第六章运输绩效管理

4、安全间隔里程 （万km）=报告期总运输里程（万km）/报告期事故 次数 – 平均每两次行车安全事故之间的车辆安全行驶的里程数，是事故频率 的倒数 5、一票运输率 =一票运输票号数/同期总票号数 – 反映联合运输或一体化运输服务程度的高低。
（二）顾客服务指标
顾客服务可根据以下三方面衡量：质量、时间和费用。 不同行业的质量评价有不同的表示方法： 对于制造业，它可以用合格产品率表示； 对于运输业可能就是及时完成运货的比率。 时间指标主要是指顾客等待时间：
（二）绩效管理的含义
• 绩效管理是一个管理组织绩效的过程，即围绕组织战略和 目标，利用组织结构、技术、事业系统和管理程序等，对一 定时期组织的绩效进行管理，从而实现组织目标的过程。
（三）绩效管理的过程
• • • • 1、准备阶段 2、实施阶段 3、反馈阶段 4、运用阶段
二、运输绩效管理的概念
• （一）运输绩效管理的含义
– 运输绩效管理，主要是指对运输活动或运输过程的绩效管理，这里 的运输活动不限于运输企业的运输活动，还可以是其他企业的运输活 动。
• • • •
（二）运输绩效管理的作用 1、社会效益 2、促进经济发展 3、物流减少损失，降低成本
三、运输绩效管理的特点
• • • • （一）绩效管理的整体性 （二）绩效管理的目的性 （三）绩效管理的环境适应性 （四）绩效管理的动态控制性
二、运输设备绩效指标
• （一）财务指标体系 • 1、燃料消耗指标。
单 位实 际 油耗 报 告期实 际 油耗 100% 报 告期运 输 吨 千米数 / 100
百千米燃料实耗量 燃料消耗定额比 100% 百千米燃料定额量
• 2、单位运输费用
单位运ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ费用 运输费用总额 报告期货物总周转量
（四）可达性(方便性)指标
由于有些运输方式如铁路、航空等，不能直接把货物运至最终目的地，所以要 利用直达性这个标准来评价物流企业提供多式联运服务的能力。尤其是当货物 来往于机场、铁路端点站、港口时，直达性就显得尤为重要。
直达票号数 货物直达率 100% 同期票号数
四、提高服务质量的途径
• • • • （一）理解客户需求 （二）了解服务水平 （三）培训员工 （四）开展全员营销
(一)理解客户需求
管理者通过调查研究，了解什么服务是客户最看重的，他们为 此愿意支付多少货币，这是绝对必要的。管理者利用由此获得的信 息，进行成本—效益分析。在这种分析中，可根据客户向公司提供 利润的多少对客户进行细分。
（三）短期目标与长期发展相结合
在运输绩效管理中，如果仅仅关注和追求短期财务指标，追求 短期经济效益，或者仅强调管理过程中的某一个方面，就会导致对 长远发展战略和核心能力建设关注不足，可能会在整体上妨碍企业 实现更远大的目标，如发展战略、客户服务、品牌建设、人才培养 等。所以，运输绩效评价在关注短期经济目标的同时，应更多地考 虑组织的战略、目标以及文化等。运输绩效管理应充分体现在企业 战略重点、企业目标和核心价值观上，使企业的当前利益和长远目 标与战略相一致。
第二节 运输设备绩效管理
• 一、运输设备管理的内容与任务
– （一）运输设备管理的内容
• • • • • 1、实施系统管理（全过程管理） 2、设备的监测和诊断技术 3、维修技术专业化 4、设备的更新改造技术 5、节约能源
（二）运输设备管理的任务
• 1、根据技术先进、经济合理原则，正确合理地选择运输设备，为企业 运输活动提供最优的技术装备。 • 2、要针对各种设施与设备的特点，合理使用、精心维护，并建立健全 有关正确使用和维护运输设备的规章制度和管理制度。 • 3、在节省设施与设备管理费用和维修费用的条件下，保证企业的运输 设备始终处于良好的技术状态。 • 4、做好现有设备的挖潜、革新、改造和更新工作，提高运输设备的现 代化水平。 • 5、做好企业运输设备的日常管理和维护工作。
二、运输服务质量的特征
• • • • • • • （一）安全性 （二）可靠性 （三）运送时间 （四）可达性 （五）受理能力 （六）沟通 （七）诚信
三、运输服务质量指标
• （一）安全性指标
1、运输损失率 运输过程中的货物损失率有两种表示方式： 运输损失率=损失货物总价值/运输货物总价值 运输损失率=损失赔偿金额/运输业务收入差额 2、货损货差率 =货损货差票数/办理发运货物总票数 – 该指标是指在发运的货物总票数中货损货差的票数所占的比例。 3、事故频率（次/万km）=报告期事故次数/报告期总运输里程（万km 该指标反映车辆运行过程中随时发生或遭遇行车安全事故的概率。
（二）绩效管理的目的性
绩效管理系统的根本目的是通过对组织绩效因果链中员工绩效 的控制实现部门绩效目标，进而实现组织绩效目标。为此，绩效管 理所有活动的开展都围绕这一根本目的进行，所有相关的部门组织、 个人的工作目标和行为都不能与组织目标相抵触。
（三）绩效管理的环境适应性
绩效管理系统存在于特定的环境中，这个环境中的许多因素会 直接或间接地影响组织的各个系统，包括绩效管理系统，并成为其 制约条件。首先，这些环境因素指企业内部的客观条件，如工作场 所的布局与物理条件(室温、通风、粉尘、噪声、照明等)、任务的 特点、目标的特点、工作职责的特点、主管的领导作风、公司的组 织结构、企业文化和企业宗旨等。环境因素还包括企业之外的客观 环境因素，如社会政治经济状况、市场竞争强度等。绩效管理系统 只有与内外部环境保持最佳的适应状态才具有生命力。
（四）个体行为和团队合作相结合
在绩效评价中，往往出现这些现象：部门和个人更加重视绩效 的高低，个人岗位责任和部门职责更加分明，但员工之间、部门之 间合作的意愿和主动性却降低了；在某些情况下，绩效考核还使部 门或团队内的个人差异显现出来；有时，绩效突出的员工反而会受 到群体的压力。这些现象对于整体绩效的提高是十分有害的。
（四）绩效管理的动态控制性
从控制论的角度分析，绩效管理是一个控制系统。这一控制系 统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节 的控制，如绩效评价(因)的效果直接影响到绩效评价结果的运用(果)。 在绩效管理中，指标体系的建立以及绩效评价的进行等环节都包含 着反馈与前馈的控制过程，这个过程在前后环节之间、评价者与被 评价者之间始终处于动态变化之中，绩效管理正是在不断变化的过 程中实现的。
第六章 运输绩效管理
• • • • 第一节 概述 第二节 运输设备绩效管理 第三节 运输服务质量绩效管理 第四节 运输绩效评价方法
一、绩效管理的含义及过程
• （一）绩效的含义
– 绩效应包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一 。就企业来说，绩效可以看作是一种具有特定目标的生产过程或工作 行为，也可以看作是该过程或行为产生的具有效益和贡献的产出或业 绩，如工作成绩、目标实现、生产量、产值、利润等。
四、运输绩效管理的原则
• • • • （一）管理结果和管理过程相结合 （二）“管理过去”与“管理未来”相结合 （三）短期目标与长期发展相结合 （四）个体行为和团队合作相结合
（一）管理结果和管理过程相结合
根据绩效管理的含义，在实施绩效管理时，既要考虑投入(行为 或过程)，也要考虑产出(结果或业绩)。一定时期内，虽然企业的业 绩指标(如产品产量与质量、企业产值和利润、个人工作成果等)特 别重要，但是，绩效管理更加深刻的内涵在于过程管理，所以更应 该重视组织各项活动的过程，如绩效目标的确定与计划的制定，关 键绩效指标的设计、确定和过程管理，绩效考核及其结果的反馈、 讨论与改进的过程等。如果仅仅关注活动结果，那么绩效管理会变 成单纯的绩效考评。
（二）“管理过去”与“管理未来”相结合
绩效的评价和反馈沟通是物流运输绩效管理中最难处理的环节， 也就是说，如何对每个环节、每项活动以及对每个部门、每位员工 作出客观、公正、准确、科学的评价，如何把绩效考核的结果如实 反馈，并使其起到实实在在的激励作用，这是运输绩效评价所面临 的重要问题，也是比较困难的问题。但是，如果抓好了绩效评价的 过程管理，如企业各级主管领导在各个环节都做到跟踪、监控、落 实、指导、帮助、激励和沟通等工作，那么领导与有关部门以及员 工双方就可以直面评价的结果，可以坦诚地进行沟通。
（二）服务质量的衡量
• 服务质量差距模型(Service Quality Model)，也称5GAP模型 ，是20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家帕拉休拉 曼（A.Parasuraman）,赞瑟姆（ Valarie A Zeithamal）和贝 利（Leonard L. Berry）等人提出的 。 • 顾客差距（差距5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距 ——这是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四 个差距进行弥合：差距1 ——不了解顾客的期望；差距2—— 未选择正确的服务设计和标准；差距3——未按标准提供服务 ；差距4——服务传递与对外承诺不相匹配。
（二）服务质量的衡量
– – – 根据Gap模型理论，服务企业的管理者应该主要管理和控制的是： Gap 1：管理者对客户期望与要求的掌握与判断上的差距。 Gap 2：制定的服务标准与管理者对客户期望的掌握与判断之间的 差距。 – Gap 3：服务的生产与传递和制定的服务标准之间的差距。 – Gap 4：市场营销、宣传和承诺与客户真正感受的服务之间的差距 。 – Gap 5：客户的体验质量与期望质量之间的差距。
• 2、平均故障间隔期 • 是指任意两次故障之间的平均时间。 • 也可定义为系统正常运行的平均时间
t
u
f
1 u t j n
t j —第j-1次和第j次故障之间正常运行时间
n—为故障次数。
• 3、设施利用率 • 设施：飞机场、车站、码头或港口等 • 停靠时间=离开时间—到达时间 • 4、设备利用率 设备包括车辆和动力。
（三）Gap模型应用举例
• 1、缺少客户细分 • 2、错误使用销售工具 • 3、员工
口头宣传
客户个人需求
客户过往经验
客户期望 客 户 Gap5 客户实际体验
服 务 企 业
服务传递与客户关系 Gap1 Gap3 将客户期望认知转化为服务标准 Gap2 管理者对客户期望的认知
Gap4 口头宣传
图6-1 服务质量分析(Gap)模型
在制造业中，时间指标就是交货周期(发出订单和收到货物之间的时间)；
在医药行业，它就是到达和治疗后离开的时间间隔； 在零售业中是得到产品的特定时间。
（二）顾客服务指标
• • • • 1、服务可靠性 2、客户投诉 3、意见处理率 4、客户满意率
（三）可靠性指标
1、正点运输率 =正点营运次数/营运总次数 2、及时到达和离开率 =及时到达或离开次数/到达或离开总次数 • 大多数运输公司都十分重视此项指标，不同行业不同公司对 “及时”有不同的定义。航空业一般以5min为衡量标准，而 铁路一般以4h为标准。
（一）绩效管理的整体性
绩效管理系统的整体性体现在它各个组成部分是作为一个统一 的整体存在的。要提高绩效水平，必须实施严格的企业内部管理， 必须依靠科学的指标体系进行评价，同时绩效评价结果必须用于绩 效的改进。可以说，绩效管理的各个组成部分是相互联系的，离开 任何一部分都不能构成绩效管理系统，都无法达到绩效管理的目的。
装载运行时间 运行总时间
车辆利用率
动力利用率
有效牵引时间 总时间
三、提高设备绩效的措施
• （一）合理使用运输设备 • （二）定期对设备进行保养和维护
第三节 运输服务质量绩效管理
• 一、运输服务质量概述
– （一）服务质量的概念
• 服务质量可以从两个方面来衡量，即服务的技术质量和功能质量。 • 服务的技术质量与服务的产出有关，指的是服务的硬件要素，是在服务 生产过程和交易双方的接触过程中客户所得到的客观结果； • 服务的功能质量指的是服务态度及员工行为等软件要素，它是在服务生 产过程中，通过交易双方的接触，客户经历服务过程所产生的感受。
3、运输费用效益
经营盈利额 运输费用效益 运输费用支出额
• 4、单车(船)经济收益。它是单车(船)运营收入中扣除成本后 的净收益。
– 单车船经济收益=单车船运营总收入-单车船成本合计
（二）非财务指标体系
• 1、平均维修时间
tr
f
j
tj
j
f
故障类型j出现的频率； fj
t j -修复故障类型j所用的平均时间。