业绩目标管理.ppt课件

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【案例】
……云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作 要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。然后， 他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提， 今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多 少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。 好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售 额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也强调本店的困难。云经理忙 出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们店能 增加销售额15%”，一分店店长说。随后，其他经理们提出的销售增长率也都 在20%左右。
显然，向下分解目标遇到了阻力……
对工作目标无所谓原因可能有两种： 一是根据过去的经验，你经常要求他改变工作目标，所以他认为你 根本不重视目标管理； 二是公司的绩效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到应有的 评价。
还有一些员工，本身就在“混日子”，对自己的本职工作糊里糊涂，更别说在部门 目标管理中发挥什么作用了，他们自然对工作目标无所谓。
在向下属制定工作目标时，作为最终工作目标的领受者和实施者的下属常常是以 一种被动领受任务的心态来面对中层经理：上司告诉我做什么，怎么做，在什么时间 和地点做，我就按要求去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。
在这一点上，部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层经理不同。中 层经理的工作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目标所涉及的个人利益，还要将 精力更多的关注部门的利益。因此，中层经理会更主动地对目标进行质疑，将部门的 利益同工作目标相协调，影响最终部门工作目标的修改、确认。但是下属却抱着无所 谓的态度，认为目标管理同自己不相干，不能采取主动的态度同中层经理一起协商制 定工作目标。
让下属知道能够得到什么样的支持对于下属建立工作信心很重要。因为，他知道你并不 是对他的工作袖手旁观，而是随时准备提供帮助和支持。这一方法有三个要点：
（1）授权。充分授予下属为达成目标所必需的职权。
（2）明确告诉下属为达成目标所必需的能力是什么，以及下属的差距是什么。
（3）辅导。在下属的工作过程中，你将会在哪些方面予以帮助。由于工作能力、经验方 面的问题，下属在制定工作目标以及执行的过程中，很可能会遇到各种困难。部门负责人 可以对下属进行辅导，为他们提供相关的信息和可利用的资源。
由于不同的目标有不同的绩效标准和奖励标准，所以，在制定目标时，下属一般来说会 追求更高一级的目标，因为，较低的目标会造成下属物质和精神利益的损失。
对于职能部门和服务部门的目标也是一样的，只不过注意在制定了目标后一定要同时确 定目标的绩效标准。
• 【案例】 • 对于营销人员甲、乙，可以针对他们的目标实施不同的绩效考核标准和激励政策。 • （1）营销人员甲 • 目标：全年销售额达到50万元。 • 绩效标准：不少于50万元/年。 • 激励政策：超过50万元/年销售额，超过部分给予销售额5%奖励。 • （2）营销人员乙 • 目标：全年销售额达到30万元。 • 绩效标准：不少于30万元/年。 • 激励标准：超过30万元/年销售额，超过部分给予销售额3%奖励。
——摘自《爱丽丝漫游奇境记》
当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮助你。
目的是组织行动最终要达到的宏观上的结果，为了实现组织确立的目的，需要制定
一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。
目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期。目标要和目的联系
在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：今年行政 费用相比去年下降15%。
员工本身的发展目标同部门的目标发生冲突，出于自身的考虑，员工 不愿意承担中层经理分配给自己的工作，原因可能是：
（1）这项工作超出了自己的能力，不是自己的长项，要做好这项工 作需要付出很大的努力。
（2）对现在负责的工作早已厌倦。
总的来说，中层经理应当在充分掌握各种信息的基础上，依照所处环境的资源、 工作难度、经验和个人能力制定下属的工作目标。最理想的情况就是，中层经理既对 本部门可以动用的各种资源，比如人员、奖励权限等了如指掌外，还非常了解各种具 体的业务情况、自己下属的个人情况，把每一个下属放在最适合的位置上。
更小目标
例：雅思
小目标
例：英语
大目标
例：留学
树干代表大目标， 每一根树枝代表 小目标，叶子代 表即时目标，即 现在要去做的每 一件事。
例： 五年 内进 入公 司的 中层
理解公司的整体目标 研究生学历 懂英语 三年经验 善于沟通
日常工作 考取研究生
雅思 时间积累
书本 实践
计划（Plan）
执行（DO）
SMART原则、剥洋葱法、多树杈法 PDCA循环管理法
尽量压低工作目标、对工作目标无所谓、习惯接受命令、个人 目标与组织目标冲突
修正再执行（Action） 检查（Check）
工作流程为Plan—Do—Check—Action的过程：
Plan即制定计划目标，制定计划做法 Do即执行实施，并加以控制 Check即确认或评估执行状况与目标之间的差距 Action即执行结果与目标之差距的探讨，并修正采取措施。
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修改 再执行
检查
计划 执行
一天晚上，某富翁正在遛狗，一个杀手从草丛里蹿出来， 啪啪两枪把狗打死了。富翁大怒：你杀我的狗干什么？！杀 手冷笑一声：有人花500万，让我取了你的狗命！
第二天，杀手再次从草丛中窜出来，抢走了富翁的 iPone6，富豪说，你抢我苹果干嘛？杀手说，因为有人出钱 一千万，让我取你的首级（手机）。
“请你告诉我，我该走哪条路？” “那要看你想去哪里？”猫说。 “去哪无所谓。”爱丽丝说。 “那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
具体的 Specific
有时限的 Time-bound
SMART 原则
可衡量的 Measurable
相关联的 Revelant
可达成的 Attainable
像剥洋葱一样，将大目 标分解成若干个小目标， 再将每个小目标分解成 若干个更小的目标，一 直分解下去，直到知道 Fra Baidu bibliotek在该干什么。
即时目标
例：单词
方法一：解释目标带来的好处 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 方法三：循序渐进 方法四：目标与绩效标准的统一 方法五：向下属说明你所能够提供的支持
下属最关心的可能还是自身的利益。为下属制定工作目标时，为了降低、消 除下属担心压力过重，不愿意承担更多责任的阻力，中层经理可以向下属详细地 解释制定某项目标，能够带给组织、部门的利益是什么，下属可以从中得到什么， 以此使下属看到自己前进的方向，得到前进的动力。
有一位保险销售员问培训师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我该如何计划我的目标呢？”
老师问他“你想不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知道要通过哪个行业来达成？”他 说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”他说：“只要努 力，就一定能达成。”
“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据保险行业的提成比例，100万的佣金大概要做300 万的业绩。一年300万业绩，1个月25万业绩，每天8300元业绩。”老实说，“每一天8300元业绩，大概要 拜访多少客户呢？”老师接着问他。
“大概要20个人。”，“那么一天要20人，一个月要600人，一年呢，就需要拜访7200个客户。”
【案例】 小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在一个星期之内把6000个数据处理、分析完毕，并且写出 一份5万字的报告——工作压力太大了。 “小赵，我知道这项任务很有难度，但是，客户规定我们的时间就这么紧，这纯粹是商业行为。你 的工作关系到后面节目策划的成败，我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这 次独立主持这么庞大工作的经验，你就成了这方面的专家了。以后，我们可以把这次的市场分析结 果在重要媒体上发表……” 小赵因此觉得这项工作太有价值了。
这时老师又问他：“请问你现在有没有7200个A类客户呢？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。 你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少30分钟。”老师说，“每个人要谈30分钟，一天谈20个人， 也就是说你每天要花10小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”
他说：“不能，老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”
对自己的工作，下属一般会比中层经理了解得更多。中层经理在向整个部门详 细介绍了部门工作目标之后，可以让下属自己先定自己的工作目标。这样做，一方 面使下属感到更有责任感，对问题的考虑更为实际，对潜在的问题提出设想和解决 方案；另一方面，培养下属独立思考和解决问题的能力。
在刚刚实行目标管理时下属们对此还不习惯时，先对下属进行引导，按照目 标达成和实现的难易程度来进行设定，循序渐进，逐步推行，可以按照先易后 难、近期目标较详细，远期目标比较概括、时间滚动等的方式，以使下属从过 去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来。
提出新 问题
找问题 找原因
找要点
总结经验
订计划
检查
执行
大环套小环，小环保大环， 相互促进，推动大环循环。
AP
AP
CD
CD
AP
CD
AP
CD
PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每 循环一次，就提升一个台阶。
AP CD
新的水平
AP
阶梯式进步
CD
原有水平
PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，他们之间不是截然分开的。 推动PDCA循环的关键是“处理阶段”