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绩效考核指标权重的计算方法-精品文档
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】内容如下-绩效考核指标权重的计算方法在企业人力资源管理中,有许多涉及到权重的设置，如素质评价、绩效考核等。
在一般的情况下，管理者都知道权重的重要性，但在设定权重时却往往会依凭自己积累起来的经验以及评价因素的定位来进行判断。
事实上，这种确定权重的方式存在很强的主观性，在实践中会导致一些不必要的偏差。
如何在设定权重时，既考量管理者多年来积累起来的经验判断，又科学客观地定位各评价因素，避免一些不必要的偏差，使评价结果更接近于实际情况呢？下面的几种方法，或许能给你带来一定的收获。
一、简单排序编码法这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。
比如在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。
然后将权数归一化，最后结果为A： 1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D： 3/(4+3+2+1)=0.3。
这种简单排序编码法计算权数的方法简单，但也存在主观因素，存在一定的不合理性。
但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。
二、倍数环比法倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。
这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。
以上述四个因素为例，如下表。
说明:表格第二行，0.3表示A的重要性是B的0.3倍；2表示B 的重要性是C的2倍，0.55表示C的重要性是D的0.55倍；1表示D本身。
绩效评价_精品文档
绩效评绩效评价的方法
相对评价（人与人的比较） 绝对评价 描述法
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（1）相对评价法
不是按统一的评价标准，而是根据部门或团队内 人员的相互比较做出的评价。 相对评价最大的问题是无法对一个人单独进行评 价，而且在绩效面谈时难以找出充分的理由向员 工说明最终评价结果的合理性。
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（2）绝对评价
①按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝 对标准评价他们的绩效。
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二、绩效评价主体的选择
所谓评价主体指的是那些直接从事评价活动的人 选择绩效评价主体的一般原则
（1）绩效评价主体所评价的内容必须给予他可以掌握的情 况。熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工 作的机会；
（2）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效 标准；
17 （3）有助于实现一定的管理目的。
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（五）评价者培训的实施方法
1。评价者培训的时间 管理者刚刚到任的时候 进行绩效评价之前 修改绩效评价办法之后 进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训。 2。评价者培训的具体实施形式 课堂讲授 绩效评价实战培训 绩效反馈面谈的实战培训 培训总结
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四、绩效评价方法的选择
（一）绩效评价方法的分类
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（2）评价对象
绩效评价一般包括两个对象：组织绩效和个人绩效。组织 绩效评价又可分为对于企业本身绩效的评价和对企业高层 管理者的绩效评价。对于员工或高层管理者的绩效评价关 系到奖惩、升降等人事管理上的决策。而对于企业绩效的 评价则关系到企业的扩张、兼并重组、业务收缩等经营决 策。
5
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（4）评价指标
10
*
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根据需要选择不同的切换方式，以更好地展现演示内容。
添加超链接
添加超链接
在PPT中，可以给文本、形状或图片添加超链接，链接到其他幻灯片、网址 或文件，方便观众进行交互和跳转。
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可以编辑和删除已经添加的超链接，保证演示的准确性和完整性。
插入音频和视频
插入音频
在PPT中，可以插入音频文件，如音乐、声音特效等，增加演示的氛围和表现力 。
根据布局，添加具体的图片和文 字内容，例如产品图片、功能介 绍、口号等。
04 设计海报样式
为海报设计合适的样式，包括背景 、字体、颜色等，以吸引受众的注 意力并凸显产品的特点。
制作教学课件
确定课件主题和内容
确定教学课件的主题和内容，例如 某一知识点、技能点等，并考虑课 件的目的和受众。
制作幻灯片大纲
的表现形式和动作时间。
调整动画顺序和时间
03
可以调整动画的播放顺序和时间，让演示更有逻辑性和节奏感
。
幻灯片切换效果
添加幻灯片切换效果
在PPT中，可以在不同幻灯片之间添加切换效果，如淡出、溶解、推进等，使演示更具流畅性和连贯性。
自定义切换声音和速度
可以自定义切换声音和速度，增加演示的趣味性和表现力。
和研究。 • 信息过载：PPT中包含大量的文字、图片、图表等信息，容易让观众感到信息过载和不清晰，因此需要合理
安排内容，避免过于复杂。 • 缺乏互动：PPT是一种单向的传播方式，虽然可以添加超链接、互动按钮等功能，但相比其他交互方式来说
，还是存在一定的局限性。
02
ppt的基本操作
创建幻灯片
1 2
05
确定培训资料 主题和内容
绩效管理与绩效考核——华为11-16精品文档
"top 20"
"the vital 70"
"bottow 10"
韦尔奇绘制的“ 活力曲线” 图
-----Jack Welch
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系
绩效诊断
要点： 该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面
绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。
要领：
绩 知识 效 诊 断 态度 箱
一、正确理解绩效考核的思想
案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误（续）
□□ 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； □□ 光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的
资源耗得精光的职员； □□ 要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人； □□ 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系
绩效管理的基本程序——三步曲：
绩效计划阶段 （明确绩效考核目标，即绩效目标＋衡量指标）
绩效辅导阶段 （设立监控点和信息收集、反馈渠道） 考核及反馈阶段 （对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段
绩效目标和改进目标）
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系
绩效计划阶段：制订目标
人事考核 （普及）
☆ 将考核作为绩效评价的 工具 ☆ 考核内容以绩效为中心 ☆ 目的在于强化成果导 向，推动员工务实、做 实，不断提高工作水平；
绩效考核 （优化）
（98年4月---2000）
☆ 将考核作为目标导向，考 核是一个管理过程 ☆ 增加了跨部门团队考核的 新内容,调整了考核体制。 ☆ 推动员工在目标指引下自 我管理，形成自我激励和约 束机制，不断提高工作效 率。
绩效与薪酬管理(第二版)第九章 见的几种薪酬制度-精品文档
岗位工资制的特点
(1)按照职工任职的岗位等级规定工资等级和工 资标准 (2)职工只有到高一级的岗位工作，才能提高工 资等级 (3)职工只有达到岗位的要求时，才能独立顶岗 工作
二、岗位工资制的形式
(一)岗位效益工资制 岗位效益工资制简称岗效工资制，是以职工 上岗的岗位劳动为主体，根据岗位的技术含 量、责任大小、劳动环境优劣来确定岗级， 以企业的经济效益和职工的劳动成果为依据 来支付劳动报酬的一种基本工资制度，是劳 动组织与工资组织紧密结合的基本工资制度。
第九章 常见的几种薪酬制度
教学目标
了解岗位工资制、年薪制的特点、适用范围
理解岗位工资制、年薪制的含义 掌握岗位工资制、年薪制的实施步骤
了解计时工资、计件工资的形式、特点, 掌握
计时工资、计件工资的计算
第一节 岗位工资制
一、岗位工资制的概念 岗位工资制，它是按照职工在生产经营工作 中的岗位等级确定工资等级和工资标准的一 种工资制度，是劳动组织与工资组织密切结 合的一种工资制度。
(四)岗位职能工资制
②在同一工资等级中，通过给不同知识、不同资历
和经验、不同技能或能力的职工规定不同的工资档 次，体现了对人力资本投资的承认、补偿和回报， 目的是要建立一种激励员工主动进行人力资本投资， 进而提高业务技术素质的新的机制。 ③在一岗多薪、上下等级交叉的岗位职能工资标准 下，职工工资的晋升有了多种通道，技术岗位的工 资完全有可能超过主管、超过直接上级，甚至间接 上级.
各地经营者年薪的支付与列渠道的规定
(2)武汉市 企业法定代表人的基薪收人由所在企业根据经营责 任书确定的标准，按月以现金形式兑付。年功收人 在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付。 ①上市公司企业法定代表人风险收入的方式： 上市公司企业法定代表人的风险收入由企业在收到 国资公司业绩评定书后的三个有效工作日内交付国 资公司，国资公司将其中30%以现金形式当年兑付， 其余70%转化为股票期权。
绩效考核四要素之绩效考核重要内容
绩效考核四要素之绩效考核内容赵国军，绩效管理专家，北京水木知行绩效管理咨询公司合伙人对部门进行考核，一般主要选择关键业绩指标，部门满意度指标、客户满意度指标等，对部门负责人进行考核，考核内容用对部门的考核再加上能力指标、态度指标等。
对普通员工进行考核，一般选择关键业绩指标、能力指标、态度指标等。
除了上述考核内容外，有些企业还会把一些日常的检查、评比结果等纳入整体绩效考核体系中，例如某超市企业的千分考核，综合测评等等。
例如表1是某设计院各个部门、各个岗位（部长、室主任以上）年度绩效考核内容及权重。
表1（一）能力态度指标1、能力指标能力考核是考核员工在岗位实际工作中是否具备相应的能力，考核人根据被考核人表现的工作能力，对被考核人做出评定。
工作能力指标可选择语言表达能力、书面表达能力、谈判能力、解决问题能力、工作效率效果、组织实施能力、协调控制能力、创新能力、决策能力、计划执行能力、领导激励能力等。
同样可以对这些指标作出评分标准，例如解决问题能力评分标准如表2所示：表2例如创新能力评分标准如表3所示：表32、态度指标工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。
考核人根据被考核人表现的工作态度，对被考核人做出评定。
工作态度可选择整理观念、积极主动性、责任感、劳动纪律、忠诚度、敬业精神、服务意识、学习意识、团队精神等。
一般对这些定性指标做出评分标准，例如积极主动性、学习意识评分标准如表4所示，有了这些评分标准，直线上级领导就可以很方便的对下属的工作态度逐项进行评价打分。
（二）满意度指标1、部门满意度指标部门满意度考核相关部门之间工作配合、支持、服务情况，通常有平级部门之间的满意度考核，下级部门对上级部门满意度考核，上级部门对下级部门满意度考核等。
平级之间满意度考核可以选择工作服务、工作支持、工作效率、沟通效果、承偌实现、建议采纳等上级部门对下级部门满意度考核可以选择工作响应与配合、内部管理水平、文件真实性、工作创造性、内部团结、大局观念、工作效率、地方关系等，例如表2-5是某集团公司总部部门对各个子公司的满意度考核“工作响应与配合”评分标准：下级部门对上级部门满意度考核可以选择工作指导、制度和标准制定、工作的计划性、工作协调、信息沟通与支持、服务意识、公平公正性、业务水平、工作效率、工作改进与提升等，例如表6是某集团公司子公司对总部部门的满意度考核“服务意识”评分标准：表62、客户满意度指标客户满意度考核由客户对相关人员进行考核，考核指标可以选择服务态度、交货时间、产品质量、售后服务等指标。
绩效目标_精品文档
绩效目标绩效考核的目的1、通过绩效管理实现公司目标绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。
比如，2023年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。
要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房(平均约20万元/套)。
如果一般情况下，一个客户只购买一套商品房，那么，每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。
假定一年三百个工作日，那么，他们平均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、与客户沟通等等。
否则，无法完成个人的销售指标，而公司目标也就难以实现。
因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。
2、通过绩效管理改善公司整体运营管理对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。
通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。
持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。
并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。
当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。
因此，1)考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段;2)考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认;3)考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。
精品文档18秋北交《 绩效管理 》在线作业二
倚窗远眺，目光目光尽处必有一座山，那影影绰绰的黛绿色的影，是春天的颜色。
周遭流岚升腾，没露出那真实的面孔。
面对那流转的薄雾，我会幻想，那里有一个世外桃源。
在天阶夜色凉如水的夏夜，我会静静地，静静地，等待一场流星雨的来临…许下一个愿望，不乞求去实现，至少，曾经，有那么一刻，我那还未枯萎的，青春的，诗意的心，在我最美的年华里，同星空做了一次灵魂的交流…秋日里，阳光并不刺眼，天空是一碧如洗的蓝，点缀着飘逸的流云。
偶尔，一片飞舞的落叶，会飘到我的窗前。
斑驳的印迹里，携刻着深秋的颜色。
在一个落雪的晨，这纷纷扬扬的雪，飘落着一如千年前的洁白。
窗外，是未被污染的银白色世界。
我会去迎接，这人间的圣洁。
在这流转的岁月里，有着流转的四季，还有一颗流转的心，亘古不变的心。
(单选题) 1: 为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，这种方法称为（）。
A: 总体评价法B: 座谈法C: 查看工作记录法D: 问卷调查法正确答案:(单选题) 2: 影响员工个人行为和工作表现的内部因素是（）。
A: 能力B: 机遇C: 人力资源制度D: 价值观正确答案:(单选题) 3: 对考评指标标准进行多种要素综合计分，不宜选用（）。
A: 简单相加法B: 系数相乘法C: 百分比系数法D: 几何平均法正确答案:(单选题) 4: （）比较适用于考评从事教学、科研工作的教师、专家。
A: 成绩记录法B: 短文法C: 劳动定额法D: 排列法正确答案:(单选题) 5: 绩效管理培训需求分析的结果是（）。
A: 绩效管理培训计划B: 绩效管理培训课程C: 绩效管理培训方案D: 绩效管理培训场所正确答案:(单选题) 6: 在一项旨在了解员工绩效提高程度对操作工人的考评中，以（）为信息的主要来源。
A: 主管B: 同事C: 员工D: 客户正确答案:(单选题) 7: 通过人事政策如奖励、晋级、升职、提拔、鼓励员工工作的策略，称为（）。
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一单元, 绩效管理的内容与标准
业绩考评
如评先、评劳模、干部等 对企业：实现企业经营目标 对员工：谋生、期望公平、 公正；被认可 需考评综合素质
能力考评
通过考评完善工作技巧、 提高能力。 企业：有能力者发挥潜能 业绩外在，可以测评 能力内在，考评困难，但 可以感知、觉察。
态度考评
能力转换为绩效的中介： 其他内外因素也影响绩效， 考评重点：认真、责任、 努力、热情、干劲、 服从等
可行性与实用性原则
时间、人力、物力、财力允 许，需要可行性分析：限制 性因素、目标与效益、潜在 问题分析
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对公司 改进绩效 培训员工 激励 人事调整 薪酬调整 考察员工绩效 员工绩效比较 对主管 帮下属建工作关系 绩效考评的作用 阐述对下属的期望 了解下属职责与目标 取得对公司的看法建议 解释薪酬处理的依据 对员工 了解职责、目标 获得主管认可 获得解释机会 了解政策及推行 了解公司前景 对评估有参与权
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业绩考评项目与重点
考核项目
任务完成度
工作质量 工作数量 研究能力 理解判断能力 计划能力 领导能力
表 4--1
重点考察的内容
是否以公司的战略方针为准则依照计划目标把业务完成，使其 成果的质与量均达到要求的标准
无论业务处理的过程或成果是否正确， 都达到了标准的要求， 可以信赖 规定期内的业务处理量或数据是否达到标准或要求的水平； 工 作的速度或时效的把握状况如何 为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成 果运用到业务上 是否能正确地把握工作中存在的问题，并作出正确的判断 为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析， 提出有创造性的方案或能结合工作环境和条件提出计划 为提高下属的知识，技能水平能否作出指导或启发，能否与下 属沟通，互信互赖， 同心协力工作，从而指导下属，统帅全局， 提高效率 为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各 种问题进行圆满的沟通，协调
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绩效管理的发展趋势
目标导向到过程监控 目标分解 全过程 单维评价模型 结果 到 双维评价模型 努力程度
报酬导向 到 发展导向
绩效管理 的发展趋势
单向评价到多向评价 单一 360度
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相关知识
1、多因性
产量、质量 原材料消耗 能耗、出勤率、团结、 纪律等
激励、技能 环境和机会
变化、成长 绩效性质 发展 和特点 2、多维性 3、动态性
1、基本 概念
2、五项 原则
第一节 绩效管理 的基本概念
3、绩效 考评作用
4、管理 职责
4
绩效管理的基本概念
绩效管理
以绩效考评制度为基础的人力资源 管理子系统。复杂有序的管理活动过程； 增强员工成功达到目标的管理方法； 强调结果导向、目标达成促进员工发展
绩效考评 是一整套结构化制度 衡量、评价员工工作特性 行为和结果，考察绩效 发挥潜力，促进 组织和员工发展
绩效管理制度 绩效管理的贯彻与实施
第三部分 参与者的培训与动员 参与者的培训与动员 绩效管理面谈 绩效改进方法
第四部分 绩效考评方法 行为主导型主观方法 行为主导型客观方法 结果导向型方法
第二部分 绩效管理系统 设计
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用与开发阶段
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第一节 绩效管理的基本概念
绩效管理制度 有些由专业人员设计，有些 由外聘专家设计，各有有缺点 应定期或不定期补充和修改。
必须遵从统一的原则，以 统一员工的意志和行为，使 各项生产经营活动和管理工 作有序进行。
应广泛征询各级主管和员工 意见，经反复调整和修改， 上报审核批准。获准后， 规定试行过渡期，使各级 主管逐步理解、适应、掌握 如发现重大问题，采取补 救措施。
相关知识
绩效管理是指 为实现组织发展战略目标，采 用科学方法，通过对员工行为 表现、劳动态度、业绩、素质 等进行考核、分析和评价，调动 积极性，不断改善员工和组织 行为，提高素质，挖掘其潜力 的活动过程 绩效管理是人力资源 管理制度的组成部分，也是 企业生产经营活动正常运行 的重要支持系统，由一系列 具体工作环节组成。 绩效管理范围 所有人员及活动过程， 全员、全面和全过程的 立体性动态管理。 绩效管理目标 改善组织氛围，优化作业 环境，持续激励员工，提 高组织效率。 绩效管理是一个将公司与 部门、员工个人目标紧密 联系一起，运用科学方法， 从程序导向到意愿、行为、 效果导向，从事前策划到 过程监控，从事后考评到 绩效改进的动态过程。 绩效管理过程的每一次 循环都将使组织或员工 迈上一个新台阶。
人力资源部门的管理责任
1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，向有关部门建议推广。 2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、 目的、方法与要求。 4、 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训 实施绩效管理的人员。 5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和 积累有关资料，提出改进方案和措施。 6、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出11 相应的人力资源管理决策
绩效管理与绩效考核知识培训
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案例：长江计算机集团的“末位淘汰”和“末位调整”制
观念：薪酬机制是催化剂，应与绩效管理协调一致 岗位工资分配办法： 以岗定薪 岗变薪变 共性 稳定
差异 激励
增效增薪 减效减薪 以贡献和实际作为岗位考核原则，实行“末位调整”和“末位淘汰”制。
对岗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工资
第二次降职，以此激发公司的活力 同时，公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的经济效益挂钩； 销售人员的待遇与企业整体效益。 对拔尖人才不搞终身制，每两年评选一次，落选者取消相应待遇。 不断以高科技人才来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制。
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本章概要
第一部分 绩效管理的 基本概念
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不同人员在绩效管理中的职责
人力资源管理人员 设计、实验、完善、建议推广 执行与示范 宣传、说明 督促、检查、帮助，培训 搜集、发现问题、记录资料 制定人力资源开发计划
领导和 直线管理人员
绩效管理的实施
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二单元, 绩效管理制度的基本内容和要求
（一）起草绩效管理制度的基本要求
绩效管理制度 是实施绩效管理活动 的准则和行为规范，以 规章规则形式对目的、 意义、性质特点、实施 程序、步骤、方法、原则 和要求的统一规定。
绩效考评的目的 考核员工绩效 建立绩效考评制度 认同、理解和操作绩效考评 改善考评制度 改善和提升公司绩效
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制定绩效管理制度的基本原则
客观的绩效管理标准 绩效管理活动公开化 引入自我申报机制 分阶段引入绩效评估
公开与开放原则
反馈与修改原则
定期化与制度化原则
五项原则
可靠性与正确性原则
可靠性即信度 （一致性与稳定） 正确性即效度 (测出想要测的内容)