猴子管理法研讨会

你越过了中层的好几级。我们可以闭上眼想想，如果你是中层某一级，
你会怎么想？ 你会发现，如果老总这样做把问题解决了，那以后当事者会经常对你
说，老总是这样这样说的，我按你的做还是按老总的做？从而造成中
层管理者越来越被动，指挥不了下属的工作。 你这样想，所有其它的中层都会这么想，所以，所有人的心里面都在
等着你失败，或者说都在盼望你失败，因为只有你失败了才能说明他
后果
你将会成为一个流程运行的阻碍。如果你对很多的人做出足 够多的承诺，却不曾实现过任何一项承诺，你会心生愧疚。 而这只是恶性循环的开端。你接受更多的猴子，你的部属得 不到锻炼，将会显得他们更加无能，你觉得更加愧疚。
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你有这样的下属吗？
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结论
•为什么领导手机响不停?
•为什么下属喜欢问怎么办?
每个人本性中始终在重复着一个主题：
请给我选择题，而不是问答题！
• 当你提出困难时，请你提出三个解决方法，然后告 诉我哪一个解决方法是最好！
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第三法则：沟通、职责和结果
管理就是沟通！
执行原理：千万不要忘了猴 子是从哪儿来的？猴子永远 都只能来自于职责和上级。 沟通什么：职责与结果 第一步：一起讨论下属工作的内容 第二步：一起明确下属工作的结果 第三步：下属来制定书面计划（周计划、月计划等）
一般来说，员工有以下五种工 消除第一和第二种， 这样下
作方式：
1、等着做； 2、问着做； 3、提出建议，等着结果再做； 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报
属就不得不学习并掌握“完
成工作的方法”；
◆ ◆ ◆
目标自上而下分解； 重视对下属计划的质询； 完善流程。
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管理者如何禁止部属把责任推给你
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为什么主管们不愿担责任？
• 有职无权（授权严重不足）
• 分责不分权
• 高层随意收权或放权
• 权责关系不清
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有效授权的原则
•原则一：权责对等
•原则二：建立约定 •原则三：循序渐进 •原则四：有效监督
有 效 授 权 的 四 个 原 则
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授权的前提与方法
能监督多少，就授权多少
抓制度，流程建设，财务预决算指标限定等； 做下属的，主动接受检查，他就Fra Baidu bibliotek得到更多的 授权。
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客户投诉的故事启示：
销售部门 生产部门 采购部门 财务部门
销售部门 生产部门
横向跳动的猴子
责任像一只猴子一样容易在部门之间
推来推去！
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问题的剖析-转折点分析
下属抛猴子的三大绝招
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绝招一：提问
谁是上级？上 下属经常会恭敬地问你： 司在为谁工作？ • “您看该怎么办？” • “您考虑的怎样了？” • “您看这个问题该怎么解决？” • “老板，您应该做出决定了吧?”
猴子管理法研讨会
猜谜语
一身毛，四只手， 坐着象人，走着象狗
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猴子有何特点？
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责任就像猴子--本性喜欢跳动、难管！
责 任
• 责任难以界定， 责任很容易转移 • 每个人都想尽可 能的逃避责任 • 猴子天性好动,不好动的猴 子是没有的 • 因为猴子主意多，所以猴 子比较难以约束和控制
猴子管理法就是责任管理法！
案例一 ：招聘的故事（猴子纵向跳动）
下午三点 何主管准时敲开了贾部长办公室的门
何主管：领导现在该有时间了吧，您太忙了，我都不好 意思老来打搅您啊 贾部长：来吧，我们讨论一下人员招聘的事情吧„„
半个小时后，终于完成。。。
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问题的剖析-案例结论
责任是一只猴子，一不小心就上身。 如果你不懂如何回答下属的请示， 一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。 然后，恭喜你成为五一劳动奖章最有 力的争夺者。因为你不再有上下班 时间，不再有周末，不再有假日！
按项目进度采购(如,启动会、军训、 结项会、文化墙、即时奖励奖品等 物资的购置和准备)
马守永
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秘书组工作日记、文 按要求撰写日记、收集好相关资料 档资料收集 文档资料装订、保管 按时、按质、按量完成 每周需选一条或以上的优秀周感想 进行小喇叭公布；执行力短信每天 不得少于一次，也可利用小喇叭发 送会议培训通知等。
领导未意识到锁定 猴子，让猴子跳到 了自己的肩上
何主管：好吧贾部长，您忙。
何主管：贾部长您好，还在忙吗？该吃饭了，让我们一边吃一边讨论一下 招聘一事吧。
贾部长：实在不好意思啊，小何，我这里正好来了一个重要的客人中午要
一起吃饭，人员招聘一事下午3点你来我办公室吧。 何主管：好的，您忙，中午少喝酒啊！
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猴子已经被悄悄抛 出、转移！
责任纵向跳动！
贾部长：哦，让我考虑一下，10点钟吧， 你来我办公室，我们讨论一下。
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案例一 ：招聘的故事
下属把自己的猴 子已经抛给了上 级了！
何主管：贾部长您好，现在有时间了吗？您考虑得怎么样了？
贾部长：我现在正在处理另外一件事情，还没时间考虑，中午
吃饭的时候我们边吃边聊吧。
回避风险，趋利避害
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解决方案
如何用猴子管理法管理猴子？ 一个基础，六大法则
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一个基础：责权利对等
责任：为取得结果，所需要承担的职责。
权力：为取得结果，所需要获得的授权。
什么是责权对等？
在完成一件事的流程中，拥有自己责任环节应有的权力。
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责权利不对等的危害
责大于权：无法充分履行责任，充当替罪羊 责权不对等 权大于责：权力滥用，容易滋生腐败
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序号 1
工作内容
承诺
负责人 张云辉 1井：郭晓辉
协作人
会议安排、准备、协 会议前半个小时内所有事项按要求 助顾问组工作； 准备完毕（培训、质询会、研讨会）
王咏 郭晓辉
2
一对一辅导人员沟通 负责按计划通知人员到位并引见给 安排 顾问
2井：王 咏
3井：王露英 机关：任银辉 李文联
3
项目中需物资采购
责大于利：缺乏动力，打击责任人履行责任的积极性 责利不对等 利大于责：打击其他人履行责任的积极性，引发矛盾
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责权对等的关键
责任：责任是对结果负责，不要因人设岗位 而要以事选人。
责权对等 的关键
权力：权力是为了取得结果而进行的授权， 不要因人的能力而授权，而要以取得结果为 原则。
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责权利对等的关键
杨连洪 陈德华
李文联 李文联
6
小喇叭维护
李文联
任银辉
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如何面对下属想抛猴子 讨论：下属为何想要抛猴子？
• 应对方法：授渔而不授鱼；提供解决方案的指导 办法，具体的方案要让下属自己想。
• 原则：结果思维和客户价值。
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锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点！ • 利用计划系统：周计划结果、质询会和YCYA系统锁定 下属的猴子；
1 因事设岗 2 依岗定标 3 依标择人 4 人行其事 5 事得其酬
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第一法则：锁定猴子，建立一对一的责任
事前S1 事中S2 事后S3
1. 一对一明确 责任，准确 定义结果。 2. 关键是做不 到怎么办？
1. 小心提问； 2. 原则指导； 3. 持续明确： 这件事你来 做!
1. 即时奖惩； 2. 要结果，不 要理由！
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案例二---客户投诉处理故事（猴子横向跳动）
事件：2009年9月23日，广州一家工程机械厂在召开客户投诉交 货延期的事情。 客户签订了合同，购买3台挖掘机，已经延期 了10天，客户每天 都在催货。销售部经理首先说，我们销售部是没有办法，没有产 品我们拿什么卖？生产部经理马上接过话题，采购部经常断料影 响生产。采购经理说我们是经常断料，请问没钱能买到东西吗？ 财务部经理慢吞吞的说，销售部不把钱拿回来，公司哪有钱呢？ 销售部经理一听，马上回答，没东西给客户，客户会给钱吗？一 整个上午就这样过去了。
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角色扮演：表演一个利用上司的 成就感的案例
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绝招三：混淆责任、找理由
我早就和您说了，这个事情„„会影响到我的„„ „„有问题。 „„不配合，„„ 老板，你应该„„
谁是上级？ 谁在给谁定 责任？
这叫下属对责任进行调整！
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下属抛猴子的过程示意图
领导者不正确的领导方法，会导致责任不清，下属 将本该自己承担的责任，推卸到领导或他人头上。
本课是讲管理者应该如何锁定责任，如 何授予适当职权，如何检查，如何激励， 使下属执行力得到提升，提交令人满意 的结果。
问题的呈现
为什么上司总是没有时间， 而下属却总是没事做？
？
6
问题的剖析
猴子是怎么被转移的， 接下下属的猴子有何后果？ 招聘的故事
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案例一 ：招聘的故事（猴子纵向跳动）
何主管：贾部长,早上好! 贾部长：早上好小何，对了，上 周安排你招聘业务员一事进展如 何了？ 何主管：喔，关于这个岗位的招 聘一事我正要向您请教一下。您 看应该怎么办比较好？
败，才显出他们是 正确的！
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如何让员工学会自主做事呢？--流程
所谓流程，是实现结果的过程。流程规范的是事先做什么，事 中做什么，事后做什么。按照规定的程序，步骤操作。 有了流程，员工自动自发做事，同时，你可以通过流程来检查
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团队PK
就安全质量标准化工作为主题，请每团选 取两位学员角色扮演进行沟通。
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猴子永远都只能来自于职责和上级
• 你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给他 的。所以要每个人都照料好猴子，千万不要忘了猴子是从 哪儿来的。 • 第一，你要与你的上级去沟通你的职责是什么？你的职责 是什么，不是由你自己界定的，而是由你的上级界定的。 界定职责，出现问题时会有人承担责任。 • 第二，你要和下级去讲清这个职责的意义。与下级沟通的 是这个职责的意义。也就是说，一个人对职责的理解，或 者说对于职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这 个职责背后意义的理解。
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问题 上级布置任务的时候,如果布置得不
清楚,谁应当对此负责
此问题无所谓对错，其实本质 上是看双方是否具备结果导向。 上级在布置任务的时候必须明 确结果定义，如果下级认为此 项任务结果定义不明确，必须 和上级充分沟通，取得结果定 义的共识。 如果下级不具备结果思维，纯 心装糊涂，说的再清楚，有用 吗？
上司
猴 子 明 着 跳 到 下 属 身 上 猴 子 暗 中 又 跳 回 上 司 身 上
上司
下属 A
下属 B
下属
猴子暗中又跳到同事身上
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领导接猴子的后果
当领导从下属身上接下责任，会发生两件事。 • 第一，你让员工来监督你。 • 第二，你的员工不必做自己份内的工作，他必须等待 你的指示才进行下一步工作。
刚给你说的 事情怎么样 了？
我已经将报告放在您 的办公室了，另外， 我建议多询价几家， 选最合适的合作。
不错，这是你自 己想出来的吗？
是的， 我会继 续做下 去，并 向您汇 报
你 希 望 下 属 采 取 哪 一 种 方 式
？
4、采取行动，但马上提出建议
5、自己行动，然后按程序汇报
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你属于哪一种？
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第四法则：授权—让下属把猴子当自己的养
执行原理： 不能一竿子插到底！
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一竿子插到底的代价
老总为什么会一竿子插到底？原因在于一竿子到底非常有效，往往是
老总一去，问题马上就解决了。但是请你记住，凡是这种立马见效的
东西往往都是要付代价的。 什么代价？我们可以分析一下，当你一竿子插到底的时候，就意味着
• 凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；
• 凡是结果，就要有责任人，确定一对一的责任；
一对一责任系统：千斤重担人人挑，人人头上有指标！
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第二法则：让员工照顾好自己的猴子
一般情况下，员工有5种工作方式：
老板找我了 吗？
头儿，您说，这件 事我怎么做合适？
经理，我认为我们应先 去拜访客户，明天我就 出发先去了解情况„
们是正确的，才能让你以后不随便插手。
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• 一竿子插到底，就等于在给自己树敌人。你插的次数越
多，你的敌人就越多。
• 管理里面的游戏，跟小孩过家家一样。只不过小孩子看 到你掉进他设的陷阱后会忍不住大笑，而在公司中，所
有的当事人会一脸虔诚地看着你往下掉。
• 也就是说，所有当 事人都在等着你失
败：因为只有你失
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阴谋?权谋！
中国企业的怪现状
• 很多领导喜欢员工越级汇报,员工喜 欢向领导的领导汇报; • 领导喜欢提拔向其汇报的下属,员工 也喜欢通过这种方式获得升迁。
• 学习美国西点军校22条军规
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老总(经理)像母鸡般的勤劳， 每天起早贪黑、废寝忘食、 事无巨细都要操心，却得不 到期望的结果。
每天像个救火队长东奔西跑，哪 儿都少不了他（她）似的。
……
——这叫下属对上司的监督！
这叫下属对上级的监督！
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你有这样的习惯吗？
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绝招二：利用上司的成就感
你是这一行的专家呀，你看„„ 你看上次„„你处理得多好，这次„„
隐蔽而阴险， 抛猴子的“不 二法宝”。
这件事情你亲自做，肯定会„„
大家都特别想学学您是怎样来做这件事情的
这叫下属对上级的即时激励 ！