第十二章_管理心理学--组织变革与组织发展

✓ 团队建设（team building）
➢ 团队成员诊断他们如何在一起工作，以及Hale Waihona Puke Baidu何提高工 作有效性。
➢ 程序：由团队成员提供数据并利用这些数据进行自检， 由一位经验丰富的推进者帮助成员诊断并寻找错误， 团队成员致力于开发行动计划，执行一段时间后评价 效果。上述过程不断循环，促成一个士气高昂、团结 合作的高绩效团队。
➢ 团队建设实用技巧：咨询能力（诊断、提炼、策划变 革），交际能力（建立信誉，提出建议和倾听别人的 意见），研究能力（计划并实施一项研究并评估结 果），表现能力（公开演讲和汇报的准备），过程咨 询指导和反馈。
组织发展的基础
• 组织需要各部门协作以解决变革带来的问题。组织发展是一套 包罗万象的程序，关注的是企业各个部分在相互影响时的交互 作用。
变革过程模型
有 效
管 理 实 践
无 旧水平 效
时间
阻力
效率降低 易受批评
助力
变革发生的时刻 （纵线的长度表示力的强度）
新水平
✓ 为变革建立支持
• 应用群体力量：群体是给员工带来强大压力使之参与变革的一 个工具。群体对员工越有吸引力，它对成员的影响就越大；如 果群体内较高地位的成员支持变革，影响就更大。变革破坏群 体社会体系不能超过必要的限度。任何对群体构成威胁的变革 都将面临抵制。
✓ 过程咨询 process consultation ：咨询师帮助组织成员认 识、理解发生在工作中的事件，然后指定步骤进行行为干预。 主要用来解决沟通、领导、决策、冲突等问题。咨询师可以 是行为科学的专业咨询师，也可以是组织内部人力资源方面 的工作者。
✓ 目标管理management—by—objectives
性⑥知觉的选择性（只听自己想听的，而忽视那些对自己已 建构的世界形成挑战的信息） ⒉组织来源 ①组织结构（结构惰性会充当反作用力，努力维 持原有的稳定状态） ②来自对权力和资源分配的威胁（如 引入参与决策或自我管理的团队）③有限的变革关注④组织 文化 ⒊群体阻力①群体规范②群体思维 ㈡克服阻力的方法 ⒈教育和沟通（个别交谈、小组讨论、报告等形式）⒉参与 （个体很难抵制他们自己参与做出的变革决定） ⒊提供支 持（咨询和心理辅导、新技术培训等） ⒋协商和谈判⒌操 纵和收买⒍强制
• 促使员工做好准备：要帮助员工意识到变革的必要性， 则变革就会更容易被接受。最有效的，是使员工自己 发现某些方面需要改进，他们会真正做好准备。
• 针对整个体系：管理者有必要从一个更为广阔、针对 系统的角度来透视变革，以确定其中包含的复杂关系。
3、组织发展
20世纪五、六十年代诞生了变革的全新综合方法，是行为科 学在不同层次（群体、群体间及整个组织）系统运用以引入 有计划的变革，改变信仰、态度、价值观、策略、结构和实 践，使组织更好地适应竞争、技术进步和环境变化。组织发 展的根本目标在于改变组织的所有组成部分，使其对人更加 关注、更高质量的工作生活、效率更高、更有能力进行组织 学习和自我更新。
• 组织发展关注结构、技术和人员的相互作用，关注员工在不同 群体、部门和地区的行为方式。
• 考察“各个独立的部分结合成为一个整体工作时效率如 何？”——重点关注各部分的关联方式，而不只是各部分本身。
组织发展依据的假定
• 个人：人们要成长成熟；员工有很多潜力可以贡献，但尚未用 于工作；大多数员工希望有机会做出贡献。
三、推行组织变革的方法
1、Lewin的三步模型：解冻→改变→再冻结 2、行动研究：诊断→分析→反馈→行动→评估 ✓ 组织的变革学习曲线
变革发生后效率会出现轻微的下降，这是普遍的、 正常的。
组织的变革学习曲线表明—事情在变好以前可能先 向坏的方向发展。
在过渡时期，变革特别容易遭受批评、攻击、甚至 归于失败，因为它看来并没有起作用。
方法
✓ 敏感性训练 Sensitivity training：在一个自由组成的群体 中，要求成员自由发表意见、分析自己的行为和感情，从而 提高对一些问题的敏感性。
✓ 管理方格图训练：从管理方格理论而来，9.9管理方式（对人 和任务都表现出最大的关心）是训练的一项目标。
✓ 调查反馈 Survey feedback：对组织成员进行问卷调查，然 后分析数据，最后将结果反馈给提供信息的员工。通过这种 方法诊断组织成员中存在的问题，目的是增进成员之间和部 门之间的关系。
✓ 工作生活质量计划（quality of work life）
➢ 工作生活质量指整体工作环境是否对人们有益
➢ 工作生活质量方案指组织可采用的任何方式，用以改进工作 和工作条件，使得它既适合于员工，又能保证组织的财务健 康发展。
➢ 典型的工作生活质量方案包括：公开的沟通、平等的报酬体 系、弹性的工作日程、对员工工作安全和满意感的关注、员 工对制定决策的参与。除改善工作系统外，强调发展员工技 能、降低职业压力、使员工与管理者关系更具合作性。
• 为变革注入理性：有效的领导者会说明变革是因与个人无关的 环境要求。如果领导者具有较高的成功期望，变革就更可能成 功。
• 参与：随着参与的增多，对变革的抵制趋于减少。员工需要在 变革发生以前而不是以后参与进来。
• 共享回报：要保证变革环境中的员工能够得到足够的回报；经 济上的回报与心理报酬都很有效。变革回报应该是直接而迅速 的。
第十二章 组织变革与组织发展
一、组织变革的动力
全球化的市场竞争 信息技术和计算机 员工队伍的变化
①员工的多元化 ②员工的受教育程度越来越高 ③临时劳动力在员工队伍中占的比例越来越大
▪ 社会政治特征 ▪ 经济的冲击
二、组织变革的阻力及其克服
㈠阻力来源 ⒈个体阻力 ①习惯 ②安全感 ③经济因素 ④对未知的恐惧⑤个
• 员工安全感：在进行变革时要保护好资深员工的权力、晋升机 会以及其它利益。必要的承诺和申诉制度等做法，有助于员工 在变革到来时能够感到安全。
• 沟通与教育：即使变革只影响到只有10个人的工作 单位中的一两个人，也需要通知所有的人有关变革的 消息，这是为了使员工感到安全，维护组织协调。因 为在最需要信息的时候，信息的流量可能最小，所以 在变革的过程中要特别尽力维护沟通与教育。