第十章 企业成长管理

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第十章 企业成长管理
【学习目标】 •掌握企业成长的规律 •把握企业成长面临的不确定 性和复杂性 •掌握企业持续成长的管理重 点
【核心问题】 •企业成长存在一般性的 规律吗？ •为什么快速成长会导致 复杂性？ •优秀企业与落后企业的 差异？ •如何保持企业的持续成 长？
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10.3 企业持续成长的保障
优秀企业与落后企业的差异
• 成功企业里，高层管理者对发展方向感觉敏锐，他们能够清 楚地看到企业的薄弱环节，敢于大规模的调整经营结构，探 索新的成功之路。 • 成功企业的管理者具有持之以恒的创新精神，他们善于掌 握顾客的消费行为和市场趋势的变化，能够从顾客的意见中 发现新的创意。 • 成功企业都有一流的战略规划，瞄准更高的经济效益和更稳 固的竞争地位。企业的管理者把竞争优势视为长期经济效益 的支撑点 • 成功企业的管理者有强烈的绩效意识。 • 成功企业的管理者把战略看作是企业的整体行动，他们并不 满足于制定战略，还要同每一层工作人员保持联系，把战略 意图渗透到每个成员的心中。
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10.1 企业成长的规律
企业生命周期理论认为，如同人的寿命一 样，企业的创建成长过程也存在生命周期 规律，一般要经过培育期、成长期、成熟 期和衰退期四个阶段，有一个从产生到消 亡的过程。
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葛雷纳的企业成长模型
组 织 的 规 模 自立 危机 领导 危机
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本章学习心得
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本章思考题
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根据企业生命周期理论，企业成长一般要经过哪些阶段？ 每一阶段的特点是什么？ 在葛雷纳的企业成长模型中，为什么说“推动企业成长 的动力又往往是阻碍企业进一步成长的最大障碍”？ 为什么企业快速成长会导致环境的复杂性增强？ 新企业的成长会遇到哪些限制和障碍？ 优秀企业与落后企业存在哪些差异？对企业的持续成长 有何启发？ 为什么很多新企业都渴望上市？ 为什么企业要注重用成长的方式解决成长过程中出现的 问题？ 如何管理好保持企业持续成长的人力资本？
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各种管理因素在不同阶段的重要性比较
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10.4ห้องสมุดไป่ตู้企业传承
• 传承的形式 – 传给子女
• 培养子女 – 有意愿 – 有能力 – 传帮带 • 信托基金
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– 高层管理人员和员工继承 • 当创业者决定要离开时，高层管理团 队往往是购买这家企业合适买主 。 • 杠杆收购 • 员工持股计划（ESOPs）
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企业生命周期中各时期的特点
特 点
时 期 孕育期 婴儿期 学步期 企业尚未诞生，仅仅是一种创业的意图
行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不稳定；易受挫折；管理工作受 危机左右；不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键因素。 企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业表现出快速成长的势头。但企 业仍是机会优先，被动的销售导向，缺乏连续性和重点，因人设事……。 企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改变和企业目标的替换而再生。 “老人”与新来者之间、创业者与专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个 人目标之间的冲突是这一时期的主要问题。 企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力的发挥已制度化；注重成果， 企业能够满足顾客的需求；能够制定并贯彻落实计划；无论从销售还是赢利能力来讲，企 业都能承受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。 企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高；不努力占领新市场和获取新 技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。 大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事的方式，而不问所做的内 容和原因；企业内部缺乏创新，企业把兼并其他企业作为获取新的产品和市场的手段；资 金充裕，成为潜在的被购并的对象。 强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧层出不穷；注意力集中 到内部的争斗，忘记了顾客。 制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识；顾客必须想好种种办法 ，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道。
Jan-Feb 1994 v37 n1. 80-86.
对营销而非单纯销售和战略管理不够专注 建立营销部门，丰富组织管理职能
资料来源： Osborne, R.L.,“Second phase entrepreneurship: breaking through the growth wall,” Business Horizons,
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初期成长之后的成长与萎缩
第一阶段的成长 第二阶段的成长 成长方式为营销驱动 更多地关注环境 构建系统的市场信息系统支持决策 对创业初期的市场概念和产品做了重大的改变
成长方式为销售或生产驱动 关注企业内部 依据市场机会的投资极度不均衡 对创业初期的市场概念改动较小
青春期
盛年期
稳定期
贵族期 官僚化早 期 官僚期
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10.2 企业成长的不确定性与复杂性
不确定性对新企业的挑战
现 金 流 量 产品生命周期
职能性管理
新 事 业 经 营 策 略
研发管理 知识产权管理 创新管理 技术策略
信 息
财 务
生 产
营 销
人 事
• 不确定环境下的管理重心前移
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• 爱文.杜迪克认为，在相对稳定的经营环境 中，可持续竞争优势是可能获取的，但在 动态复杂的不确定性环境下，可持续竞争 优势只是一种理想的状态，是企业非常渴 望达到、却极少能够实现的状态。他建议 用“机会创造与利用”的概念替代可持续 竞争优势的概念。 • 机会创造与利用包括四个连续不断的阶段 ：机会创造与发现；机会识别、突破与利 用；机会整合；机会分解与循环。
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接班人的培养
• 内部培养接班人
– 严格的选拔制度和程序
• 外部选聘接班人
– 空降兵（职业经理人）
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本章要点
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企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和 衰退期四个阶段 葛雷纳的成长模型显示，在企业成长的过程中，一方面，随企业在经营过程中 更富有经验，逐渐走向成熟，并伴随着规模的扩大，使企业的成长过程呈现出 有利于成长的健康态势；另一方面，通过对企业在成长各阶段过程中存在的， 推动企业成长动力与阻碍企业成长阻力之间相互关系的协调与解决，使企业在 各个阶段表现出成长状态 爱迪思将企业的成长过程划分为成长和老化两大阶段共十个时期，其中成长阶 段从孕育期开始，经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期，直到稳定期 企业成长面临的痛苦，根源于来源于环境的不确定增加和复杂性增强 企业持续成长的管理重点：确立企业的愿景、使命和核心价值观；提升复杂环 境下的战略规划能力；注重整合外部资源追求外部成长；管理好保持企业持续 成长的人力资本；从创造资源到管好用好资源；注重用成长的方式解决成长过 程中出现的问题；从过分追求速度转到突出企业的价值增加 企业传承的主要方式可选择子女（或家人）继承、管理层收购、员工持股计划 等
其他可 能危机 烦琐公事 控制 危机 程序危机 通过合作的成长 通过协调的成长 通过分权的成长 通过指导的成长 通过创造的成长 组织的年龄 组织演变 组织变革
企业成长的五阶段
• 推动企业成长的动力与阻碍企业成长的阻力相互 作用，往往推动企业在现阶段成长的动力又是阻 碍企业在下一阶段进一步成长的最大障碍。
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快速成长导致复杂性
• 环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时对企 业的经营管理工作提出一系列新的要求。 – 决策能力的提升。企业家的一项经营决策失误 往往会导致整个企业经营的失败。 – 是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要 强化基础和规范化管理，但绝不能以丧失灵活 性和对环境的适应能力位代价。 – 是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程的 新企业所要面临的挑战。
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爱迪思的十阶段成长模型
稳定期 盛年期 ● ● ● 未老先衰 ● 壮志未酬 ● 贵族期 ● 官僚化早期 ● 官僚期
青春期 ●
● 学步期 ● 创业者陷阱 婴儿期 ● ● 企业婴儿夭折 孕育期 ● ● 创业空想 成长阶段
● 死亡 老化阶段
•爱迪思的企业生命周期模型 4