管理学讲座

3、决策角色
• 处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按 照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。 • 1、企业家角色：对作为监督者发现的机会进行投 资 以利用这种机会； • 2、干扰对付者角色：处理组织运行过程中遇到的 冲突或问题； • 3、资源分配者：决定组织资源（财力、设备、时 间、信息等）用于哪些项目； • 4、谈判 者角色：花费大量时间，对象包括员工、 供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈 判，以确保小组朝着组织目标迈进。
36小时管理学
•什么是管理?
一、管理的概念 1、早期的管理概念
管理是指协调集体活动以达成预定目的的 实践过程 管理是通过别人的努力完成任务的艺术
• 2.现代管理的定义 • 管理是指在特定环境下，对组织所拥有的 资源进行有效的计划、组织、领导、控制， 以便实现既定的组织目标的过程 • 管理就是为了有效地实现组织目标，由专 门的管理人员利用专门的知识、技术和方 法对组织活动进行计划、组织、领导与控 制的过程
三、管 理 的 特 性 • 科学性：管理活动包括程序性活动和非程序性活动，
转化过程是人们对管理活动和对象的规律性 科学总结。
• 艺术性：“管理具有权变性”，而且管理的效果还取决
于管理者的实践运用的技巧。
• 动态性：组织和管理活动要与变动的环境相适应。 • 创造性：对每个具体管理对象没有完全的有章可循 • 经济性：资源配置是需要成本的，因此管理对资源的
• 去年11月我去美国波士顿，和杰克韦尔奇专门有一个会谈，谈 了很多问题，我问的第一个问题是韦尔奇能够把GE做到世界最 大，但是又做到了世界最小。意思是说他把公司做到了世界第 一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值， 其实这是非常不简单的。在中国很难做到这一点，我请他谈一 下他的体会。他说中国的企业文化和美国有非常大的不同，在 美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常非常完善， 完善到了我自己都不了解，里面有非常复杂、非常详细的内容， 但是可以帮助我把这个企业有系统地推进。我让员工更多地创 新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国 也有很多企业，在中国员工很愿意随意改动一些东西，中国没 有一些非常完善的制度，这是两个国家在管理上非常大的差异。 • 其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后， 也感觉到中国企业内部的文化和美国、日本的都有非常大的不 同。比如说我们在美国南卡州设立了一个工厂，我们的人过去 告诉美国生产线的工人应该怎么去操作，但是过了几天，按照 美国的条件可以改动一下，就把这个方法改了一下，美国工人 就不干了。
• 他说你前两天告诉我这样干，今天又告诉我这样干，到 底哪个是对的。所以不能随便改。这就体现了一个“法” 的概 念。但是中国工人的这个概念并不是很强烈。像让 日本人擦5遍桌子，但是中国人可能今天擦5遍，明天就 擦3遍了。我们把日本的一家工厂并过来，研发了非常 好的产品，在全世界都卖的非常好，我们就给这个研发 团队特别的一份奖励，结果他们不同意。为什么呢？让 这些人来干就开发出很好的产品，如果不让他们干，让 其他的人干也会开发出很好的产品，这是我们的决定， 而不是他们的能力问题，不可以给他们单独奖励。最后 把钱还是平均了。日本人的这种团队精神也是和中国不 一样的。 中国的管理一定要适合中国自己的国情。 • 归根结底：是企业的环境不同，没有可比性。 • “如果有神的话，就是用户，没有其他，一切都要围绕 用户来做。谁能够满足用户这个‘神’的要求和想法， 谁就能够获胜。这个‘神’就会亲近他。”-------张瑞敏
3、管理的客体——也即管理的对象
• 具体对象（微观角度）： 人、财、物、信息等资源。
思考：不同层次的管理者，其管理的对象有 区别吗？
4、管理的内容——管理职能
• 给你们提个问题？
假如你是一家生产家具的企业总经 理。企业已经注册成立了，而且也 建立了相应的管理机构，接下来你 会如何经营管理这个企业？
• A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中 又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻 苦学习相关知识，钻研技术，加班加点解决技术问 题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明 自己在技术方面是如何的出色，这样才能树立自己 的威望 。
• B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足， 因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识， 当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和 相关部门联系和协调。
• 1、挂名首脑角色 • 这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一 个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管 理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚 礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而， 它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。 • 2、领导者角色 • 管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现 • 3、联络者角色 • 与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关 系所扮演的 角色。
管理的职能
计划
环境分析 预测决策 确定目标 制定战略 细分计划
组织
设计组织 人员配备 开动组织 监督组织
领导
指导参与者 沟通、协调 和解决冲突 激励参与者
控制
确定标准 ，衡量实 际业绩， 差异分析 ，纠偏
组 织 目 标 的 实 现
“管理学原理”内容框架
管 理 思 想
环 境 决 策 计 划 的 编 制 与 执 行 组 织 设 计 人 员 配 备 组 织 力 量 的 整 合 领 导 与 权 力 激 励 沟 通 控 制 活 动 信 息 与 控 制 系 统 控 制 手 段 与 方 法
高层管理者
决策层 执行层
中层管理者
操作层
基层管理者
（1）管理者的角色
• 明茨伯格（Henry Mintzberg）的 • 管理角色理论
• （三方面十种 角色）
人际角色 代表人 领导者 联络者
信息角色 接受者 传播者 发言人
决策角色
企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者
1、人际关系角色
人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。
不同层次管理者角色的分配
决 策 角 色 高 层 管 理 者 中 层 管 理 者
信 息 角 色
人 际 角 色 中 层 管 理 者
基 层 管 理 者
高层管理者最重要的是决策角色 中层管理者三方面的角色分配基本一致
基层管理者最重要的是人际角色
案例：
• 某公司老总提拔了两位年轻管理者：A经理和B经理。 二者都是各自部门的技术佼佼者，分别从研发部门 1和研发部门2提升到部门经理岗位。
• 董事长H的看法： • 1、A为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没 有给他摆好位置，这是我们的失误； • 2、A正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术 尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作； • 3、目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术业务不太 熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若他作为董事兼技术 总监，而不是董事的新任经理J在领导工作中会有难度； • 4、若简单把A撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜 简单化； • 5、我的意见是设总经理，由我兼任。设两个总经理助理，拟 聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A任总 经理助理兼技术部经理，对年轻的优秀员工A（24岁）我们应 采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持 高水平，又在经营管理方面能有所突破。通过一段时间的运作， 在时宜时，我退出，那时必须建立一套稳定的、能力强的领导 班子。
选择、管理方式成本的比较、管理对资源的 有效整合等反映了经济性。
• H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从 地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在 电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A 上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。 但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。董事会 决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A的积极性,并对其各 方面产生负面影响。 • 如何平衡，董事们提出了各自的想法。 • 董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术总监。 • 董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。 • 董事Y的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规 模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务， 那不就行了吗。现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就 咋办。 • 董事S的看法：把他调回原来部门，给他3万元劳苦奖，开个离 职欢送会，大家吃顿欢送饭。
计划
组织
领导
控制
创
新
5、管理的载体——各种组织
• 组织的分类
营利性组织：
以追求利润和资本保值增值为主要终极目标的组织。 非营利性组织： 以满足社会利益和履行社会职责为主要终极目标的组织。
• 管理在不同的组织中是有所不同的——毕竟 组织的使命决定了组织的战略，而战略决 定组织的结构。但是管理一个沃尔玛和管 理罗马天主教的众多教区之间的差别，远 远要比人们认为的小得多。差别只在于管 理的形式，而不是管理的原则。例如，这 些组织的管理者都同样要花费大部分的时 间协调人的问题——而这些人的问题几乎是 一样的。 • ——彼得· 杜拉克（彼得· 德鲁克）
技术技能：技术技能是指对某一特殊活动--特别是包含方法、过程、程序或技术
的活动--的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地 运用该专业的工具和技巧的能力。
Biblioteka Baidu
各级管理者的技能要求比例
图示：
概念技能 技术技能 人际技能
高层管理
中层管理
基层管理
马丽在某快餐店当了两年服务员后，最近被提升为 领班，她极想在新的岗位上取得成功，就向她曾 做过领班的朋友讨教，这位朋友向她道出了三大 成功因素： • 第一，善解人意，勤于沟通，能在部门内和其他 人一齐工作； • 第二，能理解企业计划和目标，并将其转换为本 部门的目标，能够预见问题并对之进行处理； • 第三，作为领班，应该熟悉服务工作的整个流程， 明确领班的权利和责任，才能在自己的职责范围 内做好工作。 • 这些分别体现的是基层管理人员应该具备的什么 技能？
• 三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部 门的技术问题，而且A经理似乎更突出。
• 但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越 来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。 • B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂， 以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。 • 问题：A经理和B经理的不同遭遇给与你什么启 示？从技术岗位转到管理岗位，在素质和技能 方面需要什么转变？
思考： 像电视机生产企业，创维和TCL相互挖人才，但许多 优秀的企业，比如象微软、IBM、 GE 等知名大公 司，都曾经雇佣过本行业的门外汉为公司的总裁 （比如微软的前总裁汉森曾是一家肥皂公司的营销 副总裁， IBM的郭士纳此前只在一个管理咨询公司 和一个食品公司担任高管），但企业经营效果却也很 好。 问：是不是对高层管理者来说技术技能不重要呢？
二.管理的内涵
• • • • • • 管理的目的 管理的主体 管理的客体 管理的内容 管理的载体 管理的环境
• 1、管理的目的性
• 有效的实现组织目标。
有效的标准 是什么？
有 效 性
好效果 高效率
管 理 的 结 果
• 2、管理的主体－管理者
管理者的分类： • 高层管理人员 • 中层管理人员 • 基层管理人员
2、信息角色
• 管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信 息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于 管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完 成 工作 • 1、监督者角色：持续关注内外环境的变化以获取 对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取 信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和 威胁。 • 2、传 播者的角色：分配作为监督者获取的信息， 保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作 • 3、发言人的角色：把信息传递给单位或组织以外 的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解 感到满意。
6、管理的环境
• 外部环境 外部宏观环境（政治、经济、法律、社 会文化、技术） 外部微观环境（客户、资源供应者、竞 争者、政府） • 内部环境

问题：1999年，GE前总裁杰克韦尔奇访问中国，张 瑞敏说有机会我一定当面向他请教。2004年韦尔奇 被中国企业家花了100万美元请到中国，但是张瑞敏 没有参加韦尔奇的中国演讲会，为什么？
管理者的技能
概括分析技能 ：能综观全局，洞察组织与环境要素间相互影响和相
互作用的关系的能力。简言之：在统领大局的前提下，分析问题、 解决问题的抽象概括能力。
人际技能：人事技能是指一个人能够以小组
成员的身份有效地工作的行政能力，并能够 在他所领导的小组中建立起合作的努力，也 即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛 围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个 人观点的能力。管理者的人事技能是指管理 者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟 通能力。