国大药房的管控模式与品类营销策略

Ø实施消费者调研以收集有 关其需求、行为、满意度 等完整的信息 Ø了解细分市场的大小、机 会潜力 Ø构画目标细分市场轮廓用 于今后实施定向营销计划
Ø定型的市场细分及定义 Ø经过严密科学评估后选定 价值目标细分市场 Ø初步明确对目标细分市场 的商业机会
国大的品牌定位与客户定位
目录
• 品牌商品：吸引客流 • 高毛利商品：创造利润
成功关键点：品牌在品类 中的优势地位；双方合作 创新模式在前台的实际活 动落地。 国大平台快速发展。
合作案例分享
目录
商业模式
国大经营管控模式
盈利模式
管理
运营模式
管控模式
商业模式
专业+便利
专业+超市
家庭健康顾问
专业+药妆
盈利模式
家庭健康顾问
运营模式
家庭健康顾问
管控模式
蓝色部门为总部到区域公司垂直管理部门
与其他公司 和机构的合
作关系
活动体系
如何把公司 资源转化为 产品和服务
商业模式核心组件
产品/服务
价值主张
公司的产品 和服务及其 为客户解决
的问题
客户
客户关系 目标客户
与客户关系 的性质、强 弱、频率等
特征
清晰办公室 公司服务的
客户
分销渠道
公司如何与客户交流沟通，如 何把产品和服务传递到客户手
中
实施一个商业模式需 成本
要的成本
结构
财务
收入 实施一个商业模式需
来源
要的成本
客户价值
• 价值组成
– 功 能 —— 产品/服务能给顾客做什么 – 价 格 —— 要花顾客多少钱 – 可得性 —— 在顾客需要时是否有 – 便 利 —— 方便购买与使用？ – 关 系 —— 总体客户体验如何
创造客户价值
为客户提供独有的价值是一个企业存在的唯一理由
成果：
Ø明确的项目目标 Ø假设的细分市场 Ø细化的工作计划
Ø召开定性消费者访谈或座 谈会了解其需求、使用行 为、满意度等等 Ø内部数据分析以期了解服 务于不同消费者的内部成 本，推算不同消费需求的 利润回报
Ø确定谁是购买的决策者 Ø消费者需求、购买动机的 清单 Ø初步的利润回报分析 Ø更进一步的细分市场假设 Ø对第三从优的具体设计
商业模式
如何获得 销源自文库规模
商业模式制定
考 虑 因 素
如何 支付成本
商业模式描述企业： 1、从事什么活动 2、如何从事 3、什么时候从事并据此
为顾客提供他们愿意 付钱的产品/服务， 从而获得利润
如何持续 保持盈利
家庭健康顾问
内部管理 基础设施
核心实力
实施选定商 业模式所需 要的组织资 源和能力
合作网络
加大非商品收益能力，国大药房应该充分利用总部优势，通过总部规模和品牌优 势与对手进行强势谈判，在业务外收入和加盟利润等方面获得更多利润。
社区便利店：根据社区便利店商品规划，可以为国大药房带来盈利 大健康店：根据大健康店商品规划，可以为国大药房带来盈利
商品类别 销售结构
药品
非药品 合计
品类 集采品牌产品
30%
价
格
带
高
中
低
超低
毛利组合管理
商品毛利组合
低毛利
中毛利
高毛利
毛利组合管理
定价 策略
品类 策略
预算
价格 政策
促销 管理
检讨 纠偏
品牌商的界定
品牌合作
顾客 对 品牌的需求
国大品牌 对
品牌商的需求
品牌合作
选择品牌 商的理由
品类 做大、持续发展
的需求
规模化优势带来成本 降低的需求
（品牌商品的全国高集中度 和认可度）
• 帮助组织获取竞争优势：
– 给整个组织指明方向 – 凝聚整个组织的注意力和资源 – 共同语言，考评体系，以及持续改善系统 – 把组织的一切看不见摸不着的东西与具体的战略目标
和战略行动联系起来 – 指导组织的资源调拨
经营企业就像驾驶公共汽车
• 《爱丽丝漫游奇境记》
– Alice: Would you tell me,please,which way ought I to go from here?
山东博士伦福瑞达制药有限公司(Bausch & Lomb Freda)（外用眼科）
辉瑞制药公司健康药品事业部（原惠氏制 药有限公司）(Wyeth)（维生素类）
辉瑞投资公司(Pfizer)（ED类）
分享（辉瑞 ED类）：
品牌在所处品类中的优势地位及顾客对品牌的 强烈认知；
品类在市场上目前的增长潜力；
品牌产品 一般商品 OEM（贴牌、专销） 含保健品、药妆、器械等
—
销售结构 平均毛利率
15
目录
一个典型市场细分的工作流程
明确市场细分的目的以及对最终结 获取对消费者需求、购买决策驱动因素
果的假设
的深刻认识
定义和选择目标细分市场
活动：
Ø召开领导小组研讨会 Ø对已有消费者资料简报的 初步分析 Ø对竞争对手的初步分析
“如果你自己都不知道要到哪里去，没人能 够帮你到达那儿！”
为什么存在
完成使命时遵循何种准则 渴望成为怎样的企业
有哪些中短期、阶段性目标
战略愿景
战略实施起点——业务界定
– 那些客户给你带来最大利润 – 你最重要的产品（服务）是什么 – 你最重要的销售渠道是什么 – 你最与众不同的战略性综合实力是什么 – 你有与战略资产攸关的其它战略资产吗？
国大药房的管控模式与品类营销策略
国药控股国大药房 周洁
目录
战略的意义
愿景
外部分析
内部分析
战略定位
竞争战略选择
商业模式
战略实施
Ø成为怎样的企业 Ø外部发生了什么 Ø内部具备什么 Ø选定战场 Ø如何赢取胜利 Ø盈利源于何处 Ø如何推进落实
为什么需要战略
没有战略的组织就像没有舵的船，只能原地打转
家庭健康顾问
2010年：
上海强生制药有限公司Johnson & Johnson 西安杨森制药有限公司Xian-Janssen
（感冒类）
（外用及胃肠道）
中美天津史克制药有限公司SK&F(GSK)（感 礼来国际贸易（上海）有限公司(Lilly)
冒类）
（ED类）
山东东阿阿胶股份有限公司(Dong E E Jiao)（补血类）
店型商品配置
提升
品类评估
门店分类
改善 “人”字 模型
商品分类
优化
商品管理模型
商品组合策略
经
商
营
品
目
组
标
合
品牌在品类角色的组合
纵坐标：品类的角色 横坐标：商品的品牌度（毛利率） 通过组合配置，满足市场的同时提升企业盈利能力。
价格带管理
价格带可依据品类中价格带销售量来分析调整
销 售 量
50%
20%
提供 独有 价值
市场趋势
寻找能提供的 独有价值
关掉它
客户价值主张分析与目标客户
价产值品主服张务
核心 组件
目标客客户户
客户价值主张包含：
l还能很好满足客户需求？ l还清楚客户如何看我们价值主张？ l竞争对手价值主张类似？ l竞争对手服务我们的客户水平？
目标客户细分：
l我们熟悉客户和他们的需求？ l哪些客户群可能不久将离开 l客户细分已多久？契合变化否？
借助国药平台优势，渠道归拢带来的整体采购 成本大幅降低；
供应商资源在前台 的充分落地。
国大平台的快速发展。
全国连锁的 规模优势： 资源放大效应。
合作案例分享
东阿阿胶（养身补血类）
东阿为2010年突破性的品 类整体合作。 预计通过合作，整体阿胶 品类增长40%；东阿产品 销售额实现85%的增长。 全国收益2010年预计较 2009年提升200万。
• 盈利模式
品类营销策略
• 我的地盘谁做主？ • 大中小分类；价格带；
卖点 • 销售占比、毛利占比 • 年度销售、毛利预算
• 指标分解与考核 • 陈列 • 培训 • 促销 • 过程跟踪与定期回顾
商品前台管理，通过不 同的店型配饰，最大程 度的满足顾客需求；
商品管理模型
公司商品线
店型商品线
品类组合
商品后台管理，通过 商品的绩效评估、品 类的组合，提升企业 的收益。通过二者不 断地改善、提升和优 化，最终形成既符合 市场又有良好收益的 商品线。
www.1ppt.com
盈利模式
盈利模式：
国大药房需要通过强化集采能力提升毛利率，以总部优势获得更高业外收入和加盟利 润。
提升商品毛利率，针对能提升门店盈利水平的商品，如OEM商品（包括贴牌和专 销类产品）、能为门店带来销售规模的品牌药。国大药房应该通过总部商品系统规划，以规 模效应进行集中采购，实现“低成本+高毛利=高利润”的盈利模式。
– Cheshere Cat: That depends a good deal on where you want to get to.
– Alice: I don't much care where --– Cheshere Cat: Then it doesn't matter which way to go.
品牌合作商的选择：奥运 盈利模式、共同的需求与 出发点。
共同的
顾客群
共同的
品牌提升需求
合作的 基础
品牌合作
共同的
规模化优势需求
品牌合作
合作预期目标：
品牌合作
合作双方 共同
资源投入
合作品种在同品类中市场份额增加 国大药房销售份额比同业态中提升
合作品种在国大药房销售总量增长
我们可以做更多…
品牌合作
共同开展国大药房的市场研究、产品与服务组合设计 开展品类与货架空间管理的合作 统一策划全国性主题促销活动 固化销售份额、共同达成销售目标 国大系统内统一的商务政策、终端政策 共同分享零售终端信息
2009年：
中美史克
（感冒类）
我们的伙伴
拜耳
（感冒类）
09年 伙伴
辉瑞
（ED类）
勃林格
（呼吸系统类）
我们的伙伴