玛氏公司的甜蜜事业

玛氏公司的甜蜜事业

玛氏公司的甜蜜事业

2013年09月22日

美国玛氏公司是世界上最大的巧克力和糖果公司之一。公司由弗瑞斯特·玛氏创立于1923年，人们很熟悉的“只溶在口，不溶在手”的M&Ms巧克力就是玛氏公司旗下品牌。除此

之外，玛氏公司还拥有德芙、士力架、彩虹糖、玛士条、特趣、宝路、伟嘉等一系列国际

知名品牌。目前，公司在全球设有180个分支机构，在60多个国家建有80个工厂，产品

行销100多个国家和地区。糖果巧克力产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位。

企业文化成就甜蜜企业

一、企业文化成就甜蜜企业

玛氏公司的成功，绝大部分应该归功于弗瑞斯特·玛氏，包括他的远见与管理风格。他带

领公司成为全美第二大糖果制造商，而且还把成为全球性的公司作为愿景。他常被引用的

一句话是：“我不是一个糖果制造商，我想建造一个商业帝国。”弗瑞斯特·玛氏一以贯

之的管理风格，形成了独特的玛氏企业文化。玛氏公司的企业文化主要有五大基石：

一是品质。玛氏公司认为：“顾客就是我们的老板，品质是我们该做的事，而物超所值的

产品则是我们的目标。”品质控制对于公司而言非常重要。在公司里，弗瑞斯特·玛氏素

以对员工要求严格，以及对品质要求近乎完美而闻名。例如，有一天半夜，他突然打电话

给一个员工，要求他将一批M&Ms巧克力从货架上撤下，因为他买了一包M&Ms之后，发现

包装上“M”中的两竖不见了。弗瑞斯特·玛氏定期检查工厂与办公室，因为他相信整洁

的环境有助于效率的提升，不仅如此，他也期望员工保持高度的整洁。举个例子，一家在

纽泽西的海科斯顿市生产M&Ms的工厂，地板每45分钟要彻底擦洗一次。另一个例子是，

每一条士力架上面，要不多不少地摆上15颗花生米，而且巧克力外皮要维持平滑状态。

一种叫“本大叔的米”的产品中每一粒米都用激光束检查过。玛氏公司也是糖果业中第一

家在产品包装上标示食用期限的厂商，如果产品到期以后仍未售出，公司将禁止零售商继

续出售，以保持产品的新鲜度。凡此种种，是因为他们认为：“品质，就是代表我们向顾

客做出的保证，我们的牌子不会让他们失望——不管购买几次，绝不会让顾客失望”。整

个玛氏公司的营运都围绕着一个中心思想，即品质，因为他们认为品质来自“毫不懈怠地

重视生产过程中的每个细节”。玛氏公司对于原料的品质非常重视，它甚至成立一个部门(信息服务部)来监测每一种农作物的收成情形，不管是可可还是花生，并提供公司有关长

期供应战略的建议。事实上，玛氏公司的工程师想出了种种方法来预测农产品的收成，时

至今日，该部门甚至租借卫星以监控气候状态，并聘请最顶尖的统计学家，计算气候对农

产品的影响。这些都是为了维持玛氏公司产品的品质，并让公司与消费者双方都获益。

二是责任。公司宣称：“从个人而言，我们要求自己要负起全部的责任；从同事的角度而言，我们支持别人的任务。”这项原则在公司组织结构的特质中就可以明白看出，因为所

有员工都被当成独立的个体，而且每一个员工也同时都是别人的工作伙伴。高层的管理阶

层并没有好听的头衔，而且，公司的老板到现在都还继续打卡上班。在这家公司，员工的

地位都一样，每一个人都只叫名字，只开“非开不可”的会，并认为很炫的简报只是浪费

时间。而且，管理阶层没有秘书，也没有大办公室；每个人都自己接电话，自己复印，没

有主管配车，必要时使用公务车。为进一步落实责任的概念，薪水与产品连动：如果利润

增加，薪水就上扬；反之，如果利润下降，薪水就会缩水。

三是互利。意思是“互利就是利益的互享；唯有利益互享，公司才能永远存在”。玛氏公

司希望让所有的人都得到好处，不管是同僚，消费者，或整个社会。例如，他们提供给科

威特的商人冷藏用的糖果棒展示柜，让这些商店得以长时间展示玛氏公司的产品，而不用

担心糖果棒会溶化，而其他竞争品牌的产品就只能放在一般冰箱里。这样的做法让店家与

玛氏公司都获益，因为双方都能赚钱。这个原则也在公司所执行的质量管理中表露无遗。

消费者对于玛氏产品的品质有信心，而玛氏公司也持续拥有忠实的顾客群。此外，玛氏公

司也开设了几个信息窗口，为宠物主人提供相关信息，例如“我的宠物店”提供了有关宠

物照顾的信息。甚至整个社会都获益，因为玛氏公司常常发动一些募款的活动。

四是效率。“我们充分利用资源，不浪费任何东西，而且只求做到最好。”在玛氏公司，

效率主要来自生产上的自给自足，所有资源都在其掌控之中。此外，工厂机器都是24小

时全天候运作，不浪费任何东西。有关弗瑞斯特·玛氏提升效率的一个例子是，他想方设

法在“本大叔的米”生产过程中的每一个环节引入效率这个概念，尚未加工之前的谷壳被

当作燃料，以提供工厂的部分电力，他甚至想办法将灰烬卖给发电厂与钢铁厂。根据该公

司所发布的信息，工厂循环利用了53%的加工米生产过程中所使用过的水。员工的桌面也

要保持整洁，因为他相信这是提高工作效率的不二法门。

五是自主。玛氏公司相信：“我们需要自主来建设我们的未来；我们需要利润来确保我们

的自主。”这个原则可以从公司如何对待员工中看出。玛氏公司的员工享有很多自由，而

公司的部门则拥有自由决策权。只有当部门犯了严重错误时，高层管理人员才会介入。事

实上，弗瑞斯特·玛氏经常让员工自由完成工作，他崇尚一种自由放任式的管理风格，因

为他比较在乎糖果帝国的建立目标，而不是实际的管理过程。关于授权给员工，他也领先

时代而行，早在一般企业这么做之前，他就已经开始了。他支付高薪给员工，而且让每一

个工作人员都觉得自己很重要。就某方面而言，每个员工都是一个独立运作的小工程师，

因为他们在工作上被赋予全部的权力，即使那些在工厂生产线的员工也不例外。每一个员

工都知道如何维护机器，而且如果产品品质出了什么问题，员工有义务中止生产线的运作。更广泛地说，该公司高度隐秘的特质，也使得他们可以享有更多自由。而这也可以让那些

有长期获益的投资计划得以推行，而非让那种追求短期利润的投资来左右公司的前途。

科学分配营销资源

二、科学分配营销资源

玛氏公司是怎样分配公司资源并进行管理的呢？玛氏将不同的新业务当作动态的项目群来

管理，不仅在新项目之间进行评估和选择，而且在已有项目之间进行资源配置和互相刺激。任何一家公司的资源都是有限的，而且每个项目的技术难度不同，市场接受程度不同，竞

争状况不同，因此它们所需的人员、资金、对供应链等等要求也不相同。该任何分配资源呢？对于玛氏来说，做好项目间资源的合理分配，并在项目实施中进行良好的过程控制是

成功的关键。玛氏的原则很简单，即项目间资源的分配要符合公司的战略。举例来说，假

设玛氏对各项目的战略规划，即在所有的项目中，全新产品比重为30%，改进和保持的项

目为35%。

当各项目有了资源以后，工作的重点就转移到管理项目上来。据玛氏观察，很多公司对多

项目的管理很不科学，不是手头有太多项目以致每个项目都得不到足够的资源，就是过高

地估计了某项目的风险，使之得到过多资源而造成浪费。要不就是项目和公司战略不符，

公司的资源和组织结构根本不能支持项目发展。

玛氏采用一种叫做过程筛除的方法避免上述的问题。玛氏把一个项目从出生到长大分成不

同的阶段，在项目不断发展的不同阶段，使用不同的筛选标准，在过程中不断刨除有缺陷

的项目，最终留下的项目则必定是成功几率最大的。在战略管理和图表中，用圆圈的大小

表示可能的年销售额，颜色表示不同的目标群体、不同时间要求、不同的产品亲近度等。

第一个阶段是概念筛选阶段：就是要对所有的新想法、好项目进行考察，之后，看他们是

否能够转化为真正的商业机会，是否和公司大的战略方向一致。有一项不满足，就要被筛除。其后是概念发展阶段：被留下的项目要看公司是否具备开发该项目所必需的资源，包

括财力、人力和时间等，如具备，则进入商业模型发展阶段；如达不到，则被筛除。在商

业模型发展阶段：就要明确最终产品的样子了，而且还要考虑是否能得到消费者的喜爱？