组织行为学06(知觉与个体决策)

一个人所知觉的 东西可能与客观 现实差距很大。
知觉
人们的行为是以他们对现实的认知，而不 是以现实本身为基础。
知觉者： 态度 动机 兴趣 经验 期望 知觉情境： 时间 工作设置 社会设置
知觉
知觉目标： 新奇 运动 声音 规模 背景 类似 靠近
影响知觉的因素
我们都是以个人对“真实”世界的看法来 描述世界的。但却没有哪两个人的知觉是 完全一致的。 错觉
创造性的 思维技能
内在任务动机
创造力的三要素
在组织中如何做出实际的决策
有限理性 直觉模型（8种情形下最有可能使用） 识别问题（明显的问题优于重要的问题；决策 者的自我利益） 开发备选方案（逐步推进） 做出选择 易获性启发法 代表性启发法（组织中的学缘主义） 承诺的升级（“花钱填无底洞”；有效的管理 是那些能够区分出不同情境的人）
决策中的文化差异： 问题的选择、分析的深度、对逻辑和理性 重要性的强调，组织决策中的个体或集体 倾向。
决策中的道德问题（功利、人权、公正）
决策的道德性与民族文化有关
本章小结及其对管理者的意义
给管理者的5点建议： （1）分析情境 （2）关注偏差 （3）理性分析与直觉判断相结合 （4）不要以为在每项工作当中你的具体决策风 格都是恰当的 （5）努力提高你的创造性
其他常见的偏见与错误
过分自信的偏见 锚定偏见 验证偏见 随机错误 赢家咀咒 后视偏见（事后聪明偏差）
高 力 忍 容 的 性 糊 模 对 低 分析型 概念型
指示型
行为型
思维方式
理性
直觉
决策风格模型
组织本身限制着决策
绩效评估 奖励体系 正规规则 系统中强加的时间限制 历史惯例
知觉案例——考卷被盗
一位颇受欢迎的大学教师刚刚出好了期末考试卷子，随手关 上了办公室的灯。就在这个时候，一个高大魁梧的身影出现 了，并拿走了试卷。教授打开抽屉。里面的东西被拿走了。 走廊里有个人跑了。此事报告了院长。 1、小偷高大魁梧 讨论这些结论的 2、灯是教授关的 对、错还是值得 3、一个高大的身影拿走了试卷 怀疑？请按顺序对 4、试卷被人从抽屉里拿走了 这些结论逐个判 5、试卷被教授从抽屉里拿走了 断，一旦确定答案 6、教授关灯后出现了一个高大的身影 就不要再去读原来 7、打开抽屉的那个男人是教授 的观察结论，也不 8、走廊里跑的是教授 要再改答案 9、抽屉实际上从未被打开过 10、这篇报告中提到了三个人
观察
解释 高
归因
外因
区别性 低 高 外因 个体行为 一致性 低 低 外因 一贯性 高
内因
内因
归因理 论:人 们对个 体的不 同判断 取决于 把特定 行为归 因于何 种意义 的解释。
内因
归因故事1
从前有一位将军，在率军打仗之前，他当着全体将士的面进 行了一次占卜，当他抽签时，全体将士都屏住了呼吸，因为 抽签的结果将会告诉他们这次出征能否取胜。将军把签郑重 地举到将士面前，上面清清楚楚写着：“神将帮助你们赢得 战争的胜利”。全体将士欢呼雀跃。结果，将军率领他的军 队取得了一个又一个的胜利。在庆功会上，将士们纷纷说： “如果没有神，我们将不可能取得胜利，让我们为神而干 杯。”听了将士们的提议，将军微笑着拿出所有的签，令人 惊奇的是所有的签上都写着同样的话。看着惊呆了的众将士， 将军激动地说：“勇敢的将士们，你们才是赢得这次胜利的 决定力量，没有神帮助我们，我们完全靠的自己，让我们为 自己干杯吧!”这次胜利显示“合理归因秘诀”。 此故事给人的启示是：事物成败的关键是内因，不能一味强 调外因，忽视自我的力量会失去自信，责任感。
能力 努力 （可控因素）
任务难度 机遇 （不可控因素） 一般来说，员工本人在追求事业成功方面， 应当在可控因素上多下工夫，而管理者则 应在不可控因素，多创造条件，为职工的 成功提供良好的机会与外部环境，并客观 评价其成果。
判断他人时常走的捷径（1）
1、选择性知觉：人们对于事物的兴趣显著 地影响到对于问题的认识和了解。 知觉案例研究揭示：在环境中，参与者所 感知的方面与他所承担的活动和目标有着 明显的联系。 仁者见仁，智者见智。 本位主义
4、近因效应 近因效应是指对自己所熟悉的人，最近或者说最后 所得到的印象最为深刻难忘，往往会改变人的看法。 5、投射作用（由己推人） 投射作用人们常常根据自己的经验和知识，按照自 己所设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类， 形成固定形象。 6、定型作用（社会刻板印象） 定型作用，往往使人们对他人的认识形成脸谱化， 妨碍人们对事物特殊性的理解，而导致偏见。 7、对比效应 人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失 真现象。
归因故事2
美国的心理学家曾做过一次实验，研究飓风给美国南部造成 的人员伤亡情况。一般认为，飓风造成的破坏情况是由多种 外在的、人们不可控制的因素决定的，如风力的强度、飓风 发生的次数、建筑物的结构、天气预报情况等等。但有一个 非常重要、却经常为人所忽视的因素，这就是人的因素。心 理学家用测验测量了中北部的伊利诺斯州和南部的阿拉巴马 州，伊利诺斯州的居民不太相信个人的命运掌握在上帝手里， 认为运气不太重要，个人的努力对于改变命运是最重要的。 而阿拉巴马州的居民大多虔信上帝，认为上帝是个人命运的 主宰者，运气对于成功是最重要的。两州居民对于命运的不 同态度决定了他们对飓风采取了不同防范措施，造成的结果 也截然不同。 由于伊利诺斯州的居民相信自己主宰命运，因此，他们在飓 风面前积极进取，主动迎击，及时决策，减少损失；而阿拉 巴马州的居民消极无为，坐守待毙，乞求上天，悲观绝望， 结果他们的损失明显大于伊利诺斯州。
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组织行为学
第6章
知觉和个体决策
什么是知觉及其为什么重要 影响知觉的因素 对人知觉：对他人做出判断 知觉与个体决策之间的联系 应该如Biblioteka Baidu做出决策 在组织中如何做出实际的决策 决策中的道德问题 本章小结及其对管理者的意义
学习目标
个体为了对自己 所在的环境赋予 意义而组织和解 释他们感觉印象 的过程。
案例分析1：自然灾害与决策（P：164-165）
案例分析2：预测（P：165-166）
基本归因错误：
在评价他人的行为 时，总是倾向于低 估外部因素的作用， 而高估内部或个人因 素的影响。
自我服务偏见：
个体倾向于把成功 归因于内部因素（如 能力或努力），而把 失败归因于外部因 素（如运气）。
归因错误现象存在国别（个体）差异
韦纳（Weiner)关于成功和失败的归因
韦纳认为，人的成功和失败归因为四个因 素，即：
判断他人时常走的捷径（2）
2、第一印象作用（首因效应） 由于人们在心理上存在认知上的惰性，所以在 对待他人的知觉方面，首次印象能给人留下深 刻印象，产生心理定式作用。（面试） 3、晕轮效应（以点盖面） 人们往往用一些明显的品质和特点，去掩盖其 他品质和特征，以致影响对知觉对象本质的了 解全面正确评价，产生偏见性。 例如，心理学家描述某人有如下品质：聪明， 灵巧，勤奋，热情，坚定，求实；若将热情改 为冷酷，即：聪明，灵巧，勤奋，冷酷，坚定， 求实。则某人的形象则会在人们的心目中发生 根本变化。
阅读：
谷歌的创新机构（P：141-142）
东西差距：知觉（P：146） “是否存在黑天鹅”（P：153）
合理化行为是错的吗（P：156）
观点碰撞：如果犹豫不定，那就放手做吧（P：162）
道德困境：五个道德决策：你该怎么办？（P： 163-164） 复习题（2，3，6，9）
知觉在组织中的具体运用
招聘面试（结构化面试兴起） 绩效期望 自我实现预言（皮革马利翁效应）： 人们的期望决定他们的行为。 绩效评估（在相当大程度上依赖知觉 过程） 员工努力
理性模型决策的步骤
1.界定问题所在 2.确定决策方案 3.给标准分配权重 4.开发备选方案 5.评估备选方案 6.选择最佳方案
理性模型的六个假设
1.问题清晰 2.所有选项已知
3.偏好明确
4.偏好稳定 5.没有时间和费用的限制 6.最终选择效果最佳
在决策中提高创造性
创造性潜能（冲破心理惯性；善于发 散性思维） 请您列出五位有超常创造性的名人 （健在的） 请您列出五位有超常创造性的人（在 您所在的班级中）
专业知识