员工绩效管理概述(ppt 53页)

开发KPI体系的流程
公司级KRA/KPI模板
部门KRA/KPI模板
职位KPI模板
某公司-公司级KRA/KPI
某公司-研发部KRA/KPI
某公司-职位KPI
⑥绩效计划的沟通
绩效计划阶段的沟通技巧
对下级部门的要求，同时也要要求相关的 部门；
要从下属可以控制的角度去谈； 不同的部门之间互相提出要求； 指导原则之一就是对员工的成长负责任。
向HR提供反馈
讲课提纲
第一讲 绩效管理常见的问题 第二讲 绩效管理的目的 第三讲 绩效管理体系的搭建
绩效管理的目的
1. 实现企业高层的战略目标； 2. 实现员工绩效的持续改进； 3. 发放奖金； 4. 员工进行晋升提供依据； 5. 实现管理者对被管理者的监督与控制； 6. 员工目标与企业目标的共同实现服务的；
③目标和指标的关系
目标 = 指标族 + 时间 + 程度
④绩效指标体系设计的原则
与公司的战略与年度经营计划相一致原则 重点突出原则 可行性原则 充分沟通原则 激励原则与公正原则 职位特色原则 综合平衡原则
⑤KRA与KPI
1、 关键结果领域（KRA——Key Result Area） q实现公司目标应关注的几个关键领域 q工作中重点抓的几个方面工作
①什么是目标？
目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
时间轴 设想阶段
时间轴
公司目标的层次体系
使命与 愿景 组织的总目标 （长期战略目标） 公司关键绩效目标
分公司/事业部/部门目标
绩效辅导中沟通的目的
1 及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性
2 为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性
管理者需获得的信息
所有工作进展如何 项目目前处于何种状况 有哪些潜在问题 员工情绪和精神面貌如何 怎样才能有效帮助员工
员工需获得的信息
工作内容是否有所变动 进度是否需要调整 我所需的资源能否得以满足 出现问题该如何解决 目前的工作状况是否得到赏 识
讲课提纲
第一讲 绩效管理常见的问题 第二讲 绩效管理的目的 第三讲 绩效管理体系的搭建
一、绩效管理体系流程
绩效计划：
设定工作目标
制定考核指标
绩效辅导：
目标回顾辅导
制定改进计划或调整目标
绩效激励：
薪酬发放 提出晋升
员工发展
绩效改善
绩效评价：
业绩评价 绩效面谈
1、绩效管理之目标设定
① 目标的定义 ② 指标的定义 ③ 目标和指标的关系 ④ 绩效指标体系设计的原则 ⑤ KPR与KPI ⑥ 绩效计划中的沟通
个人目标
主要责任者 董事会 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
目标确定的SMART原则
S（Specific） 明确性，是指目标的制定必 须明确、具体；
M（Measurable）可衡量性，是指目标必须 是可以可衡量、可以量化；
A（Attainable/Agree）可达成性，可实现的 ，由上下级协商一致；
员工绩效管理
刘欣 爱白骨精网
讲课提纲
第一讲 绩效管理常见的问题 第二讲 绩效管理的目的 第三讲 绩效管理体系的搭建
常见问题
一．绩效理念上，只是考核结果 ，缺乏对过程性的关注。
二．绩效管理组织上，认为全部 是人力资源管理部门的事。
三．考核内容上，大同小异，没 有体现岗位特点。
四．绩效目标设定上：目标设定 上级说了算，过高不着边际 ，影响了员工的积极性。
2、关键绩效指标（KPI ——Key Performance Indicator） q衡量工作是否做好的几个关键方面 q是指标、不是目标，可作为目标设立依据 q目标=指标+程度+时间 q例子：3年内公司销售收入达到4亿元
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公司KPI体系设计思路
平衡积分卡
q罗勃特S.卡普兰和大卫P.诺顿发明。 q平衡记分卡的方法为国际一些著名公司（如Lucent、 IBM等）广泛采用。
常见问题
六．考核周期上，或者过长或者 过短。
七．考评主体上，考评主体范围 过宽。
八．考评结果上，差别不大，体 现不出应该有的差别。
九．绩效结果的应用上，只是用 于计算奖金和绩效工资。
绩效管理≠绩效考核
绩效考评与绩效管理的定义
一．绩效考评
绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用 来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性 、行为和结果，考察员工的实际绩效。
绩效管理使人们乘风远航！ — David Mwenku.baidu.comClelland
什么是绩效管理？
绩效管理与绩效考核的区别
绩效考核中HR与直线经理的角色分工
HR
开发绩效考核系统
为评估者及被评估者 提供培训
监督和评价该系统的 实施
参与规划员工发展
直线经理
设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统
2、绩效管理之绩效辅导
① 直线经理的双重职责 ② 绩效辅导沟通的目的 ③ 绩效辅导沟通的内容 ④ 绩效辅导沟通的的注意点
直线经理在绩效辅导中的双重职责
对
上
上级部门
的 职
责
主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍 主动从上级处寻求绩效反馈
对 下 的 职 责
下属
有效激励员工 发现绩效问题 提供资源排除员工的障碍 诊断员工绩效问题，及时给予辅导
R（Realistic）现实的，是指目标必须是现实 的，高不可举或唾手可得的目标都不是好的 目标。
T（Time-bound）时限性，是指目标必须是 有时间限制的，明确在什么时间完成目标。
②什么是指标？
指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对 象，将其表示得更清晰的工具 ——衡量 ——递进程度 ——形容和限定 ——指标具有极性； ——指标是可以进行分解的；
二、绩效管理
绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人 力资源管理的子系统，它是表现为一个有序 的复杂的管理活动过程。
John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应
就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是
一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大
很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一 种进行中的计划、辅导、回顾和奖赏的过程；它 可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人 类送上月球！