人力资源管理 第四章1 人力资源需求预测

30%的企业计划减少“法律事务、行政管理”人员。
【解读】

从职位需求变化来看，2009年房地产行业中依然保持增长需求的人才类
别主要为营销类、融资、销售、工程、质量，这可能是因为开发商大量的开
发项目接近尾声或已完成，但是由于受到金融危机影响，大量闲置商品房无 法出售，因此对于高端市场营销及销售人员的需求仍然很大。另外由于资金 链短缺导致了开发商更关注融资类人才。
加权移动平均法的计算公式如下：
Ft=w1At-1+w2At-2+w3At-3+„+wnAt-n 式中，w1--第t-1期实际销售额的权重； w2--第t-2期实际销售额的权重； wn--第t-n期实际销售额的权重； n--预测的时期数； w1+ w2+„+ wn=1

指数平滑法
移动平均法要求过去有多个实际值
（6）根据专家们的最终预测，制定人力资源需求预测方案。
适用于对人力需求的中 长期趋势预测。

利用德尔菲法进行预测，要注意：
（1）挑选的专家要有代表性。被调查专家要有一定 数量，一般不少于20人，且返回率不低于60%，否 则缺乏广泛性和权威性。 （2）问题表的设计应该措辞准确，不产生歧义，保 证专家都能从同一角度去理解，征询的问题一次不 宜太多。

采购类人才是大部分企业都会减少的人才群体，因为在目前的经济环境 下大多数地产公司现有项目都缓建或停建，新开项目减少，因此采购人才需 求明显下降。
4.1.1 人力资源需求的影响因素
（1）企业外部因素
主要包括经济、政治、法律、技术和 竞争对手等方面 战略目标、劳动定额、销售方式、 预算对人力资源需求限制、新技术 的采用、组织形式的改变 如退休、辞职、辞退人员的多少， 合同期满后终止合同的人员数量， 死亡、休假人数等也会对人力资源 需求量产生很大影响。

线性一次移动平均法P102
一次移动平均法是指将观察期的数据由远而近按一定跨越期进行一
次移动平均，以最后一个移动平均值为确定预测值的依据的一种预 测方法。
其过程可表述为：1.计算观察期的移动平均值；2.各以上年的移动平
均值为基准，计算各年移动平均值的趋势变动值；3，根据趋势变动 值的特征，如将最后一年的移动平均值加上趋势增长值求出预测期 的预测值。
（2）企业内部因素
（3）人力资源自身因素
4.1.2 人力资源需求的预测方法 1. 人力资源需求定性预测
1.现状规划法
2.经验预测法 3.分合性预测法
4.德尔菲法
现状规划法

它是假定企业保持原有的生产规模和生产技术不变， 则企业的人资源也应处于相对稳定状态，即企业目前 各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测 规划期内人力资源的需要。


在管理基础工作薄弱和缺乏确切的发展战略规划情况下，人 力资源需求预测几乎是办不到的。
【数据】
数据解读
针对2009年的招聘计划，翰威特咨询公司近日对128家房地产公司进 行了调研。结果显示，30%的企业计划增加“市场营销”人员，20%的企业 计划增加“工程、质量管理”人员；而40%的企业计划减少“采购”人员，
第4 章 人力资源预测
学习目标

பைடு நூலகம்


※了解人力资源需求及供给的影响因素。 ※掌握人力资源需求及供给预测的方法及步骤 ※掌握人力资源短缺及过剩的平衡方法。
4.1 人力资源需求预测

人力资源需求，是指一个企业按照自己的发展规划，为生产 一定量的产品或服务而需要使用的员工数量和类型。 人力资源需求预测作为人力资源战略和规划的核心内容， 是制定人力资源规划计划的基础。
（3）进行统计分析时，应该区别对待不同的问题， 对于不同专家的权威性可以给予不同的权数。
（4）提供给专家的信息应该尽可能充分。
2. 人力资源需求定量预测
（1）趋势外推法 1）移动平均法 2）指数平滑法 （2）一元线性回归分析法 （3 多元线性回归分析法 （4）计算机模拟法
移动平均法
线性一次移动平均法 线性二次移动平均法 加权移动平均法
移动平均法即使采用加权平均，加权值不易确定 指数平滑法改进了移动平均法的上述缺陷

线性二次移动平均法
二次移动平均法，是对一次移动平均数再进行第二次移
动平均，再以一次移动平均值和二次移动平均值为基础 建立预测模型，一次移动平均法求得的移动平均值，存 在滞后偏差。
P103

加权移动平均法
其原理是：历史各期产品需求的数据信息对预测未来期
内的需求量的作用是不一样的。
德尔菲法也叫专家评估法，一般采用问卷调查或小 组面谈的形式，听取专家们对未来有关因素趋向的 分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到 在重大问题上取得较为一致的意见和看法。

步骤：
（1）成立研究小组，将人力资源需求预测设计成若干问题； （2）简明扼要地以调查方式列出预测问题，交给专家讨论 评价； （3）收回专家意见，统计、归纳结果，将整理好的结果以 匿名形式反馈给各位专家； （4）在此基础上，专家进行新一轮的回答； （5）重复第3、4步，直到专家意见趋于一致；
设某厂19×1年1～12月份的销售额如表4-1-1所示。假定未来时期的销 售是与它相接近时期的销售的直接继续，而同较远时期的销售关系较小。 同时 为了尽可能缩小偶然因素的影响，可以最近若干时期的平均值作 为计算预测值的基础，以下把有关的计算一并集中在表-1上：


设于19×1年12月预测19×2年 1月份的销售额，其预测值可按 下式计算： 96+4×2.26=105.04（千元） 上式中，96是19×1年9月 份计算的平均销售额，从19×1 年9月达到19×２年1月相距4个 月，19×1年8～10月这3个月 每月平均增长2.26千元，因而 预计到19×2年1月，销售额可 达到105.04千元。

在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是 测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、 降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补就 行了。此方法适合短期预测。
经验预测法

销售量、离职率
采用经验预测法是根据以往的经验进行预测，预测 的效果受经验的影响较大。 因此，保持历史的档案，并采用多人集合的经验， 可减少误差。 在不需要定量分析的情况下，不少企业采用这种方 法预测短期人力资源的需求。


分合性预测法

首先企业要求各下属各单位根据各自的生产任务、 技术设备的变化对未来人员需求预测。 然后，把下属部门的预测数据综合平衡，预测企业 未来人员需求总量。 此法受各层管理人员的能力限制，适合短期预测。


德尔菲法

美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威或 盲目服从多数的缺陷，首次用这种方法用来进行定 性预测。