组织设计
组织设计管理制度
组织设计管理制度一、引言组织设计管理制度是为了确保组织能够高效运作和实现战略目标而制定的一套规章制度。
本文将详细介绍组织设计管理制度的目的、范围、流程和具体内容。
二、目的组织设计管理制度的目的是为了确保组织结构合理、职责明确、信息流畅、决策高效。
通过制定和执行这些制度，可以提高组织的协作能力、适应性和创新能力，进而提升组织的竞争力和业绩。
三、范围组织设计管理制度适合于整个组织，包括总部和各分支机构。
所有部门和员工都必须遵守这些制度，并按照制度的要求履行相应的职责和义务。
四、流程1. 制定制度：由组织设计管理部门负责制定组织设计管理制度，并征求各部门的意见和建议。
2. 审批制度：制定完成后，组织设计管理部门将制度提交给高层领导审批，并在组织内部进行宣传和培训。
3. 实施制度：一旦制度获得批准，各部门和员工必须即将开始执行，并确保制度的全面贯彻。
4. 监督检查：组织设计管理部门将定期对各部门和员工的执行情况进行监督和检查，发现问题及时进行纠正和改进。
五、具体内容1. 组织结构设计：包括确定组织的层次结构、职能划分和权责关系，确保组织各部门之间的协调和配合。
2. 职责和权限：明确各岗位的职责和权限，确保员工知道自己的工作职责和权限范围，避免职责含糊和决策混乱。
3. 决策流程：规定各级决策的程序和权限，确保决策能够迅速、准确地被执行。
4. 信息流动：建立高效的信息沟通渠道，确保信息能够及时、准确地传递给相关部门和人员。
5. 绩效评估：制定绩效评估制度，对各部门和员工的工作绩效进行评估，激励和奖励优秀表现，提供改进机会和培训。
六、总结组织设计管理制度是组织运作的基石，对于组织的发展和成功至关重要。
通过制定和执行这些制度，可以确保组织的运作高效、有序，并能够适应市场的变化和挑战。
各部门和员工必须严格遵守这些制度，并不断改进和完善，以确保组织的可持续发展。
组织理论与设计(简答题)知识讲解
组织理论与设计一、组织设计十个结构要素和六个情境要素十大结构要素：1、管理层次和管理幅度；2、专门化；3、地区分布；4、分工形式；5、关键职能；6、集权程度；7、规范化（标准化）；8、制度化（正规化）；9、职业化；10、人员结构六个情境要素：环境、战略、技术、人员素质、规模和生命周期二、组织设计的原则1、任务目标原则；2、精干高效原则；3、分工协作原则；4、指挥统一原则；5、有效幅度原则；6、责权利结合原则；7、集分权原则；8、稳定与适应原则；9、执行与监督分段原则三、CEO和总经理的区别企业高层管理人员构成了负责企业日常事务的执行机构，其中总经理是掌握最高权力的人。
与董事会的集体负责制不同，执行机构要实行首长负责制，即总经理负责制。
一般而言，CEO由董事会下的常设机构“执行委员会”中的首席执行董事来担任，即是董事会成员，又是经理班子成员，掌握极大的权力。
CEO主要负责管理企业与外部的关系和战略要务。
总经理则掌握企业内部运营的管理权责和处理日常事务。
四、职能设计的作用是什么职能设计是组织设计过程的第一道工序，它在组织设计中起到承上启下的桥梁作用。
具体分为以下两方面：1、使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。
2、为企业管理组织的框架结构设计提供科学依据。
五、基本职能的设计与调整对于技术水平强的企业的要点一般来说，对于技术实力强的企业，尤其是那些大企业，应在竞争中充分发挥技术优势，并使之不断扩大，从而为提高企业的经济效益，为促进我国工业现代化作出更大的贡献。
因此有如下要点：1、健全并不断强化对外经营能力，逐步扩大技术软件商品和硬件商品的出口能力。
2、健全横向联合方面的管理职能。
3、由于技术实力雄厚，技术开发职能的重点内容是加强自身科技队伍的建设，主要依靠企业的自身力量搞好自主研发。
六、关键职能设计要考虑哪几方面关键职能设计要认真思考以下问题：1、为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩？2、什么职能履行的不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？3、企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？七、扁平式组织结构有何优缺点优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低，同时上级主管对下属的控制不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
组织结构设计工作步骤
组织结构设计工作步骤1.确定组织的战略目标：首先，组织需要明确自己的战略目标。
这些目标可以包括业务增长、市场份额扩大、创新能力提升等。
战略目标将为组织结构的设计提供方向。
2.分析业务需求：根据战略目标，组织需要分析当前和未来的业务需求。
这包括评估市场趋势、竞争对手、技术变革等因素的影响，以及确定组织需要什么样的能力和资源来实现战略目标。
3.制定组织结构目标：在分析业务需求的基础上，组织需要制定组织结构的目标。
这些目标可以涉及适应性、灵活性、创新能力、协作效率等方面。
4.确定职能和角色：根据组织结构目标，组织需要确定各个职能和角色。
这包括确定各个部门和团队的职责和权限，以及定义各个职位的要求和责任。
5.设计组织层级和关系：在设计组织结构时，需要考虑组织的层级和关系。
这包括确定各个层级之间的协作和授权关系，以及定义上下级之间的沟通和决策流程。
6.制定组织流程和流程：在设计组织结构时，需要制定组织的流程和流程。
这包括定义各个部门和团队之间的工作流程和沟通渠道，以及规范各个流程的工作标准和指标。
7.确定组织文化和价值观：组织结构设计不仅要考虑职能和角色，还要考虑组织的文化和价值观。
这包括定义组织的核心价值观、行为准则和期望，以及建立一个积极、合作和有激励的工作环境。
8.评估和修改：一旦组织结构设计完成，组织需要对其进行评估和修改。
这包括评估组织结构对战略目标的支持程度，以及识别潜在的问题和改进机会。
根据评估结果，组织可以做出相应的修改和调整。
9.实施和监控：最后，组织需要实施组织结构设计，并进行监控和评估。
这包括为新的组织结构提供必要的资源和培训，以及监控组织结构的实施效果，并针对变化和挑战做出相应的调整。
以上是组织结构设计的一般步骤。
需要注意的是，每个组织的情况都是不同的，因此在实施组织结构设计时，应根据组织的特点和需求进行适当的调整和定制。
组织架构设计原则
组织架构设计原则组织架构设计是指在一个组织中，根据其目标和需求，合理安排各个部门、岗位和人员之间的关系，以实现组织的高效运作和良好的协作。
在进行组织架构设计时，需要遵循一些原则，以确保设计的合理性和可行性。
本文将详细介绍几个常见的组织架构设计原则。
1. 目标导向性：组织架构设计应该以组织的目标为导向，确保各个部门和岗位的设置与组织的战略目标和业务需求相一致。
通过明确目标，可以确保组织的各个部门和岗位在工作中都能够朝着同一个方向努力，实现协同合作。
2. 分工协作：组织架构设计应该合理划分各个部门和岗位的职责和权限，实现工作的分工和协作。
不同部门和岗位之间应该有明确的责任边界和协作机制，确保工作流程的顺畅和高效。
3. 扁平化原则：组织架构设计应该尽量保持扁平化，避免层级过多和冗杂的管理层。
扁平化的组织架构可以提高信息传递的效率，减少决策层级，增强组织的灵便性和快速反应能力。
4. 资源优化：组织架构设计应该合理配置和优化组织的资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
通过合理配置资源，可以提高组织的生产效率和竞争力。
5. 弹性适应性：组织架构设计应该具有一定的弹性和适应性，能够适应外部环境的变化和内部需求的变化。
组织架构应该具备一定的调整和变革的能力，以应对市场的挑战和机遇。
6. 信息流畅性：组织架构设计应该保证信息在组织内部的流动畅通，避免信息孤岛和信息壁垒。
信息的流通可以促进部门之间的沟通和协作，提高组织的效率和创新能力。
7. 人材发展：组织架构设计应该注重人材的培养和发展，为组织的长远发展提供人材储备。
通过合理的岗位设置和晋升机制，可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
综上所述，组织架构设计原则是在组织设计过程中需要遵循的一些基本规则。
通过遵循这些原则，可以设计出合理、高效的组织架构，提高组织的绩效和竞争力。
固然，在实际的组织架构设计过程中，还需要根据具体的组织情况进行灵便调整和优化，以适应不同的业务需求和环境变化。
组织 设计
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性来描述：
1）复杂性，是指每个组织内部在专业化分工程度、 组织层级、管理幅度，以及人员之间、部门之间关 系上存在着的巨大差别性。
第二节 工作分析与岗位设计
1、岗位设计的原则 （1）效率原则
岗位设计应使工作活动具有更高的输 出效率，有效地改进，提高工作效率。 （2）工作生活质量原则 岗位设计应符合员工对工作生活质量 的要求。
（3）系统化设计原则
岗位设计是一项复杂的系统工程，岗 位设计应充分考虑工作中各个方面的影 响，包括组织体系、工艺技术、管理方 式、工作者、工作环境等，努力寻求各 方面因素的最佳结合，使之在工作系统 中构成良好的协调关系。
这就要求岗位设计要全面权衡，找到一个最 佳的结合点，保证每个人都能高效地工作并 有利于工作积极性的发挥。
（3）明确岗位职责
全部岗位所构成的责任体系应能保证组织目标 的实现，即组织运行所要达到的每一项工作 结果，组织内每一项资产的安全及有效运行 都必须明确由哪个岗位负责，不能出现责任 空缺的情况。
（4）应考虑现实的可能性
在现实情况下，可能有3种情况需要进 行组织设计。
新建的企业需要进行组织设计。
原有组织出现较大的问题或企业的目标发 生变化。例如，当环境发生重大变化后， 原有企业组织结构需重新设计。
组织需进行局部的调整和完善。例如人员 的变化或局部目标的变化需要对组织结构 进行局部的调整。
2、组织结构
（1）组织结构的定义
统一指挥原则
一个真理：
任何一种行政工作，如果涉及到两个不 同的个人或团体，而且双方对大政方针 具有同等的权力或发言权的话，几乎可 能肯定有一定程度的争执和摇摆不定, 而事业也必然会受到相应的影响。反之， 如果任何一方完全掌握方向的话，那么 掌权的即使是错误的一方,事业仍会继 续发展，并且双方也许会和睦相处。
第三篇组织第九章组织设计
矩阵型 网络型 任务小组
委员会
专业化的经济性与对 有多个产品或规划、需要依靠职能专长的 产品结果的责任感 组织
快速、灵活、经济 工业企业；发展的初期；有许多可靠的供 应商；需要很少的财力投入
灵活性
组织中有些重要任务具有特定的期限和工 作绩效标准，或者任务是独特、不常见的 ，需要跨职能界限的专门技能
灵活性
最有效 有机式 的结构
机械式
有机式
•
• 技术的可分析性
佩罗的技术分类
• 技术的多变性
•小
•
大
• 大 Ⅰ常规型技术
Ⅱ工程型技术
Ⅲ 工艺型技术
•小
Ⅳ非常规型技 术
•
组织规模因素与生命周期的影响
大型组织与小型组织在组织结构上的区别
规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率
组织生命周期及特点
•
两种基本的组织结构形态：锥型式组 织结构和扁平式组织结构
•组 织 层 级
•1 •4 • 16 •64 •256 •1024 •4096
•组织幅度：4
•组织层级：1~6共1396 人
•1 •8 •64 •512 •4096 •组织幅度：8 •组织层级：1~4共585人
•
扁平式和锥型式组织结构的优缺点
需要跨职能界限的专门技能的组织
•
马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有 4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂 的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商 。
马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位 管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近 10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开 展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不 超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某 个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模 ，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。
【吉林大学】第八章组织设计
组织设计
1
引子
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合 作，于是形成群体，即组织。 ——切斯特巴纳德 若比喻管理为船只,组织就是江河、湖泊和海洋 有三个主人的奴隶即成自由人。 ——古罗马法 在理想的组织结构中，思想既自上而下流动， 又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值， 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ——埃德森· 斯潘赛
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职能部门化组织结构图
总经理
人
事
部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
24
2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
27
地域部门化组织结构图
总 经 理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 法 律 部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
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4. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客 的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式， 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发 展的趋势，在许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
（1）专业化分工原则—基本原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则
（4）权责对等原则
（5）柔性经济原则—奥卡姆剃刀
组织结构设计相关知识简介
对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。
●有效控制原则
公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。
●职务的设立原则
第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。
影响组织生存的要素
●共同的愿景、目标●组织成员合作的意愿●成员之间相互交流的机会
影响组织结构设计的因素
公司文化
战略目标
公司规模
人力资源
内外环境
技术创新
组织设计的内容
●表明部门的划分和各岗位职务的专业化●企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系●组织的管理跨度与管理层级的建立●组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制●优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理 支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。
组织结构设计的原则
组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。
●目标原则
组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。
组织设计封面
组织设计封面标题：组织设计封面引言概述：在现代社会中，组织设计封面成为了各类机构和企业宣传和展示的重要方式。
一个精美的封面可以吸引读者的注意力，传达出组织的形象和价值观。
本文将从五个方面详细阐述组织设计封面的重要性和技巧。
一、封面设计的目标1.1 引起读者兴趣：一个吸引人的封面可以引起读者的兴趣，使他们愿意进一步了解组织。
1.2 传达组织形象：封面设计应该能够准确地传达组织的形象和价值观，让读者对组织有一个初步的了解。
1.3 强调重点信息：封面设计需要突出组织的重点信息，使读者能够快速获取关键信息。
二、封面设计的要素2.1 色彩选择：封面设计应该选择适合组织形象的色彩，色彩应该能够引起读者的共鸣，并与组织的品牌形象相一致。
2.2 图片运用：合适的图片可以增加封面的吸引力，图片应该与组织的主题相关，并能够引起读者的情感共鸣。
2.3 字体设计：字体的选择和排版应该符合组织的风格，字体的大小和颜色也需要考虑读者的阅读体验。
三、封面设计的布局3.1 简洁明了：封面设计应该以简洁明了为原则，避免过多的文字和图片，使读者能够一目了然地获取信息。
3.2 色彩平衡：封面设计的颜色应该平衡和谐，避免过于花哨或单调，以保持整体的美感。
3.3 重点突出：封面设计需要将组织的重点信息放在突出位置，如标题、主图等，以吸引读者的注意力。
四、封面设计的创新4.1 独特性：封面设计应该具有独特性，与其他组织的封面有所区别，以吸引读者的眼球。
4.2 创意性：封面设计可以运用创意元素，如图标设计、排版方式等，以增加封面的艺术性和吸引力。
4.3 可变性：封面设计可以根据不同的宣传需求进行变化，如节日主题、活动推广等，以适应不同的宣传目的。
五、封面设计的评估和调整5.1 反馈收集：组织可以通过调查问卷、用户反馈等方式收集读者对封面设计的评价和建议，以便进行改进。
5.2 数据分析：组织可以通过数据分析工具对封面设计的效果进行评估，如点击率、转化率等，以了解读者的反应。
组织设计的原则
组织设计的原则组织设计是一项关键的管理活动，旨在确保组织的有效运作和实现预期目标。
在进行组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织的结构和流程能够适应不断变化的环境和业务需求。
以下是一些常见的组织设计原则：1. 目标导向：组织设计应始终以组织的目标和战略为导向。
组织的结构和流程应该有助于实现这些目标，并支持组织的长期发展。
2. 简洁性：组织设计应该尽量简化组织的结构和流程，避免过度复杂化。
简洁的组织结构有助于提高沟通效率和决策速度。
3. 灵活性：组织设计应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和业务需求的变化。
灵活的组织结构可以更好地应对不确定性和变革。
4. 协调性：组织设计应确保各部门和团队之间的协调和合作。
不同部门之间的协调可以减少冲突和重复工作，提高工作效率。
5. 职权清晰：组织设计应明确各级管理者的职权和责任。
每个员工都应清楚自己的职责范围，以便更好地履行工作职责。
6. 信息流畅：组织设计应确保信息在组织内部流通畅通。
有效的信息流可以提高沟通效率和决策质量。
7. 适度分权：组织设计应根据业务需求和员工能力适度分权。
适度的分权可以激发员工的积极性和创造力，提高组织的灵活性和反应速度。
8. 适度集中：组织设计应在适当的范围内集中权力和决策。
适度集中可以确保决策的一致性和高效性。
9. 人性化：组织设计应关注员工的需求和福利，营造良好的工作环境。
人性化的组织设计可以提高员工的工作满意度和组织的整体绩效。
10. 持续改进：组织设计是一个持续的过程，应不断进行评估和改进。
随着环境和业务需求的变化，组织设计需要及时调整和优化。
总结起来，组织设计的原则包括目标导向、简洁性、灵活性、协调性、职权清晰、信息流畅、适度分权、适度集中、人性化和持续改进。
遵循这些原则可以帮助组织建立一个高效、灵活和适应性强的组织结构和流程，从而提高组织的绩效和竞争力。
组织结构设计案例
组织结构设计案例标题：组织结构设计案例引言概述：组织结构设计是组织管理中的重要环节，它涉及到企业内部各个部门的职能划分、人员配备、权责关系等方面。
一个良好的组织结构设计能够提高企业的运营效率、促进内部协作，进而推动企业的发展。
本文将通过引入五个不同的组织结构设计案例，分别从不同行业的角度，详细阐述每个案例的特点和优势。
一、案例一：传统制造业企业组织结构设计1.1 部门职能划分：- 生产部门：负责产品的制造和装配工作，包括生产计划、生产调度、生产控制等。
- 采购部门：负责原材料的采购和供应商的管理，确保生产所需原材料的及时供应。
- 销售部门：负责产品的销售和市场开拓，包括销售计划、客户关系管理等。
1.2 权责关系：- 生产部门和采购部门之间存在紧密的协作关系，生产部门提供生产需求，采购部门负责采购所需原材料。
- 销售部门与生产部门之间的联系紧密，销售部门提供销售预测，生产部门根据销售预测进行生产计划。
1.3 优势：- 部门职能划分明确，各部门之间协作紧密，提高了生产效率和产品质量。
- 权责关系清晰，减少了沟通和决策的时间成本，提高了企业的反应速度。
二、案例二：互联网企业组织结构设计2.1 部门职能划分：- 技术部门：负责产品的研发和技术支持，包括软件开发、系统维护等。
- 运营部门：负责产品的推广和用户运营，包括市场营销、用户服务等。
- 人力资源部门：负责人员招聘、培训和绩效管理等。
2.2 权责关系：- 技术部门和运营部门之间紧密合作，技术部门提供技术支持，运营部门负责产品的市场推广和用户运营。
- 人力资源部门与各部门之间协作，确保企业人力资源的合理配置和激励机制的建立。
2.3 优势：- 高度注重技术创新和用户体验，技术部门与运营部门的紧密合作能够实现产品的快速迭代和持续改进。
- 灵活的组织结构能够适应快速变化的市场需求，提高了企业的竞争力。
三、案例三：跨国公司组织结构设计3.1 部门职能划分：- 地区分公司：负责各个地区的销售和市场开拓，包括销售团队的管理和市场策略的制定。
组织设计名词解释管理学
组织设计名词解释管理学
组织设计在管理学中是指对组织结构进行规划和安排，以实现组织的目标和效率。
它包括对组织内部各个职位、部门、层级等进行合理的设计和安排，明确各职位的职责、权力、沟通渠道等，以形成一个高效、有序的组织体系。
组织设计的主要目标是提高组织的效率和效果，使组织能够更好地适应外部环境的变化，实现组织的长期发展。
在进行组织设计时，需要考虑组织的战略目标、业务特点、资源条件等因素，同时需要遵循一定的原则，如分工与协作原则、统一指挥原则、权责对等原则等。
组织设计是组织管理的重要基础，它不仅涉及到组织的结构问题，还涉及到组织的文化、制度、流程等多个方面。
一个合理的组织设计能够提高组织的执行力和创新能力，增强组织的竞争优势。
组织设计及与组织结构区分
财务
人事
R&D
产品A
产品B
产品C
产品D
生产 工程 会计 销售
生产 工程 会计 销售
混合部门化组织系统
总经理
市场营销
财务
人事
R&D
产品A 顾客D 顾客E 顾客F
生产 销售 财务
产品B
区域G 区域H 区域I
管理幅度
N=n(2n-1+n-1) 式中：N表示管理者与其下属之间相互 交 叉作用的最大可能数； n表示下属人数。
范围： • 本程序适用于股份公司长期、中期经营规划的制定及
调整 • TCL集团长期经营规划的制定需将本程序中的时间相
应提前以便集团与股份公司长期经营规划的衔接，相 关职能由集团公司的归口部门完成即可 • 本程序与股份公司的年度经营计划衔接
公司整体发展战略制定流 程——流程说明（2）
职责：
• 董事会 – 提出公司远景和战略目标 – 讨论、审议和审批公司规划
3. 定量与定性分析相结合
4. 根据公司自身的优势和劣势分析出外部环境可能给公司带来的威胁及公司可能 的发展机会
“哪里增加一个下属，他就是一根能压断经 理的骆驼脊背的稻草 ” —— 格兰丘纳斯
协调：联系针模型
垂直
垂直及水平
水平
协调
制度协调 工作协调 委员会协调 领导协调
直线职能制组织
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线与参谋的职权关系
厂长 生产副厂长
无行李
运输
战略
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
简述组织设计的基本原则
简述组织设计的基本原则
组织设计是指对企业的组织结构、职能分工、管理体制等进行规划、设计和调整的过程。
为了使企业能够更好地适应市场变化和提高竞争力，组织设计必须遵循一些基本原则，包括以下几点：
1. 目标导向原则：组织设计必须以企业的战略目标为导向，确保组织结构和职能分工的设计能够为实现企业目标提供支持。
2. 可持续性原则：组织设计必须考虑到企业未来的发展需要，确保设计的组织结构和职能分工能够适应市场变化和企业发展的需要。
3. 灵活性原则：组织设计必须具备一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和企业内部的变化。
4. 简洁性原则：组织设计要尽可能简洁，避免过多的层级和冗余的职能，以提高企业的效率和灵活性。
5. 协调性原则：组织设计要考虑到各部门之间的协调和合作，确保各部门之间能够有效地沟通和协调，共同实现企业目标。
6. 可操作性原则：组织设计要考虑到实际操作的可行性，确保组织结构和职能分工的设计能够得到有效的执行和实施。
综上所述，组织设计的基本原则包括目标导向、可持续性、灵活性、简洁性、协调性和可操作性等，只有遵循这些原则，才能设计出适合企业的组织结构，提高企业的竞争力和市场地位。
- 1 -。
简述组织设计应遵循的原则
简述组织设计应遵循的原则
组织设计应遵循以下原则：
1. 适应性原则：组织设计应根据内外环境的变化进行调整和优化，以适应组织的发展和变革需求。
2. 协调性原则：组织设计应考虑不同部门和团队之间的协调与配合，确保组织的各个部分能够相互关联和协同工作，以实现组织整体的效能最大化。
3. 简化原则：组织设计应追求结构简化，减少冗余和重叠的职能，避免过度的层级和繁琐的程序，增强组织的灵活性和反应速度。
4. 清晰性原则：组织设计应确立明确的职权和责任，明确各个岗位的职责和权限，防止权责不明造成的混乱和决策困难。
5. 灵活性原则：组织设计应具备足够的灵活性，能够适应不断变化的市场需求和管理环境，允许组织根据需要进行调整和变革。
6. 可持续性原则：组织设计应考虑组织的长远发展和可持续性，确保组织结构和人员资源能够持续地支持和促进组织的战略目标的实现。
7. 绩效导向原则：组织设计应以绩效为导向，明确绩效目标和
衡量标准，并将其与组织设计相结合，以确保组织的设计能够提高绩效和效率。
单位工程组织设计的内容
单位工程组织设计的内容单位工程组织设计是指根据工程项目的特点和要求，在建筑施工过程中合理安排施工班组和施工工序，确保施工的顺利进行。
首先，单位工程组织设计要根据工程的特点，合理划分施工工序。
根据工程的施工图纸和设计要求，将施工过程分解为不同的工序，确定每个工序的施工内容和要求。
其次，单位工程组织设计需要合理安排施工班组。
根据工程项目的规模和施工要求，确定所需的施工人员数量和技术水平，合理划分施工班组，并确定班组长和班组成员，确保施工队伍的稳定和高效运转。
另外，单位工程组织设计还要考虑施工设备和材料的调配。
根据不同工序的施工要求，合理安排施工设备和材料的调配，确保施工过程中的顺利进行。
最后，单位工程组织设计还要考虑施工安全和质量。
在施工组织设计过程中，要充分考虑施工安全和质量控制要求，合理安排施工顺序和流程，确保施工过程中安全可控，质量可控。
总之，单位工程组织设计是建筑施工过程中不可或缺的一项重要工作，它的合理性和科学性将直接影响到工程施工的顺利进行和质量控制。
通过单位工程组织设计，可以有效提高施工效率，节约施工成本，确保工程质量和安全，有效地协调施工队伍、设备、材料等资源的使用，最大限度地发挥各项资源的效益，实现项目的顺利完成。
在单位工程组织设计中，需要充分考虑施工现场的实际情况，包括地形、气候、周边环境等因素，以便合理安排施工进度和工期计划。
同时，也需要考虑到施工队伍的协调沟通、作业安全和物资供应等方面的问题，确保施工过程中的各项工作有序进行。
为了保证单位工程组织设计的有效实施，需要与相关部门进行充分的沟通和协调，包括设计部门、监理部门、施工队伍等，形成一个科学、合理的工程施工方案。
在实际工程实施中，单位工程组织设计还需要进行不断的调整和优化。
根据实际施工情况，及时进行施工计划和班组人员的调整，保证施工进度的顺利进行，并及时解决施工中的各种问题和困难，确保工程能够按质按量如期完成。
总之，单位工程组织设计是工程施工过程中至关重要的一环，合理的组织设计不仅能够提高施工效率，降低工程成本，同时也有助于确保工程施工质量和安全，为工程项目的成功实施提供了有力保障。
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二、集权与分权的相对性 集权，是把决策权集中在组织的高层； 分权，是把决策权分散在组织的中、下层。
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三、组织中的集权倾向 （一）产生的原因 1、历史原因 组织由小发展到大，领导人不变，集权成为习惯。 2、领导人的个性 个性和自信强的领导，集权倾向就大。
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3、企业规模的变化 由兼并而形成的企业，分权要求就强烈企业 领导必然要加速集权。 4、集权对组织有积极意义 ①可以保证政令统一。 ②可以保证决策执行的速率。
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三、子公司型（Holding Company Form） 比事业部制分权更彻底。 1、在法律上具有独立的法人地位。 2、母公司与子公司不是行政隶属关系，而是 资产联结关系。 被称为H型结构，适用于大型集团公司、跨国 公司。
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四、U型结构和M型结构的新演变 （一）超事业部。 在总公司和事业部间增设一个管理层次， 对关系密切的几个事业部进行统一管理。 适用于超大型跨国公司，如美国通用电气公司。
一节 管理幅度与管理层次
第二节 组织设计的影响因素分析
第三节 组织结构的常见形式
第四节 集权与分权
2
第一节 管理幅度与管理层次
3
一、组织与组织工作: 1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的 职务结构或职位结构 2. 组织工作(Organizing):
• • • 明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导 各个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有 关协调的规定。
4
•
3. 组织工作的逻辑过程
1.企业目标 2.实现目标的 政策和计划 3.明确所需要 的活动并加以 分门别类
4.根据资源和环 境把活动分成组
5.授权
6.权力和信息 关系的横向和 纵向协调
5
4. 组织工作前提因素
第一,企业结构必须反映目标和计划 第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员 作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达 到目标。 第四,以事和以人为前提的统一。
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（二）过分集权弊端 1、会降低决策质量 2、会挫伤下层人员工作积极性 3、会降低组织对环境的适应能力
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四、分权及实现途径 1、分权途径 （1）制度分权：把权力分到某个职位 （2）领导授权：把权力授予某下属
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2、制度分权与领导授权的区别 （1）分权是把权力分配给某职位； 授权是把权力委任给某下属。 （2）分权是相对稳定的、长期的； 授权可能是长期的，也可能是临时 的，也可重新收回。 （3）分权，权力下分，责任也下分； 授权，权力下授，责任不能下授。
5. 组织工作注意的错误思想
一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专 门化。 二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。
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二、管理幅度与管理层次
（一） 概念 管理幅度是上级可以直接而且有效指挥的下属的 人数。
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（二）幅度与层次关系
一般来说，规模越大，层次越多； 在组织规模一定时，层次与幅度成反比。
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第四节 集权与分权
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一、权力的性质 权力是一种影响力。 是管理者影响他人行为的能力。
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1、制度权：是管理系统授予某职位的权力， 实质是决策权。制度权只与职位有关。 2、个人影响权 因个人的品质、社会背景等而得到他人的尊 重和服从。 3、专长权 由于具备某种专门知识、技能而产生的影响 能力。
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第三节 企业组织结构
企业组织结构是指企业员工为实现企业目标，在 职务范围、责任、权力等方面进行划分而形成的 结构体系。 实质是企业全体员工的分工协作关系。
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一、直线职能制（Unity Form） 按职能划分部门，高层领导分管各部门
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1、优点： ①分工严密，职责明确。 ②各部门专业分工，工作效率高。
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（二）模拟事业部制 内部模拟独立核算。 适用于某些规模很大，不宜采用U型，但其生产连 续性很强，又不能采用真正M型的企业，如钢铁、 化工、水泥、造纸等。
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（三）矩阵结构 在U型结构基础上，结合横向的组织结构。 结构中的执行人员既受各职能部门领导，又受 工作小组领导。
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优点： 1、可以集中调动资源 2、可以加强职能部门的横向业务联系。 不足： 1、易产生临时观念。 2、易产生双重领导。 适用于新产品开发、大型工程项目等
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三、原则 1、因事设职与因人设职相结合原则 因事设职，使事事有人做， 因人设职，使有能力的人做真正胜任的工作。
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2、权责对等原则
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3、命令统一原则 ①任何一级组织都只能有一个人负责。 ②下级组织只能接受一个上级组织的命令。 ③下级只能向直接上级请示工作，不得越级，但 可以越级上诉。 ④上级不能越级指挥下级，但可以越级检查。
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1、优点： ①多元化与专业化相结合。 ②有利于发挥部门积极性，有利于高层摆脱日常 事务。 ③有利于培养具有全面能力的管理人才。 ④有利于分清各产品对企业的贡献 。
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2、缺点： ①易产生本位主义。 ②可能形成管理机构重叠，管理费用增加。
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被称为M形结构，主要用于大型企业。
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2、不足： ①高层领导易陷于日常事务。 ②高度集权，不利于发挥中层积极性。 ③部门协调难，易产生本位思想。 ④不利于培养具有全面能力的人才。
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被称为U型结构，适用于中小型企业。
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二、事业部制（Multidivisionnal Form） 按产品（地域）划分各部门实行分权化管理， 自计盈亏，单独核算，不具有法人地位。
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二、依据 1、战略 2、环境 3、技术
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4、规模与所处阶段 Thomas Cannon 组织发展五阶段的理论 ①创业阶段 ②职能阶段 ③分权阶段 ④参谋激增阶段 ⑤再集权
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随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：
• • • • 规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量激增
– Parkinson法则(1957，C. Northcote Parkinson) – 工作可以延长到完成它所需要的时间 – 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来 巩固他们的地位 – 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少了32 ％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人员却增加 了78％。
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（四）虚拟组织 美国艾柯卡研究所提出，“21世纪企业战略”报 告，构想了一种新型企业。以市场为导向的企 业战略联盟。 虚拟企业，不具有企业的实体，但具有企业开发、 生产、销售等功能。 实质：可以租借，何必拥有。
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特点： 1、卓越性：成员均具有核心竞争力，每一项功 能（流程）都是最优的。 2、机会性：成员关系是非制式的，是联盟、协 议关系，是变动的。 3、高科技性：成员的结合、运作，高度依赖信 息网络。 4、相互依赖性：成员以价值链整体利益为目标， 互补不足。 5、无边界。很难定义企业的边界。
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（四）影响管理幅度的因素 1、所处的管理层次，层次低，幅度可宽。 2、上级或下级的领导能力，能力强，幅度可宽。 3、工作条件，有助手，通讯条件好，可宽。 4、计划的明确程度， 明确，可宽。 5、工作环境，稳定，变化小，可宽。
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第二节 组织设计的任务、依据与原则
一、任务 1、提供组织结构图。 2、编制职务说明书
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（三）两种基本结构形态 1、扁型结构 特点：幅度宽、层次少。 （1）优点：信息传递速度快、失真少，有利 于发挥下属积极性。 （2）缺点：协调工作量大，不能对下属作详尽 的指导。
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2、锥型结构 特点：幅度窄、层次多。 （1）优点：可对下属作详尽指导。 （2）缺点：信息传递速度慢、失真也大，下属难 以发挥积极性