管理者角色认知与定位培训教材
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▪ 关键点： 如何与你的上司沟通？ 如何成为一个合格的下属？
作为下属的管理者（下级）
▪ “下属”是如何产生的
1、上司工作忙不过来了，需要找个“帮手” 2、企业越做越大，上司精力不够，需要找 “替身”
➢下属与上司的职位关系是“委托—代理”关系
Biblioteka Baidu
作为下属的角色定位
学生
报告人
替身
下级 角色 执行者
职务 代理人
《管理者角色认知与定位》
如何参加本次培训？
一、空杯心态 二、稻穗心态 三、童心（好奇）心态
课程内容
一、企业管理理论的演进过程 二、管理者的角色错位与转换 三、管理者在组织的角色定位 四、管理者的调整与自我修炼
一、企业管理理论的演进过程
管理方格图的启示？
“管人”和“理事” 高度概括了管理所要 做的事情： ➢第一把人管好！ ➢第二把事做好！
▪ 任何一种角色行为只有在角色认知十分清晰的情 况下，才能使角色很好地扮演。
▪ 角色认知是角色扮演的先决条件，一个人能否成 功地扮演各种角色，取决于对角色的认知程度。
人在社会中的角色及责任
邻居
子女 同事
客人
下属 上司
同学 朋友 夫妻 父母
棋友 舞伴
认识自我
通过自我观察认识自己。也 就是经常反省自己在日常生活中 的点滴表现，总结自己是一个什 么样的人，找出自己的优点和缺 点，是自我提高的重要途径。
担责任，从自身找原因； ✓ 遇到困难，走在员工的前边，
妥善地解决问题。
作为下属的四项职业准则
▪ 准则一： 你的职权基础是来自于上司的委托或命令；你对 上司负责；
▪ 准则二： 你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；
▪ 准则三： 服从并坚决执行上司的决定；
▪ 准则四： 在职权范围内做事（不要错位）。
小组讨论
▪ 1、如何接受上司指示？ ▪ 2、如何向上级汇报工作？ ▪ 3、如何与上司讨论问题？ ▪ 4、如何发表你的不同意见？
3、作为同事的管理者定位
▪ 成为合作共赢的同事（与其它部门) 明晰：内部顾客（让顾客满意）
▪ 关键点： 如何打造高绩效的团队 如何成为一名共赢的同事
作为同事的角色定位
▪ 角色定位： ——向内部客户的角色转换； ——了解客户需求； ——让内部客户满意。
▪ 领导者——
▪ 教练——
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
✓ 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； ✓ 合理分工，明确职责； ✓ 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务 ✓ 为部门设立目标，让大家清楚努力的方向； ✓ 了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作； ✓ 利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性； ✓ 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ✓ 表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
你在团队中的角色
管理者的三种角色
三种类型的角色 ▪ 人际角色（上司、下属与同事）； ▪ 信息传递角色； ▪ 决策角色。
管理者的角色误区
▪ 角色认知一：作为下属的管理者 角色定位：职务代理人
▪ 容易出现的四种错位 角色错位一：民意代表 角色错位二：领主 角色错位三：向上错位 角色错位四：自然人
不同类型管理者分析
▪ 转变的难点： ——对同事关系固有理解； ——在内部习惯于管与被管； ——人人都重视自己的角色。
为何不把同事看成客户？
▪ 原因一：管理者清楚外部客户才是我们的“衣食 父母”得罪不起，忽略了公司“内部客户”；
▪ 原因二：一般来说，人们对于管和被管的角色较 为认同，而同事之间没有权力的强制性；
▪ 原因三：管理者往往只关心自己的职责，对于其 他同事的职责并不关心；
管理理论的起源于发展
▪ 古典管理学派——任务管理（泰罗、法约尔、韦伯等）
▪ 行为科学学派——人本管理（马斯洛的需求层次理论，赫 茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的“X理论-Y理论”）
▪ 现代管理学派——成果管理 彼得·德鲁克（杜拉克）提出了目标管理法，既纠正了古 典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了 行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面， 把工作和人的需要统一起来。
从经验管理到科学管理的转变
管
个性化管理
理
层
级
精细化管理
规范化管理
经验管理
控制危机 人才危机 领导危机
发展进程
企业从创业期到成熟期的演变
变 革 程 度
领导危机
人才危机
期 展
发
成 熟
期
控制危机
期
业 创
衰 退 期
复杂程度
二、管理者的角色错位与转换
角色认知是指什么？
▪ 是指角色扮演者对自己所处的地位、作用及行为 规范的实际认识以及对其他角色关系的认识。
职责 履行者
作为执行者你的行为表现
不折不扣地完成任务是你的任务： ✓ 正确领会上级的意图； ✓ 服从上级的指挥； ✓ 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； ✓ 尽力克服困难，圆满完成任务； ✓ 及时向上级汇报任务完成情况。
作为责任者你的行为表现
你必须为本部门所有情况承担责任： ✓ 出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承
▪ 原因四：对职责理解的偏差“这是他的事，我凭 什么讨好他？”
▪ 角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练
▪ 业务（技术）型经理特征分析 ▪ 老好人型经理特征分析 ▪ 官僚型经理特征分析
➢业务员、劳动模范、教父及官僚思想
管理者内部协作困惑
▪ 角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户
▪ 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
作为教练你应做到
能够发现员工工作中存在的不足，并及时 提供指导与培训，以改善他们的行动。
✓ 善于发现员工的问题所在； ✓ 设立重点目标，制定培训计划； ✓ 选择合适的时机与方式进行培训； ✓ 及时评价与跟进，发现新的问题。
2、作为下属管理者的定位
▪ 成为一名具有推动力的下属 明晰：替身、执行者、责任者。。。
▪ 案例分析：他为什么不“补台”？
三、管理者在组织的角色定位
角色认知、定位与转换
你的位置
你的各种关系
你的行为
角色将会决定
你的职责
1、作为上司管理者的定位
▪ 成为一名有领导力的上司 明晰：管理者、领导者和教练
▪ 关键点： 作为上司管理者的能力培养 从优秀的管理走向卓越领导
作为上司的管理者定位
▪ 管理者——
作为下属的管理者（下级）
▪ “下属”是如何产生的
1、上司工作忙不过来了，需要找个“帮手” 2、企业越做越大，上司精力不够，需要找 “替身”
➢下属与上司的职位关系是“委托—代理”关系
Biblioteka Baidu
作为下属的角色定位
学生
报告人
替身
下级 角色 执行者
职务 代理人
《管理者角色认知与定位》
如何参加本次培训？
一、空杯心态 二、稻穗心态 三、童心（好奇）心态
课程内容
一、企业管理理论的演进过程 二、管理者的角色错位与转换 三、管理者在组织的角色定位 四、管理者的调整与自我修炼
一、企业管理理论的演进过程
管理方格图的启示？
“管人”和“理事” 高度概括了管理所要 做的事情： ➢第一把人管好！ ➢第二把事做好！
▪ 任何一种角色行为只有在角色认知十分清晰的情 况下，才能使角色很好地扮演。
▪ 角色认知是角色扮演的先决条件，一个人能否成 功地扮演各种角色，取决于对角色的认知程度。
人在社会中的角色及责任
邻居
子女 同事
客人
下属 上司
同学 朋友 夫妻 父母
棋友 舞伴
认识自我
通过自我观察认识自己。也 就是经常反省自己在日常生活中 的点滴表现，总结自己是一个什 么样的人，找出自己的优点和缺 点，是自我提高的重要途径。
担责任，从自身找原因； ✓ 遇到困难，走在员工的前边，
妥善地解决问题。
作为下属的四项职业准则
▪ 准则一： 你的职权基础是来自于上司的委托或命令；你对 上司负责；
▪ 准则二： 你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；
▪ 准则三： 服从并坚决执行上司的决定；
▪ 准则四： 在职权范围内做事（不要错位）。
小组讨论
▪ 1、如何接受上司指示？ ▪ 2、如何向上级汇报工作？ ▪ 3、如何与上司讨论问题？ ▪ 4、如何发表你的不同意见？
3、作为同事的管理者定位
▪ 成为合作共赢的同事（与其它部门) 明晰：内部顾客（让顾客满意）
▪ 关键点： 如何打造高绩效的团队 如何成为一名共赢的同事
作为同事的角色定位
▪ 角色定位： ——向内部客户的角色转换； ——了解客户需求； ——让内部客户满意。
▪ 领导者——
▪ 教练——
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
✓ 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； ✓ 合理分工，明确职责； ✓ 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务 ✓ 为部门设立目标，让大家清楚努力的方向； ✓ 了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作； ✓ 利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性； ✓ 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ✓ 表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
你在团队中的角色
管理者的三种角色
三种类型的角色 ▪ 人际角色（上司、下属与同事）； ▪ 信息传递角色； ▪ 决策角色。
管理者的角色误区
▪ 角色认知一：作为下属的管理者 角色定位：职务代理人
▪ 容易出现的四种错位 角色错位一：民意代表 角色错位二：领主 角色错位三：向上错位 角色错位四：自然人
不同类型管理者分析
▪ 转变的难点： ——对同事关系固有理解； ——在内部习惯于管与被管； ——人人都重视自己的角色。
为何不把同事看成客户？
▪ 原因一：管理者清楚外部客户才是我们的“衣食 父母”得罪不起，忽略了公司“内部客户”；
▪ 原因二：一般来说，人们对于管和被管的角色较 为认同，而同事之间没有权力的强制性；
▪ 原因三：管理者往往只关心自己的职责，对于其 他同事的职责并不关心；
管理理论的起源于发展
▪ 古典管理学派——任务管理（泰罗、法约尔、韦伯等）
▪ 行为科学学派——人本管理（马斯洛的需求层次理论，赫 茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的“X理论-Y理论”）
▪ 现代管理学派——成果管理 彼得·德鲁克（杜拉克）提出了目标管理法，既纠正了古 典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了 行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面， 把工作和人的需要统一起来。
从经验管理到科学管理的转变
管
个性化管理
理
层
级
精细化管理
规范化管理
经验管理
控制危机 人才危机 领导危机
发展进程
企业从创业期到成熟期的演变
变 革 程 度
领导危机
人才危机
期 展
发
成 熟
期
控制危机
期
业 创
衰 退 期
复杂程度
二、管理者的角色错位与转换
角色认知是指什么？
▪ 是指角色扮演者对自己所处的地位、作用及行为 规范的实际认识以及对其他角色关系的认识。
职责 履行者
作为执行者你的行为表现
不折不扣地完成任务是你的任务： ✓ 正确领会上级的意图； ✓ 服从上级的指挥； ✓ 就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助； ✓ 尽力克服困难，圆满完成任务； ✓ 及时向上级汇报任务完成情况。
作为责任者你的行为表现
你必须为本部门所有情况承担责任： ✓ 出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承
▪ 原因四：对职责理解的偏差“这是他的事，我凭 什么讨好他？”
▪ 角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练
▪ 业务（技术）型经理特征分析 ▪ 老好人型经理特征分析 ▪ 官僚型经理特征分析
➢业务员、劳动模范、教父及官僚思想
管理者内部协作困惑
▪ 角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户
▪ 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
作为教练你应做到
能够发现员工工作中存在的不足，并及时 提供指导与培训，以改善他们的行动。
✓ 善于发现员工的问题所在； ✓ 设立重点目标，制定培训计划； ✓ 选择合适的时机与方式进行培训； ✓ 及时评价与跟进，发现新的问题。
2、作为下属管理者的定位
▪ 成为一名具有推动力的下属 明晰：替身、执行者、责任者。。。
▪ 案例分析：他为什么不“补台”？
三、管理者在组织的角色定位
角色认知、定位与转换
你的位置
你的各种关系
你的行为
角色将会决定
你的职责
1、作为上司管理者的定位
▪ 成为一名有领导力的上司 明晰：管理者、领导者和教练
▪ 关键点： 作为上司管理者的能力培养 从优秀的管理走向卓越领导
作为上司的管理者定位
▪ 管理者——