采购管理与库存控制培训课程.pptx

交易成本理论与自制外购决策
交易特征
行为特征
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交易成本 的水平
自制或外购？
交易成本
▪ 交易成本定义为规划、适应、协调和维护 的成本。
▪ 供应管理者将参与寻找合适的供应商、从 候选名单中选择供应商、与选中的供应商 谈判和制定合同，并确保供应商的货物符 合规格和按时送达。这些都是交换的交易 成本
自制或外购的交易成本曲线
采购管理与 库存控制
郑州大学管理工程系 刘会新
2011-2012学年
战略采购管理
1. 自制与外购决策 2. 供应商队伍的优化 3. 采购策略——克拉利奇（Kraljic） 矩阵 4. 供应结构和设计
一、自制外购决策
▪ 自制-外购决策
–交易成本经济学 –资源基础理论
企业边界
原材料
制造
装配
零售
原材料
▪ 企业不可能拥有生产所有产品和利用现存机会所 需的全部能力。
–企业可以尝试发展其内部能力； –第二,企业可以选择收购一家拥有该能力的企业； –第三,企业可以从外部供应商那里购买该能力。
资源基础理论在自制-外购决策中的应用
我们有能力制造这种产品吗？
是
否
自制 是
我们能否通过发展内部能力来 制造这种产品？
例1 强生公司开发隐形眼镜的能力
▪ Frontier Contact Lenses公司在硬隐形眼镜市场上做的很好。它在 20世纪70年代后期已经进入软隐形眼镜市场，此时新的聚合物的出现 和分销权的改变使其发展成为可能。在软隐形眼镜行业，Frontier Contact Lenses公司不是市场的领导者，然而，它以创新闻名，并且 是美国第一家使用先进镜片制造技术（如用车床生产软隐形眼镜）的 公司。强生公司在1981年收购了Frontier Contact Lenses公司，并 于1982年6月重新命名为Vistakon。后来，强生公司购买了软模型工 艺的所有权，再加上这次的并购，使其可以大规模生产软隐形眼镜。 通过内部发展进入新生市场通常是很麻烦的，而这次收购使强生公司 迅速发展了其在新生市场上的能力。从此Vistakon（强生公司家庭中 的一员）开始了它的成功故事：1988年开发了ACUVUE®（美国第一个 即抛型（一次性）隐形眼镜）。在2006年ACUVUE®用完即弃软隐形眼 镜仍然是世界第一品牌，更重要的是，它是强生公司业务组合中的高 利润部分。
管理成本
外购的 交易成 本
自制的交易 成本
资产专有性/不 确定性
资源基础论
▪ RBV 的基本假设是：资源是异质性的(受供 给的限制)和天生就具有不同水平的“效 率” 。
–不可模仿性 –不可替代性 –不可移植性
资源基础理论和自制-外购决策
▪ 企业是积极的实体，其存在的原因在于独特资源 组合可以获得在市场交易中不能得到的优势。
否
自制
我们可以选择收购一家拥有该能力 的企业制造这种产品吗？
是
否
自制
外购
内部开发资源成本昂贵
▪ （1）历史背景： ▪ （2）路径依赖： ▪ （3）社会复杂性： ▪ （4）因果模糊性:
例1 强生公司开发隐形眼镜的能力
▪ 20世纪70年代后期，隐形眼镜行业经历了改革。 先前隐形眼镜都是由私人的小公司制造，并直接 提供给医生。软隐形眼镜的发展增加了用户的舒 适度，这或许将改变这种状况。软隐形眼镜的发 展作为一个成长性市场引起了大公司的注意。强 生公司是一家拥有成功并购历史的企业，它的并 购历史可以追溯到1905年。强生公司希望扩大隐 形眼镜市场，但缺乏必要的能力。这种能力的开 发受到了版权的阻碍，因为开发软隐形眼镜所需 的材料被严格地控制在铁幕之中，并且版权已经 被其对手博士伦买走了。因此，强生公司开始寻 找潜在的收购目标。
▪ 供应商分级
▪ 优化供应商队伍（SBR）已成为指导企业降低成本和改进质量、快速 响应、灵活性及其他关键性能的主要工具。这里提供一些运用SBR的 例子。
▪ 波音：波音在未来的4年内将会从其31 000个供应者中减掉13 000个， 因为大部分小公司都重复配置（Rae-Dupree，1999）。
▪ 克莱斯勒：从1989年到1993年，克莱斯勒公司把它的制造供应商队伍 从2500家减少到1114家，而且从根本上改变了它一直以来与那些公司 的合作方式。研发出一辆新车的时间从20世纪80年代的平均234个星 期，减少到接近160个星期。研发一辆新车的成本，已经减少了20%～ 40%。自1988年以来，克莱斯勒公司已经把它采购员的数量减少了30%， 并且增加了每个采购员采购货物的美元价值。每辆车的利润从80年代 的约250美元（取自从1985年到1989年的平均水平）增加到1994年的 2 110美元。现在克莱斯勒公司大约90%的购买量来自150个供应商。
制造
装配
零售
原材料
制造
装配
零售
交易成本理论的假设
假设
描述
有限理性 企业局部认为最优的解决方案往往从全局的角度是次优的
机会主义 并非所有的参与者都是机会主义者，但是由于他们受到有限理性和 不确定性的限制，区分他们谁将进行合作和谁将进行投机很困难。
资产专用 性
资产专用性考虑某项特殊资产对某一关系的专用程度。专用性资产 的风险在于，如果合同或合作关系一旦提前终止，资产的生产价值 不能全部转移。威廉姆森把专用性资产分成了四种类型：地理位置
二、供应商队伍的优化
A list of suppliers
▪ SBR，Supply Base Rationalisation ▪ 思想：企业只有数量有限的资源，通过减
少供应商的数量可将企业的资源集中使用
▪ SBR改变了市场结构与企业间关系结构 ▪ 实施这种策略的主要动机是削减费用。
–需要考虑的成本：运营成本、管理成本、战略 成本
专用性、实物资产专用性、人力资产专用性和委身式资产专属性。
高度资产专用性的关系在理论上会提高机会主义的可能性。就这一 点而言，企业可能选择整合全过程，而不是接受开放市场带来的风 险。
不确定性
不确定性成本由事前成本、环境成本、事后成本和行为成本构成。 面临高度不确定性环境的企业，随着关系发展，将会面对高度复杂 的先验合同协议或很高的重新谈判成本。当企业合作伙伴的行为不 确定时，企业则会面临事后成本。TCE认为，不确定性高的企业倾向 于采用层级结构。