁，吹毛求 疵，举止凶狠狂妄； 冷漠、孤僻、骄傲自大； 背信弃义，野心过大，玩 弄权术； 管头管脚，独断专行； 缺乏建立一支同心协力的 队伍的能力；


心胸狭窄，挑选无能之辈 担任下属； 目光短浅，缺乏战略头脑； 犟头倔脑，无法适应不同 的上司； 偏听偏信，过分依赖一个 顾问； 懦弱无能，不敢行动； 犹豫不决，无法决断。
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领导替代理论
情境因素 支持型领导 工具型领导
下属特征
1、经验、能力和培训
2、专业化导向 3、对报酬漠不关心 替代 失效
替代
替代 失效
任务特征
1、结构化常规任务
2、提供反馈 3、任务提供内在满足感 替代
替代
替代
组织特征
1、有凝聚力的工作群体 替代 替代
2、低职位权力
3、正规化角色和程序 4、僵化的制度和政策 5、下属工作地分散
领导者的六项特质
1、 进取心
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精力 充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神 2、 领导愿望 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，别人表现为乐于承担责任 3、 诚实与正直 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互 信赖的关系
“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之
以礼，有耻且格。”“为政以德，譬如北辰，居其所， 而众星拱之。”
－－孔子《论语•为政》
我们应该深刻地注意群众的生活问题，从土地、劳力
问题，到柴米油盐问题……要使他们从这些事情出发， 了解我们提出来的更高的任务。
－－毛泽东 《关心群众生活，注意工作方法》
情境调节变量 任务和环境特征 下属特征
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路径-目标理论
该理论的核心在于：领导者如何帮助下属认清和设定自己的工作目标
以及个人目标，并找到实现这些目标的途径，从而增强下属的工作能 力，在更大的范围和程度上由于目标的达到而获得满足。 原理 (1)领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上的满足感，取决于员 工对领导方式的认识和拥护程度 (2)好的领导方式应当是激励性的
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赫塞与布兰查德的情境领导理论
认为下属的成熟度水平是一项重要的权变变量。下属从 不成熟到成熟的四个阶段 1、对于执行任务既无能力又不情愿 2、有积极性，但是缺乏能力 3、有能力但是却不愿意做领导要求他做的工作。 4、既有能力又有意愿。
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赫塞与布兰查德的情境领导理论
高 高关系 低任务 高关系
支持式
8
正式的权力
4.参照性权力
如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人 的时候，被你崇拜的这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人 格魅力的敬仰。 5.专家性权力 这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依 赖技术因素，因此，专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随 着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标越来越依靠不同部门和 岗位的专家。
学习目标
掌握权力与领导的关系、领导权力的构成
了解领导特质理论、领导行为理论的内涵
掌握权变领导理论中的费德勒模型、情境理论、路径-
目标理论、领导者-参与模型
熟悉领袖魅力式、变革型、交易型等几种类型的领导
了解高层领导团队理论
案例讨论
阿里巴巴精神控制术：马云打造职场乌托邦
（见书P208-211）
工作任务模 糊
指导型领导
界定通向报 酬的路径
更多努力；更高满意 和绩效水平
工作缺乏挑 战性
成就导向领导
设定较高目 标 界定下属需 求和挑战性 报酬
更多努力；更高满意 和绩效水平
不正确的报 酬
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参与型领导
更多努力；更高满意 和绩效水平
领导替代理论 Leadership Substitutes Theory
失效
失效
替代 失效
失效
失效
Copyright: Cynthia Wu
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领导研究的层次
个体内部层次
二元关系（Dyad）层次：领导与下属一对一 团队层次
组织层次
40
二元角色理论
Dyadic Approaches
41
二元角色理论 ( Dyadic Approaches)
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领导者的六项特质
4、 自信
下属觉得领导者从来没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和 决策的正确性，必须表现出高度的自信 5、 智慧
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立 目标、解决问题和作出正确的决策 6、 工作相关知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的 知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。
领导 者向 下属 推销 自己 的决 策
领导 者提 出决 策并 允许 下属 提出 问题
领导者 提出初 步决策 并允许 下属提 出修改 意见
领导 者提 出问 题， 听取 下属 意见 然后 决策
领导 者明 确界 限和 要求 由下 属作 出决 策
领导者 授权下 属在一 定范围 内自行 识别问 题和作 出决策



领导行为理论
领导行为理论主要致力于对领导者行为的考察，试图
找出某些类型的领导者行为与员工满意度、员工生产 率之间的关系。
领导者的行为是可以学习和塑造的，可以通过培训得
到出色的领导者。
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俄亥俄州立大学的研究
领导行为四分图
关怀维度：侧重于人际关系，强调领导者与员工的人
教练式
高任务
关系行为
授权式
低关系 低任务
低关系 高任务
命令式
低
低 高
任务行为 下属成熟度 低
高
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领导的过程
情境变量
领导行为
影响过程
下属的态度和行为
领导特质与技能
绩效结果
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路径-目标理论 Path-Goal Theory
原因变量 领导行为 中介变量 结果变量 下属努力与 满意度
下属的期望 (Expectancies) 与效价 (Valences)
低
低
关心生产
高
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管理方格理论
1, 1型：贫乏型 9.1型：任务型。高度关心工作，不注意人的因素。 5, 5型：中庸之道型。 1, 9型：乡村俱乐部型。为员工创造舒适、友好的工作 氛围，但是会忽视工作绩效。 9, 9型：团队型。将工作任务安排与员工之间和谐、舒 适的工作氛围相结合，工作任务的完成来自于员工的 自觉。
5 4 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4
6 3 6 6 3 3 3 6 6 3 6 3 3 3
7 2 7 7 2 2 2 7 7 2 7 2 2 2
8 1 8 8 1 1 1 8 8 1 8 1 1 1
融洽 不可信任 有趣 温暖 不合作 敌对 不友好 热心 易接纳 令人泄气 松弛 疏远 无朝气 骄傲
代表人物：Kerr & Jermier 提出两种变量：替代（Substitute）与失效
(Neutralizer)
替代是指某种情境特征使得领导行为变得不必要或多
余。例如，下属能力的提高或任务清晰界定使得领导 行为变得多余。
失效是指某种情境特征阻碍领导行为的实现，使领导
行为无效。例如，下属对领导者提供的报酬漠不关心 使得领导运用报酬影响下属的行为失效。
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中国式领导风格
受到中国传统文化影响：家长式领导。包括
威权（Authoritarianism） 施恩（Benevolence） 德行（Moral leadership）
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权变理论
领导的有效性依赖于情境因素；
这些情境条件可以被分离出来。 有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导
际沟通，关心下属需求，尊重下属意见，在领导与下 属之间建立信任、尊重、温暖和谐的关系。
结构维度：侧重于工作和生产，以工作为中心，明确
组织结构、明确职责权力、确定工作目标，引导和控 制下属行为。
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领导行为四分图
强 强“关心人” 强“关心人” 强“关心工作”
弱“关心工作”
关 心 人
弱“关心人”
弱“关心人”
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路径-目标理论中的领导角色
澄清路径 增加报酬
领导界定下属的工作任务
领导了解下属的需求
领导澄清下属的工作角色
下属需求与完成结果匹配
下属提高能力和自信
Байду номын сангаас
增加下属的工作结果价值
下属努力和动机增加
组织工作目标实现
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路径-目标情境与领导行为
情境 下属缺乏自 信 领导行为 支持型领导 对下属的影响 增加自信 结果 更多努力；更高满意 和绩效水平
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爱争吵 可信任 讨厌 冷淡 合作 支持 友好 不热心 排他 对人有益 紧张 亲密 有朝气 谦虚
1 8 1 1 8 8 8 1 1 8 1 8 8 8
2 7 2 2 7 7 7 2 2 7 2 7 7 7
3 6 3 3 6 6 6 3 3 6 3 6 6 6
4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5
在专制独裁型和民主参与型两种极端领导方式中间， 存在着许多种过渡型领导方式
领导者选择领导方式时，应当主要考虑以下三方面的条件：
①领导者方面的条件 ②下属方面的条件 ③组织环境方面的条件
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领导行为连续统一体理论
以领导者为中心 以下属为中心
独 裁
领导者运用职权 下属的自由权
民 主
一切 决策 由领 导者 作出 并向 下属 宣布
讨论题：
阿里巴巴公司是从哪些方面进行“精神控制”的？ 阿里巴巴的高层领导是如何运用其领导权力的？其合理
性是什么？ 通过阿里巴巴的案例，你认为如何才能提高领导的魅力？
第一节 权力的本质
权力与领导的关系 领导：

所谓的领导就是领导者通过先行、沟通、指导、浇灌和奖惩 等手段对人们施加影响的过程，从而使人们积极主动地为实 现组织或群体的目标而努力。
者、情境有密切的联系：E＝f（L· F· S） E：领导的有效性；L：领导者；F：被领导者；S：情境。
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张瑞敏与海尔
1984年，张瑞敏刚来到海尔的时候，规定“职工不得
在厂区内随地大小便”，每一块玻璃都责任到人， “砸冰箱事件”…… 张瑞敏自己也承认：“这样管理很累，但是没办法。”
如今海尔的国际化进程已经加快了步伐，原来主要靠
个人权力比正式权力更有效。
9
正确对待权力 慎重用权 客观公正用权 例外处理
特质理论
“伟人理论” 、“英雄理论”
领导者的特性是与生俱来的，生来不具备领导特 性的人不能当领导。
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第二节 领导特质与行为理论
领导特质理论 六项特质：进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智 慧和工作相关知识
规章制度的时代已经过去，需要探索的是如何适应全 球化和国际新形势的管理理念。
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费德勒情境领导理论
通过LPC（Least preferred coworker）问卷来测量。
LPC问卷即最难共事者问卷。
请你想象你在工作过程中，一个最难合作的人，然后
回答15个问题，得分相加，分数越高，说明更倾向于 关系导向的领导者。以积极的词汇描述最难共事者， 乐于与同事形成友好的人际关系。