蓝海战略在酒店的应用

蓝海战略在酒店的应用

近几年，在国内扩展迅速的经济型酒店深受国内外游客的喜爱自《竞争战略》和《竞争态势》这两部管理专著问世以来，“竞争”就成了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间艰难徘徊。然而鱼和熊掌不可兼得，企业如果要追求“差异化”战略，就意味着要相应地增加成本，而如果改奉“成本领先”为导向的战略，则又将限制企业所能获得的利润。

欧洲工商管理学院的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其所著的《蓝海战略》一书中提出了独特的解决方案。蓝海战略要求企业通过跨越现有竞争边界来审视市场，将不同市场的买方价值元素予以梳理、筛选并重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”———已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能在追求“差异化”同时兼顾“成本领先”。从这个意义上来说，蓝海战略代表着战略管理领域范式性的转变，即从给定的结构下定位选择向改变市场结构本身的转变。两者的主要区别在于：红海战略的竞争区间是在已经存在的市场内竞争而蓝海战略则侧重于拓展非竞争性的市场空间；红海战略的重点是参与竞争，而蓝海战略的重点在于规避竞争；红海战略的目标是争夺现有需求而蓝海战略的目标是创造并获取新的需求；红海战略遵循价值与成本互替定律而蓝海战略的目标是打破价值与成本互替定律；红海战略的追求是根据差异化或低成本战略选择把企业行为整合为一个体系，而

蓝海战略的追求是同时追求差异化和低成本战略把企业行为整合为一

个体系。

蓝海战略的出现为制定饭店业的发展战略提供了一种新的分析、研究框架。下面以近年来在我国主要城市日益兴起的经济型酒店为例，谈一谈酒店发展的蓝海战略。

传统的全服务酒店主要是星级酒店，它将酒店经营业者的目光和主要注意力资源、经营性资源锁定在拓展服务的内容完整上、关注服务对象的细分上，通过不断的标杆学习、比追赶超，在红海的精致化管理工具的诱导下，企业进退失据，造成酒店竞争的同质性现象日益严重，利润日渐下降。

经济型酒店的出现，是酒店经营业者自发进行的一种蓝海战略发展的思考与行动。经济型酒店是相对于传统的以追求大而全为主要目标、上星上档次为主要方向的全服务酒店而存在的一种酒店业态。通过对这些经济型酒店的分析，可以看出相对于传统酒店而言，它实质上实施或采用的是一种蓝海战略发展思维。

经济型酒店以满足客人的核心需要为基础，它通过增加和创造传统酒店行业未提供的价值元素、删除和减少某些价值单元，就能使酒店在追求差异化的同时兼顾低成本。

增加：经济型酒店主要给买方提供酒店的核心价值———住宿，在此基础上相对于传统酒店，它增加了更便捷的自助式服务内容。

创造：相对于传统酒店，它创造了网络订房、品牌连锁、品质一致、标志一致等内容；它的选址基本在市郊结合处，避开地价昂贵的闹市区，

但十分注重交通的便利；它注重收购一些低价厂房和传统旅店进行改造；它的内部装修注重简洁实用，如用便于清洁的塑料地板代替地毯，组合柜改用简单的防火板制作。

减少：相对于传统酒店，它大幅度减少了次要价值，餐饮服务的内容，仅提供简单的早餐服务。

删除：相对于传统酒店，它基本删除了地位价值(前厅接待、酒吧、茶吧、游泳池、网球场、门童接待等)、辅助价值(订车、订票、会议室等)的内容，这些因素在大多数情况下是一种想当然的价值，或者说并不是服务购买者特别看重的价值。

分析发现，前两个问题着重于如何提升酒店服务购买者的价值，创造新的需求，后两个问题，可以帮助酒店将成本水平降低到竞争对手之下。

蓝海战略的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得饭店经营价值与客户买方价值的同步提升。客户买方价值来源于酒店以较

低的价格向客户提供更高的购买效用，如对部分酒店的买方而言，过大的酒店大堂、游泳池就是一种消费冗余，是一部分人消费，却让许多入住酒店而没有这些消费倾向、消费能力的人为此共同埋单，这其实是削弱了这部分客户的买方价值。酒店的价值取决于价格和成本结构，在成本结构简洁、稳定的条件下，因为没有过多的成本冗余，价格的弹性定价空间将更大、利润更高，企业的价值就能得到越充分的体现。

蓝海战略作为酒店发展的一种参考路径，更多是一种新的发展思维，它提供了一系列可行的分析、研究框架，让业者有机会以一种新的视角

来研究酒店经营中已经习以为常的问题，并有可能从中发现有价值的思路，让酒店经营、战略定位重新焕发青春，为客户提供更好、更卓越的买方价值。

现代社会，企业为了寻求持久的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而，这样做的结果又如何呢？企业拼命地变化招数，降价、高回扣，其实竞争不能靠打压竞争对手而取胜，一个市场的成长，要靠众多企业的支撑，一枝独放不是春，百花齐放才会有满园的春色。度假酒店之间的竞争是必然的，但如何做到“百花齐放”却并非易事。

目前，度假酒店的竞争是受价格因素来调控的，但只靠价格上的竞争是不可取的，价格只是营销中的一个要素，其他诸如度假酒店的环境、设施、服务、交通、活动都是影响营销的因素。因此，仅靠打压价格来维持生存，只能是内外皆伤，使度假酒店正当的收益消失殆尽，最终伤害的是整个度假市场.

追求创造性而不是对抗性的战略方法，是企业间良性竞争的最佳方法。对于度假酒店市场而言，当前更主要的问题是培育市场，让度假需求者知道什么样的度假是完美的度假。这就要求度假村的经营者，应将经营目标和思路放在如何打造中国品牌的度假酒店上，共同培育出具有中国特色的度假酒店经营管理体系。而《蓝海战略》中的重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略，正是度假酒店业发展的前提.创新是度假酒店的生存之本。目前，度假市场发展逐渐成熟，人们对度假酒店的要求不仅仅是可住宿，更寻求多元化的发展战略。

海边、山地、滑雪、高尔夫、温泉等不同特色的度假酒店为度假客人提供更多的体验。然而，一种类型的酒店无论从规模上还是从形式上，都不能满足度假客人的需求。因此，具有交换功能的酒店经营模式是未来发展的根本所在。这种经营模式，不仅解决了度假客人求新的欲望，度假酒店从交换的客人中也可以获得更丰厚的收益。

作为企业，不管是生产型企业还是服务型企业，你的所作所为的最终落脚点都是要通过“产品”来实现的。产品的市场定位，产品的内容和形式，产品切入市场的时机，产品运做的内部机制和外部环境，产品的根据地，产品的开发和创新，产品品质的维护和提升，产品品牌的文化升华，产品的运营团队的蜕变，产品的增值服务（整合营销）等等，这些都是决定你身在“蓝海”还是“红海”的关键因素。

红海和蓝海是相对的，也是相融的，从发展的规律来看是呈螺旋状交替上升的。在商业模式大把捞金、快速膨胀的时代已渐渐进入尾声的时候，产品的时代已全面到来。

7天就是这样应运而生的产品。

奉产品的质量为企业生命的企业，他的风帆永远航行在蓝色的海面上，而且是年年天天顺风顺水。

例子不多举，牛奶911，冠生园月饼都是反面的教材。

7天产品质量体现的细节：抛开厚厚的操作手册和质量标准，单从7天CEO郑南雁摸马桶的习惯，就可窥7天上上下下对产品质量的重视程度。从经营的角度看，产品的质量做到极致，不管红海有多红，只要你的产品质量过硬，那么消费者的心里总会给你腾出一块蓝色的海域。