组织行为学第九章

第九章（第十版）
理解工作团队
一、为什么团队如此普及
团队在当代如此盛行，原因何在呢？事实表明，如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。

团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用。

因此，团队如此盛行的另一种解释是，它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。

二、团队与群体：二者有何不同
群体定义为：为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。

工作团队则不同，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。

从图9-1中可以看到工作群体与工作团队的区别。

三、团队的类型
组织中可能遇到的四种最主要的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队。

1、问题解决团队
①定义：这些团队一般由来自同一部门的5~12名计时工组成，他
们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。

我们把这种团队称为问题解决团队。

②质量圈：他们定期会面，共同讨论质量问题、调查问题的起因、
提出解决问题的建议，并采取纠正性的行动。

2、自我管理团队
①定义：自我管理团队通常由10~15人组成，队员之间或者是工
作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。

他们承担了最多以前由主管承担的责任。

一般来说，他们的责任范围包括：计划和安排工作日程：给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；对出现问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。

研究总体上表明，实施这种团队形式并不总能带来积极效果。

3、交叉功能团队
①定义：这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，
他们为了完成一项任务而共同工作。

同样，由来及多个部门的成员组成的委员会是交叉功能团队的另一个例子。

②作用：交叉功能团队可以成为一种有效的方式，它使组织内部
（甚至是组织之间）不同领域的员工交流信息，它激发人民采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。

4、虚拟团队
①定义：虚拟团队是用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，
以实现一个共同目标的工作团队。

他们使员工在“线上”进行合作。

例如，通过宽带网、可视电话会议系统、电子邮件等沟通联络方式——无论他们只有一墙之隔，还是远隔千山万水。

②差异：虚拟团队与面对面活动的团队之间主要有三个差异：（1）
缺少副语言和非语言线索;（2）有限的社会背景; （3）克服时间限制和空间限制的能力。

四、警惕：团队并非总是问题的答案
如何知道你的工作群体以团队方式工作效果更好呢？有人建议采用三种测试来考察一个团队是否与它的情境相匹配。

首先，该工作是否会比一个人单独干更好？一个不错的指标是工作的复杂性和对不同观点的需求性。

简单任务并不需要多样性的输入，这种工作留给个体来做会更好，其次，群体内工作的人会有共同的目的或一系列共同的目标吗？群体目标会大于个体目标之和吗？最后，评估一下团队是否与情境相匹配；群体中的成员相互依赖吗？
五、建设高效工作团队
图9-3概括了目前所了解的造就团队有效性的内容。

有效群体的关键成分包括四大类。

第一类是工作设计；第二类与团队构成有关；第
三类是影响到团队有效性的资源以及其他外在条件；最后一类是过程变量，它表明在团队中运作的一些事情会影响到团队有效性。

1.工作设计
高效团队需要一起工作和承担共同的责任，以完成重要的任务。

在工作设计类别中包括这样一些变量，诸如自由度和自主使用不同技能和才干的机会、完成整体任务或产品的能力，以及完成对他人具有重要影响的任务或项目。

有证据表明、这些特点提高了成员的动机水平，并增加了团队的有效性。

这些工作设计的特点具有激励作用的原因在于它们增加了成员的责任感和对工作的拥有权，并使得工作的完成过程更为有趣。

2.团队构成
（1）队员的能力要想有效运作，一个团队中需要有三种不同类型的技能。

第一，需要具有技术专长的成员；第二，需要具有
问题解决和决策技能的人，他们能够发现问题、提出解决问
题的建议，并权衡这些建议，最后做出有效选择；第三，需
要具有善于聆听、提供反馈、解决冲突及其他人际关系技能
的成员。

（2）人格特点人格特点对员工的个体行为有着显著影响。

这一结论可以进一步包括团队行为。

研究发现，在五大人格模型中，
很对维度与团队的有效性相关。

具体而言，在外倾性、随和
性、责任心和情绪稳定性上得分高的团队，管理层对于团队
绩效的评估分数也倾向于更高。

体会：尽管在一个团队中责任心的平均数越高越理想，但如果其中既包括了责任心强的人包括了责任心不强的人，则绩效可能较低。

“这可能是因为，在这样的团队中，责任心强的队员不仅要完成自己的任务，还要完成或重新完成责任心不强者的任务。

当然也可能因为这种差异性导致一种贡献不公平的感觉。

”另一个与人格特点有关的发现也很有趣：“一粒老鼠屎坏了一锅汤。

”如果一名团队队员缺乏最基本的随和特点，则会负向影响到整个团队的绩效水平。

因此，只要团队中有一个人的随和性、责任心、外倾性低、就会导致团队内部关系紧张，并降低整体的工作绩效。

（3）角色配置以及多样化存在九种潜在的团队角色（如图9-4所示）。

成功的工作团队需要队员扮演所有这些角色，并根据人
们的技能和偏好来选拔队员扮演这些角色（在很多团队中，
个体会同时扮演多种角色）。

（4）团队规模理想情况下，你的团队数应该为7~9人。

通常来说，最有效的团队规模不超过10人。

当人数过多时，团队内聚力
和相互信任就会下降，社会堕化现象会增加，越来越多的人
所做的工作越来越少。

因此，在设计高效团队时，管理者应
该尽量使人数不超过10人。

（5）队员灵活性如果团队由灵活性强的个体构成，队员之间可以相互代替完成任务，则显然会增强团队的效果，因为它极大
地改善了团队的适应性，并使团队对任何单一个体的依赖性
降低了。

（6）队员偏好并非每一个员工都是团队队员。

如果让他们自己挑选，不少员工选择不加入团队。

高效团队更可能是由那些喜
欢成为团队一份子的人员组成的。

3.外界条件
有四种外界条件与团队绩效有着最显著的联系，包括充分的资源，有效的领导，信任的氛围，反映团队贡献的绩效评估与奖励体系。

（1）充分的资源“有效的工作群体最重要的特点可能是从组织那里得到的支持。

”这种支持包括及时的信息、前沿的技术、充分的人员、鼓励和行政支持。

团队要想成功实现他们的目标，必须从管理层和更大的组织那里得到必要的支持。

（2）有效的领导有两个因素在影响团队绩效方面似乎很重要：领导者的预期及领导者的心境。

预期会从团队中得到收益的领导者，更可能得到收益。

有着积极心境的领导者会获得更高的团队绩效和更低的流动率。

（3）信任的气氛高效团队队员之间彼此信任，而且，他们也表示出对领导者的信任。

团队成员的相互信任促进了合作，降低了行为监督的需要。

领导中的信任十分重要，因为它使得团队更愿意接纳和承诺领导者提出的目标和做出的决策。

（4）绩效评估与奖励体系个人的绩效评估、固定的小时工资以及个人激励等等，与高效团队的开发相互矛盾。

因此，除了
根据个人贡献进行评估和奖励之外，管理层还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小组激励以及其它方面的变革，来强化团队努力和团队承诺。

4.过程
与群体有效性有关的最后一类是过程变量，它包括对一个共同目的的承、具体团队目标的建立、团队功效、冲突水平以及最低水平的社会惰化。

（1）共同目的高效团队具有一个大家公认的、有意义的目的，它能够为队员指引方向、提供推动力，让团队为之最初承
诺。

这个目的是一种愿景，它比具体的目标要广泛的多。

（2）具体目标成功的团队会把他们共同目的分解成为具体的、可以测量的、显示可行的绩效目标。

（3）团队功效高效团队很自信，他们相信自己能够成功。

我们把这种特点称为团队功效。

（4）冲突水平团队中的冲突未必就是坏事。

完全没有冲突的团队可能是缺乏生气的和停滞落后的。

成员之间在任务内
容方面的意见不一致（称为任务冲突）并不是破坏性的。

事实上，它常常是有益的，因为它降低了群体思维的可能
性。

任务冲突激发了团队之间的讨论，促进了对问题和备
选方案的关键评估，并能够带来更佳的团队决策。

（5）社会惰化成功的团队能够使每个队员以及队员总体为团
队的目的、目标和行动方式承担责任。

团队成员很清楚：
哪个是个人的责任，哪些是大家共同的责任。

六、使个体转变成团队队员
1.挑战
采用团队形式的大障碍是个体阻力。

员工的成功与否不再由个人绩效所决定。

2.塑造团队队员
（1）选拔有些人已经具备成为有效团队成员的人际技能。

在挑选队员时，除了考虑他们是否具备工作所需的技能之
外，还要考虑他们是否具备扮演团队队员角色的其它才
能。

（2）培训从更为乐观的方面讲，大部分在强调个人成就背景中成长起来的人，通过培训可以成为合格的团队队员。

（3）奖励组织的奖励体制应有所变化，从而鼓励员工共同合作，而不是增强员工之间的竞争气氛。

员工能够从团队工
作得到的内部奖励。

团队能够给个体提供同志式的友爱。

作为成功团队一员是令人振奋和满足的。

七、团队管理方面当前面临的问题
团队管理方面的三个问题：（1）团队如何促进人们接纳质量管理？（2）劳动力多元化对团队绩效有何意义？（3）管理层如何激活停滞
不前的团队？
1.团队与质量管理
质量管理（QM）的一个核心特征是采用工作团队进行运作。

质量管理的核心是改进工作流程，而员工的介入是改进工作流程的关键。

“如果离开了工作团队，任何质量管理过程和技术都无法发挥作用。

”
2.团队和劳动力多元化
管理团队的多元化是一门平衡的艺术（如表9-1所示）。

多元化通常会针对某一个问题提供各种新鲜观点，但同时又不会使团队难以团结一致，达成共识。

高内聚力的团队，其成员满意度高，缺勤率低，群体的内耗较低。

但在多元化团队中，内聚力一般较弱。

因此，多元化还有一个潜在的消极作用：它危害到群体的内聚力。

3.激活成熟团队
在团队中，熟悉往往会滋生冷漠，成功往往会导致自满，成熟往往会带来对新观点和新思想的保守与封闭态度。

成熟的团队很容易遭受群体思维之害，团队成员开始相信他们能读懂每个人的内心世界，因此便假设自己知道别人想什么。

其结果是，他们不愿意再发表自己的看法，也不太可能再进行相互挑战。

成熟的团队存在的另一类问题是，它们早期取得的成功往往是由于承担的任务比较简单。

如何重新激活成熟的工作团队呢？我们提供四点建议：（1）使团
队队员做好应对成熟问题的准备。

提醒团队成员，他们并不独特，所有成熟团队都会面对成熟带来的问题。

当最初的愉快生活逝去，冲突表面化时，他们不应该沮丧，也不应该失去信心。

（2）提供更新培训。

（3）进行高级培训。

（4）鼓励团队把自己的发展视为一个不断学习的过程。

八、本章小结及对管理者的意义。